监理部年终总结 刘大超
2015年是公司改制的第十个年头，是公司发展的一个里程碑。十年我们取得了累累硕果，同时也面临着一些新的问题和特点。
1、人员数量大幅增加,管理问题凸显。
改制10年来，我们完成了量的积累，公司人员从40人发展到200多人，监理部从最初的11人，发展到现在的100多人，人员数量扩充10倍，监理业务完成量也成几何倍增。
随着人员的增多，如何能调动所有人员的积极性，高效、高质量的完成工作、培养员工爱岗敬业精神变成了一个很严肃的问题。以前10个人的时候，大家每天都在领导的视线范围内，但现在人多了，领导就没那么多的精力去管。现场就存在吃大锅饭，干多干少待遇差不多，遇事互相推诿，做事不积极不认真，混日子的现象。同时也存在部分员工家庭环境较好，没有好好工作的动力，管理起来比较费劲的情况。
2、外阜项目增多，逐渐成为公司发展的重心。
我们原来无论监理还是造价咨询业务都是以炼油厂为主，外阜项目为辅的模式，但石炼化经过多年的改扩建，以及800万项目结束，厂内工程量大幅减少，厂里的工程量已经不能满足公司发展的需要。我们要想做大做强，和其他监理公司一起到外面广阔的市场去争夺一份蛋糕，就需要对我们自己有更高的要求。从2015年开始，外阜项目开始多于厂内的项目，成为监理工作的重心。
3、外部风险加大。
如今国家明确把监理责任写进法律。近年来工程质量、安全问题频发，导致对事故以及问题处理变成人们关注的焦点。从华夏海南洋浦成品油保税库项目事件、清华大学附属中学体育馆及宿舍楼工程“12.29”重大生产安全事故、山东PX项目爆炸事故等项目的处理结果看，目前对监理企业及个人的处理都是非常严格的。同时，业主对监理的要求也是越来越高，越来越严格，以及中国工程市场的不规范，造成我们面临很大的经营风险。
外阜项目的增多，越来越严峻的外部环境，越来越多的人员，针对以上特点，要想稳定健康的发展，同时又控制风险，就需要我们把这10年的经验和教训好好的总结一下，加强管理、解决问题、规避风险。
所以，2016年将是转变的一年：
1、我们的管理方式要转变，思想观念要转变。我们有必要梳理一下风险，总结一下如何控制风险。通过华夏海南洋浦成品油保税库项目事件、清华大学附属中学体育馆及宿舍楼工程“12.29”重大生产安全事故、山东PX项目爆炸事故等项目的经验教训来看，多年来延续的主要以“人制“的管理模式已经不适应目前的管理需求，我们目前的管理模式面临很大的风险，说严重点，有可能一着不慎，满盘皆输。
项目部的管理只依靠一个全能的总监，依赖于总监的管理水平和个人素质，总是避免不了问题的出现。所以我们要改变“人制”的管理模式，以制度去管理。建立一个合理的监理部内部管理制度，弥补人制的不足。
2015年监理部已完成监理部文件表头及编码规定、监理部声音、影响资料、大事记管理办法、监理部关于项目监理机构设施、物品管理办法、监理部关于项目监理机构驻地管理办法、技措项目管理流程等一批内部管理制度的编制和试运行。2016年将继续对上述管理制度进行完善、定稿、执行。同时，组织相关人员和骨干力量讨论目前管理上面临的问题以及解决办法，编制和制定如监理工作手册（包括与业主和施工单位在工作中常见问题的解决办法）、收发文管理规定、质量管理规定、进度控制管理办法（已有表格）、焊接管理（王集英）、项目负责人答疑、体系运行管理等一系列专业管理制度。编制这些制度的同时也是对员工最好的一次培训和宣贯。争取项目部的管理向标准化方向迈进。
2、模板化。不断总结经验，在工作中好的经验要固定下来，变成模板。2015年，监理部组织编制了技措项目监理规划模板、施工方案模板（参考和审核用）、项目基本信息数据统计表、进度控制表、HSE检查与问题统计表、质量检查与问题统计表、周报模板、月报模板、检修表格模板等。
3、明确责任与考核标准，加大考核与奖励力度。2015年我们编制了监理日志考核办法，编制了监理部对各项目部、总监的考评办法初稿。2016年我们计划加大对项目部的考评力度，分级管理，由监理部完善对项目部的考评细则，划分等级，每3个月对各项目部进行一次考评，考评结果报公司领导，项目部的奖金发放与评级挂钩。同时完善对总监的考评办法，完善总监评分制，总监的考评与项目部的考评挂钩。
加强对外阜项目的巡检和抽查的人员力量，切实落实每3个月对各项目部检查一次的要求。这样既可以解决项目上的问题，使项目部奖金的发放更合理，达到促进员工积极工作、改进工作的目的，又可以赢得业主的好感，展示公司严格管理的形象，同时加强与业主的沟通。
4、充分发挥总监负责制的管理优势。
2016年，我们计划采取一系列的方法（包括加大总监对员工奖金考评额度，维护总监权威等），在给总监更大的管理压力的同时，给总监更大的自主权，发扬总监的主观能动性，辅以标准化的管理制度，加强总监的责任心和荣誉感，充分发挥总监负责制的优点。 以总监为核心，建立相对固定的项目管理团队，适合与每个总监搭配的核心力量尽量不做调整。组建项目部要合理，不能为了凑人数。最好是
3、
4、3的结构，保证项目管理机构是积极向上的。（
3、
4、3结构意思就是核心人员3人，是总监选定的比较适合总监自己管理风格的骨干力量，4是专业力量，最后的3是新人，或是一些能力、经验等方面相对较差的人员，通过这种搭配的带动作用，保证整个项目部是积极向上的，这也需要我们仔细做工作，确认一下哪些人和哪些人是适合搭配和合作的）
加大对总监的培训，在交际能力、管理经验等方面也可以互相交流经验，年底有时间办办讨论会等等。达成共识的东西，总结一下，写进监理手册。
5、对于炼油厂内项目：实行项目负责人制和专业负责人制度。提高负责人的待遇，避免现在出现的吃大锅饭，干不干活都一样的局面，这样会打消了员工进取的积极性。同时把专业负责人纳入管理的一部分，有利于将来向总监的培养和发展。
2016年，炼油厂机构改革、管理模式重大调整，外阜项目增多，成为监理工作的重心，成为公司做大做强的主战场等等这些变化，也在激励着我们不断改进自己，去适应市场发展的需要，希望在这些变更的洗礼中，我们能变得更强。目标远大，我们才能飞得更远。也希望通过我们的努力，在下一个十年，我们能实现我们在十周年年会上提出的目标，做中石化一流的监理公司。
