我的ERP实施总结
成功的人都一样，失败的人各不相同。笔者作为某国企ERP实施团队的一员，用了将近3年的时间，见证了整个项目的实施过程。心里一直有一种冲动，把自己的实施经历记录下来，虽然我们的项目像大多数项目一样以失败告终，但我想能够对所有正在实施项目和即将实施项目的公司有所帮助。
一、项目基本情况
ERP软件：瑞典IFS2003版
实施单位：有四十多年历史的国有工程机械制造企业 实施顾问：IFS公司
实施团队：总经理、技术副总、项目组 实施时间：03年底至今 主要人物介绍：
总经理：99年上台的总经理是一个不到40岁的女强人。84年正规大学毕业，后在同济大学修读过MBA学位，思想开放，做事强硬，雷厉风行，可以说是一个知识型的女强人！
技术副总：40多岁，名牌大学毕业，比较儒雅，典型的中国传统男人！
项目主任：同济大学研究生，30多岁，做事认真负责，比较坚持！
二、实施过程及失败原因分析
实施前期：
公司是一家亏损的国有企业，有职工1000多人，年销售收入4亿左右。自99年一笔大单出口以后，公司扭亏为盈，03年经济景气的时候，公司的产品供不应求，由于公司当时的现金流出现好转，再加上公司老总的一再坚持下，公司做出了实施ERP的决定。在项目前期，公司主要考察了用友、思博、金蝶等厂商的软件，最后结合自己的实际情况，选择了瑞典的IFS软件系统。从我个人来讲，我一直认为公司能够选择IFS公司的产品是其做出的最明智的选择，原因如下：
1.IFS公司总部在上海，有问题的时候解决起来比较方便。
2.咨询的费用比较便宜，我们整个实施费用加起来还不到100万，实际支付给咨询公司的现金还不到50万。
3.IFS公司软件的制造和采购模块的功能比较强大！而且公司也打算将我们作为一个典范来好好做。
但在实施前期，我们就犯下了很多失败项目的通病，培训太少！除了老总是满腔热血之外，别的高管和中层了解得并不多！而且由于是国企，很多中层和高管就是有一些意见，也从来不提。
实施中期：
经过项目的前期选型，最后公司成立了项目实施小组，实施小组的人员基本上都是刚毕业的大学生，不过说实话，公司除了这些大学生是公司最好的能够利用的资源之外，别的公司同仁的素质和水平也根本达不到实施的要求。项目的主任是一个很能干的人，可以这么说，如果没有这样一个能干的人，公司的项目也许在上线之初就会夭折！但同时我也迷茫，如果不是有这样一个能干的领导，项目早点夭折的话，对公司来说是更好的一件事呢！ 在经过公司近半年的准备之后，公司于04年初上线了分销模块的采购和库存，在04年中的时候又上马上了制造流程，同时在04年底的时候开始准备财务基础数据，在05年7月份的时候上线了财务模块。实施前期，笔者并没有全程参与，在整个实施中期，作为财务实施的主要负责人，具体实施过程不一一详述，笔者有许多失败的感受，想与大家分享。主要如下： 1．“一把手”工程名存实亡
都说ERP实施是“一把手”工程，在这点上，公司刚开始时也确实是比较重视的。所以成立了总经理直属管理项目的管理架构，但随后总经理由于分身无术，就直接把项目转到了公司的技术副总身上，由于技术副总对ERP项目也比较支持，按理说也应该不产生什么困难才对。随着实施的推进，反对的呼声越来越高。副总就有点招架不住了，总经理有时候会来直接指挥，但推进的力度显然不够。再加上到最后，下面很多领导互相勾结，老总已经听不到真正的项目实施情况了！所以“一把手”工程也就名存实亡了! 2．项目组人员流动过大
整个项目组，包括实施方和我们公司来说，流动都过大，刚刚进公司的这些大学生都挺认真地在学习ERP，而且很多人也都是在努力的想把项目做好，但由于公司地处上海，一些低素质的上海人的排外情结是出了名的。所以很多大学生在部门里的情况并不好过，经常听到一些上海同事的冷言冷语，同样，项目经理由于不是上海本地人，一样也是在中层队伍里遭冷遇，遭暗算。同时，由于单位效益不好，项目实施人员的付出和收入严重不成正比。所以没过多久，那些对ERP有真正了解的大学生就开始跳槽，项目的情况也就越来越糟。实施方也面临同样的问题，几个对公司情况熟悉的项目的实施经理跳槽之后，这个项目想做好都难！
3．公司没有相应的资金做支持
项目的实施，是需要大量的资金的，所以在上线之初，就应该预算足够的资金来支持项目的运行。不然到最后就会搞得很被动。所以到最后我也支持我们公司真的不适合做ERP了，因为项目的实施，不光是前期的硬件投入，特别是国外的软件，基本上都是按天数来结算的。刚开始预计的实施天数基本上都不够用。所以增加费用是再正常不过的事情了！在公司内部，也是需要很多人多付出很多心血的！拼命加班的结果却得不到回报，还净是反对者的冷嘲热讽，而这个社会又不能离开金钱，所以说，没有资金支持的项目肯定是做不好的！ 4．公司的管理混乱
我们公司是一家老国企，公司是不缺少规章制度和流程的，而且严格来说，我认为很多规章制度和流程也是比较科学和先进的。但公司就是缺乏执行力。很多制度和规章都是摆设。是拿给外人看的，所以刚开始实施方做流程重组的时候，觉得很有希望把项目做好。但真正实施以后，后面的特殊情况就太多了！而且很多业务流程有的在系统内，有的在系统外走，整个项目就很难控制了！造成了项目的一片混乱。
三、ERP实施注意事项
总之，虽然我们的项目实施的不够成功，但笔者认为有些因素是实施ERP很重要的因素，希望能够引起大家的注意。 1．
项目一定要“一把手”主抓。
2．
公司一定要有比较雄厚的资金做支撑。 3．
项目组的人员一定要保持稳定。
4．
一定要提早培训，等公司大部分人都接受项目了再上线，不能贸然激进。同时，在实施的过程中，一定要及时剔除实施过程中不合适的内部“声音”。 5．
业务流程重组一定要跟上项目的实施。
