浅谈工程量清单计价下的施工项目
成本管理
十六项目部 吴宇辉
一、项目成本管理常见问题
目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。
1、项目成本管理体制缺乏责权利统一
项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。
2、缺乏全员、全过程成本控制思路
长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。
3、缺少实际可以减少成本支出的具体措施
推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争。因此目前项目管理主要成本管理措施的问题有：一种情况，高调宣传节约增效，但如何针对清单收入做到节约增效则往往没有实施细则，可操作性不强；另一种情况，常常将成本管理简单看做是物料的低价买高价卖，不能反映清单计价下成本管理的全面性，科学性不强；
1、单价的固定性。工程量清单经投标人填写价格后成为清单报价表，招标人通过中标书的方式确认，工程量清单单价具有法律意义，不能随意变动。工程结算时，如果构成工程实体的数量与清单中的数量有差异，则以实际的工程量乘以清单中的报价构成工程结算价。
2、单价综合性。《计价规范》规定：“工程量清单应采用综合单价计价。”同时，还规定：“综合单价是完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。”以上条款衍生意义中也指单价中综合包含了该工程项目的责任、义务和风险。
3、工程量清单计价工程价款的构成。工程量清单计价工程价款构成包括按招标文件规定，完成工程量清单所列项目的全部费用，即包括分部分项工程费、措施项目费、其它项目费和规费、税金等。其中分部分项工程费基本为构成工程的实体性消耗项目，而措施项目费基本为实现实体而需要投入的实体或非实体性消耗。
四、工程量清单计价下施工成本管理
有了原则和对计价方式的理解，我们可以针对性的提出以下措施以保证成本管理目标的实现。
1、树立全员成本管理意识
工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，将成本分解、责任确定、效益分配及奖罚处理的系列措施贯彻到项目实施的每个人员。从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，力争人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱、不管投入产出，只管本职岗位、不讲补位配合的传统观念，树立成本和收益是人人都有责、人人得利的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2、完善机构，健全机制，强化全员参与和协作
工程项目成本管理离不开高效的组织机构，这个机构即要树立项目经理的成本管理的核心和决策地位，同时也要建立充分的分工、授权机制，使生产、技术、经营部门主管既各有职责又互相合作，既是项目经理的团队成员同时也是也要就业务成绩对企业各主管部门负责。施工项目在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算监控职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、安全等生产部门的落实作用，财务部门的保障作用，纪检部门的法律监督作用，才能确保责任成本控制系统不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。
3、加强工程量清单计价工程中成本构成要素的动态控制
工程量清单计价的工程, 工程造价在正常情况下已基本确定，只是当出现合同条件发生变化（如设计变更、工程量变动等）时，可按合同规定进行调整。工程量清单计价的工程成本控制的重点，是在工程造价已基本确定的前提下，如何对成本构成要素进行管理及控制。 （1）对人工费的控制
人工费在建筑产品成本中约占10-15％左右，并且随劳动力市场价格变化而变化。对整个施工期间所需发生的人工费作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。
首先应根据企业施工进度计划中劳动力消耗量计划，计算出各施工工序合理的用工数量，结合劳动力市场人工单价计算出总的人工费控制指标，并根据工程进度计划，将其分解到各月，形成每月的控制指标，在每月月末，对本月完成的各项工程用工数量与月初计算的控制用工数量对比，考核控制指标完成情况。其次在施工过程中，推行工序单价承包制，依据工程量清单及企业定额，科学、合理地测算每道工序的承包标底价，并引入竞争机制，在班组之间开展竞标，实行优胜劣汰，与善管理、单价低的施工班组签定每道工序的承包单价合同，以达到控制和降低成本的目的。另外，人工费用支出中，要杜绝工程量清单以外又无法签证的用工，因为这些用工是不能得到费用补偿的，这些支出意味控制指标的失控，也就会减少已取得控制成果。 （2） 材料费用的控制
材料费用在建筑产品成本中约占60-70%左右，是成本控制的重点。材料费用的控制主要应从“量”和“价”两方面进行。根据材料的供应方式不同，“量”和“价”的控制也有所不同。在“量”上，①在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工方案、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续，以免埋下质量隐患；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价 格。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。
在“价”上，①买价控制，通过采购过程降低材料单价来控制，对量大价高的材料，一方面要发挥企业集团化优势，通过集团采购（如有的材料是企业各分公司或项目都要用的，就可由公司组织，集体采购），降低成本；另一方面要尽量直接向厂家定购，减少中间环节，降低流通成本。对一般性的材料，要在保证材料质量前提下货比三家，以最低的材料价作为采购价格。同时，还应注意市场
信息，随时掌握主材的变化趋势，争取在价格对自己最有利时与材料供应商签订合同。坚持“质量择优、价格择廉、路途择近”的原则，以降低成本；②考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。③如果市场材料价格已高于投标时考虑的材料价格风险，那么就应及时与业主协商，争取重新签署一个新的材料价格。
此外，对业主供应的材料，重点放在“量”的控制上，要确保足斤足两，并严把质量验收及材料入库环节。另外，在施工过程中，还应积极推广新技术、新工艺、新材料，通过改进施工技术，达到节约材料的目的。月末应把控制后的材料用量和价格同工程量清单上的数量和价格进行对比，考核实际效果，对超控部分要落实清楚，找出原因，并提出解决方案。 （3） 机械使用费的控制
机械使用费在建筑产品成本中约占5～10%，机械使用费的控制，①主要是控制使用机械的台班数，应根据施工现场具体情况，合理布局、精心安排、充分利用各种机械，使其不超过工程量清单中的机械台班数。②充分利用现有机械的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。③注意技经结合的方案分析，通过方案对比选择租赁还是购置，通过方案组合挑选最优化的设备配置。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。⑥对主要部件及其保养情况建立档案，保证设备寿命、提高残值。 （4） 管理费的控制
成本费用除人工费、材料费、机械使用费等直接成本外，还有综合费（包括管理费和利润）、风险金等其他成本费用。这部分已综合在了工程量清单的各子项的综合单价之中，中标后已成既定的数，①在施工过程中应重点注意管理费用的节约，制定切实的预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续；提高管理人员的综合素质，作到高效精干，提倡一专多能。②对办公费用的管理，从节约一张纸、减少每次通话时间等方面着手，精打细算，控制费用支出。③对于现场经费管理也是一个重点，调整施工方案、控制试验费用支出；精心安排施工，减少水电费用支出，现场合理布局使其既能满足施工现场的需要，又能满足文明施工的需要，同时减少现场经费支出。
（5）项目措施费用的控制
清单中的措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。内容包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费等。其费用是由施工单位根据工程具体情况按可能发生的措施项目进行的报价。因此，在施工工程中，一方面加强技术与经济的结合，编制出既切实可行又
能节约各项措施费用的施工组织设计和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置图，尽量减少临时设施费用，合理布置材料堆场，尽量避免二次搬运；同时加强工人的安全文明意识教育，防止安全事故及城市罚款等不必要支出的发生。 （6）设计变更和工程签证的控制
施工过程中，按照建筑施工合同的约定，因设计文件或技术规范修改或业主需要，可对原工程设计进行变更。相应的，施工方在接到工程师（合同中约定的）的变更通知后，对因设计变更而导致的工程任何部分的标高、基线、位置、尺寸的改变；因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变；因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变以及为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作等都应作出相应的价款变更。 同样对施工图以外的内容及停水、停电，或因业主提供的材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证，并按合同约定，及时办理价款的确认。加强设计变更和工程签证工作是施工企业经济活动中的一个重要组成部分，它可防止应得效益的流失，反映工程真实造价构成，对施工项目管理来说更显得重要。
4、成本管理工作中的一些有效思路
以上从四个方面谈了施工项目成本管理，相辅相成，缺一不可，但还需要结合具体问题具体分析，灵活运用风险转移、技经结合、价值工程等途径来促进成本管理的最优化。例如在笔者经历的市中心某框剪结构写字楼工程中现场十分狭窄，钢筋原材加工、码放、二次搬运和班组交接均会导致损耗率的提高，对比企业内类似工程经验钢筋损耗率在6-8%，也即是每吨成型钢筋价格中净损耗费用160元/吨（加工损耗为280元/吨，废料回收残值约120元/吨），加上钢筋后台加工费180元/吨，每吨成型钢筋比原材增加340元/吨；而通过技经分析，决定钢筋工程采用场外加工方式供应。通过市场招标，选择北京物协公司供应成型钢筋到场，由于其规模化的库存和生产能力了稳定了原材价格和降低加工成本，每吨成品按钢筋市场约定日期供应价格加220元结算，每吨降低费用120元，共节约成本25.33万元；此外合同约定日期结算价格低于供货当期市场价格平均约110元/吨，节约成本23.22万元。另如在某公建临设工程中，对于办公及生活区用房搭设没有简单按照彩钢板房或是砌块砌筑方案执行，而是把各种用房如办公室、厨房、库房、宿舍的功能进行分析，结合彩钢板、水泥预制板、砌块及各种家具的成本进行价值工程分析，计算确定各用房结构选择和内部设施的投入，确定租赁或购置形式，达到即能满足工程需要又不造成浪费，从而有效控制成本的目标，此工程临时用房2600平方米，投入仅48.60万元，仅占工程造价的1.15%、全部临设收入的32%，对比同类工程50%以上的投入水平，成本控制效果良好。
综上所述，清单计价模式下成本管理充满挑战，但我们遵循科学管理的客观规律，发现问题、分析问题再到解决问题，通过施工项目全员努力和制定针对性的新措施、新机制，那么项目管理就会有新机遇，就会在市场竞争中走在前列。
（完）
