从2005年到2012年间，中国交通建设集团有限公司资产总额由727亿元增长到4484亿元，增长了5.2倍;实现利润总额由29亿元增长到153.3亿元，增长了4.3倍，实现了跨越式发展。2012年，公司跻身世界500强第216位;位居ENR全球最大225家国际承包商第10位，连续6年位居中国上榜企业第1名。
中国交建(601800,股吧)要做“百年老店”，就需要不断提升企业管理水平和发展水平，提升企业核心竞争力和国际竞争力，增强“活力、影响力和控制力”，打造“五商中交”，用实力赢得市场。
“五商中交”战略内涵及提出原因
2011年中央经济工作会议提出了“顶层设计”概念，顶层设计是高层对改革理念的总体构想，也是企业破解发展问题的钥匙，对中交的转型升级尤为重要。中国交建提出了自己的顶层设计：打造“五商中交”，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。打造“五商中交”战略的内涵
“商”强调的是综合运作实力、统筹发展战略、产业升级再造、价值链高端运作。“五商中交”所涉及领域都是公司多年积累和实践摸索形成的核心优势产业板块。打造“五商中交”是继承创新公司多年发展成果，整合升级现有产业板块领域，重组再造新的价值链条。根据 五个领域的不同特征结合中国交建的优势，我们提出的“五商中交”基本战略构想涵义如下：
打造全球知名的工程承包商，需要具备五个核心能力，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成的战略联盟能力，大型复杂性工程的集成化管理能力。中国交建初步具备这五个方面的能力，但尚有很大提升空间。
城市综合体开发运营是传统地产开发的升级。中国交建要紧紧抓住城镇化建设带来的发展机遇，进一步将公司打造成集“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”等“五位一体”的城市综合体开发运营商。
中国交建房地产开发要走一条特色的道路，发展成为特色房地产商。要推动房地产开发与集团“大土木”、“大海外”相结合，吹填造地、基础设施建设与房地产业务协同发展。要进一步加快形成交通基础设施投资产业，打造基础设施综合投资商;不断优化投资业务结构和地区结构，促进长、中、短期投资业务协调发展，注重在沿海地区和中西部地区，经济发达地区和发展中地区业务协调发展，针对不同地区特点发展不同类型投资业务;要不断加强投资模式和融资模式创新，积极实践和探索投资模式和融资模式。
港口机械要紧紧抓住全球节能环保趋势，抓住港口自动化和船舶大型化趋势，持续科技创新，打造安全、高效、绿色的集装箱机械，推动港机产品的升级换代，确保港口机械在世界行业中的绝对领先地位;海工装备要立足长远，打造优质可靠的国产海工配套件，打破国外技术垄断，形成品牌优势。从而打造海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。打造“五商中交”战略的原因
首先，打造“五商中交”是续写辉煌中交的必然选择和共筑辉煌中交的重要路径。培育具有国际竞争力的企业必须在适当时机进行准确的战略升级。当前，中国交建面临的综合环境发生了深刻变化：要素成本上升、技术来源出现变化、国际竞争对手更加关注，这是外因;前几年整合优势所释放的聚变效应正逐渐减弱，公司提出调结构已有时日，但老问题并未解决、新问题已有苗头，这是内因。必须要通过改革、创新、调整、提升，通过打造“五商中交”注入新动力(310328,基金吧)，方能重新激发活力，提高企业竞争力。只有这样，才能真正把握机遇、找准方向、续写中交辉煌。
其次，“五商中交”是对中交以往发展的历史继承和创新提升。
利弊共生不仅是社会，也是企业发展中客观存在的普遍规律。公司从2005年合并重组至今，保持高速发展并成功迈入世界500强行列，实现了从成长期逐步向成熟期的迈进。伴随成长而来的一些发展中产生的问题和矛盾也越发凸显出来。这些问题的存在就要求中国交建寻找发展新路径。
中国交建一方面要客观认识到企业当前所处的这个阶段以及其内涵本质，继续全面发掘支撑公司平稳较快发展的综合潜力，进一步释放重大改革带给企业的发展红利，解决“成长的烦恼”。另一方面针对内外变化，强化顶层设计，实现组织再造和管理提升，将产业链转变成价值链。只有这样，才能继往开来，打破天花板，进入新天地。
再次，“五商中交”是对中国交建转型、升级和高质量发展的内在要求。
实现升级发展，没有固定路径可走，没有现成模式可资借鉴，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险，实现升级成功。只有强化观念创新，切实加快由速度规模向质量效益转变，由要素驱动向创新驱动转变，才能实现产业升级、企业升级。要加快创新步伐，着力实施科技创新、管理创新、产品创新、市场创新和商业模式创新，增强升级的活力。要努力培育尊重创新、鼓励创新、崇尚创新的创新文化(300336,股吧)，不安于现状、不固步自封、不墨守成规，形成良好的创新氛围。
打造“五商中交”是由量变到质变：是从外延型增长向内涵型增长升级，是从低劳动成本支撑向高技术支撑升级;是从单纯的工程施工向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级;是从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级;是从以国内市场为主，向国内国际两个市场并举转变升级;是从由一头独大的“承建商”向
总揽全局的“投资商”、“承包商”、“制造商”升级。我们只有牢牢把握高质量发展这一本质要求，才能真正实现转型升级。
打造升级版中交，既是系统工程，也是持久之战，同时还是一个渐进的过程。升级版中交，是硬实力和软实力的全面提升，是企业发展和职工发展的有效统筹，是技术水平、产业结构、产品档次、商业模式、企业声誉等方面的全面升级，是涉及企业生产经营整个体系和各个环节的系统工程。
要实现这些目标，必须要完善符合市场经济规律的体制机制，在更宽领域、更大纵深推进体制机制创新，解决影响和制约企业科学发展的突出矛盾和问题，因此必须科学统筹，系统规划，循序渐进，切实提高发展质量和效益，建立管理改善和管理提升的长效机制，不断提高管理效率、效益、效能。
中国交通建设股份有限公司承建的世界第一大斜拉桥——苏通大桥 中国交建/供图实现“五商中交”战略目标的路径
打造“五商中交”，实现升级发展，根本的方法或路径是创新改革，需要把创新的活力和改革的红利有机统一起来，形成新动力。当前要着力通过科技创新和体制机制创新，激发活力和优势，让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出。同时要根据市场、根据发展实际、根据发展目标，来调整企业组织架构、调整资源配资。当前我们提出适应性组织建设，一是根据市场需求调整组织架构，二是理顺公司组织架构和业务关系，三是通过组织架构调整来优化资源配置。“五商中交”是战略性的规划，也是一个系统工程，需要全方位立体推进。还必须在企业文化建设、海外市场拓展和基础管理提升等方面上做足工夫。
适应性组织建设、产业链转化为价值链
适应性组织建设，就是着眼于研究公司管理体系，通过规范系统的管理体系推动业务发展、发挥企业内部的协同效应、有效防控风险。通过适应性总部建设，打造责任体系，优化考核导向，逐步形成“比较优势突出、差异化显著、专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体。
适应性组织建设基本成型。适应性总部打造总部“六个中心”即战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心。发挥总部“六项职能”即战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持。随着总部建设的推进，总部还将在统一品牌形象、形成中交主流文化方面发挥主导作用。通过适应性总部建设，最终要形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。
中国交建正在通过建立完善事业部和区域总部，构建发展责任体系和管理责任体系。发展责任体系是事业部、区域总部及子公司共同构建的责任体系，由海外业务发展体系、传统业务发展体系、投资业务发展体系、房地产业务发展体系、区域市场发展体系“五大”发展
体系构成，改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法，形成事业部、区域总部为主导，事业部、区域总部、子公司共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。管理责任体系以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体，形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合，职能部门、事业部、区域总部三位一体，“责、权、利”相互统一，决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。
将产业链转化为价值链，打造生命共同体，只有发挥产业链优势，才能高起点切入新领域。当前，国内外各大建筑企业都在调整结构，力求更宽的经营领域，尤其是积极寻求城镇化发展机遇。打造“五商中交” ，需要突破地域、板块、行业限制，加强经营业务活动的整体联动，高端切入新领域。这就要构建高效的策划体系、运营体系、管理体系，不断挖掘整合资源，培育新专业、新技术、新模式，打造合力、抢滩夺点、合理布局。
加强企业文化建设，提供长效机制和精神支撑
任何一个获得成功的、保持基业长青的企业必然有着优秀的企业文化。要建设更加和谐统
一、更具凝聚力和价值创造力的中交主流文化，形成生命共同体文化和理想共同体文化。推进文化深度融合，实现同心同德、同向同行。
中国交建由中国港湾、中国路桥及中房集团合并重组而成，旗下既有百年老店，也有共和国长子;既包括不同类型企业，也涵盖不同行业;既有新力量不断加入，也有新产业正在成长。中国交建企业文化建设要实现深度融合，形成更具凝聚力的中交主流文化。一是要坚持“让世界更畅通”的企业愿景，既让外在世界更畅通，也让员工内心世界更畅通。企业文化建设要着眼于消除过分强调局部利益的狭隘观念，消除“鸡犬相闻老死不相往来”的山头意识，消除内部“集而不团”、“团而不集”的文化性梗阻。二是要继承创新建设企业文化体系，强化中国交建核心价值观的再学习、再推广，进一步塑造中国交建统一品牌。三是以总部改革、区域总部和事业部建设等重大战略举措为契机，深化企业主流文化建设。要加快文化基因重组，崇尚价值创造、基业长青。
中国交建正在经历着深刻的嬗变，当前正在由工程承包商向投资商、开发商、运营商转变。这就要在继承中国交建优秀的工程师文化基因基础上，不断吸收现代商业文化，实现由“技”到“商”的文化再造。“插下旗子干活，干完了拔起旗子走人”，这是施工企业的根本基因。实施新的企业战略要培养与之相适应的企业文化， 一句话，就是要崇尚长期价值创造、基业长青的文化现代商业文明。要坚守原则，做规则制定者、财富创造者、市场创新者。
要促进文化重塑梦想，履行央企使命、社会责任。
文化重塑梦想，中交梦要承载央企使命。中国企业在国际化发展进程中，将要涌现一批全球顶级企业，中国交建的发展要立意高远，率先建成世界一流企业，寄予着中交人的理想，
也寄予出资人的要求。通过不断提升企业核心竞争力来提升国家竞争力，是中国交建应有的国家责任和民族责任。中交梦要承载社会责任。要全面履行企业社会责任，做优秀的全球企业公民;要打造中国交建与股东、员工、客户的利益共同体;要全面关注利益相关方诉求，创造社会价值，在推动人与自然和谐发展上做出应有贡献。
拓展海外市场，提供发展空间
要打造“五交中交”，建设世界一流企业，就要加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。
打造“一体两翼”平台，激发发展动力。中国交建成立海外事业部，打造“一体两翼”的发展平台和管理平台。“一体”就是中国交建，实现形式是海外事业部，海外事业部是集海外发展责任和管理责任为一体; “两翼”就是中国港湾和中国路桥。要把中国港湾和中国路桥打造成平台公司，以海外事业部为核心，同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。提升全球资源配置能力，夯实发展基础。要将中国交建国际化经营与结构调整、转型升级紧密结合起来，逐步做到全球配置资本、人才、研发等各类资源，拓展发展空间，提高发展的质量和效益。第一，要盘活用好海外已投入资源，提高投入产出率;第二，要通过机制体制的调整，调动各单位积极性，配置优质资源“出海”;第三，积极引导平台公司与专业公司联合建立海外根据地，使区域化资源配置更加合理高效;第四，注重广泛合作，构建行业全球建立全球互利共赢的竞争联盟。
创新发展理念，提高发展绩效。充分利用国家“走出去”系列政策的支持，认真研究东道国的实际需求，努力为其提供从项目策划到融资安排、规划设计、项目管理及项目建设运营、维护的“一条龙”服务。要站在海外发展全局高度，统筹区域化管理，建立有序开发格局，要继续巩固亚非传统市场，开拓欧美新兴市场;加大向产业链上游的设计、咨询转移，引领设计、疏浚板块全面走出去，扩大国际市场份额。充分发挥中交国际投融资平台作用，将各海外子企业从资源开发、基础设施建设到产品运输与销售组合成完整的产业链，真正形成整体竞争优势。加速与东道国经济社会发展的融合，积极履行社会责任，真正扎根当地社会，实现绿色、可持续发展。
提升基础管理，提供持久动力
中国交建要以提高发展质量和效益为中心，推进管理提升，全力推动公司实现集约发展，为打造效益中交奠定坚实基础。
推进管理提升，就是要加强标准化、制度化、流程化、信息化建设，加强集中采购。这是企业发展的基础，也是企业能够平稳有效运行的必要条件。
加强风险管控，做到“居安思危”是当下企业发展非常重要的内容。近年来，公司风险管控水平取得了明显的提升，但与世界一流企业相比，与战略发展目标的需求相比，公司在
风险管控的思想理念、方法手段、制度体系和技术人才等方面还存在着一定的差距。“十二五”期间，公司将“风险控制中心”的功能定位在总部及二级总部落地，切实把风险管理与各项经营业务特别是关键业务环节紧密结合。
具体而言，就是进一步完善风险管控体系建设，提升风险管控体系的覆盖面及有效性;进一步健全风险评估机制，加强“企业体检”，尤其要对“三重一大”、高风险业务、重大改革以及重大投资并购等重要事项建立专项风险评估制度，及时捕捉、发现风险苗头;进一步强化风险管控的过程管理，定期分析公司运营中面临的风险因素，制定风险防控的应对策略和解决方案;进一步探究风险管理的信息化方式，构建与业务信息系统无缝对接的风险管理系统，借助信息化实现风险的全业务链管理，提升风险管控的效率和水平。
