篇一：岗位标准化作业流程培训总结
双马分厂员工岗位标准化作业流程培训工作总结
双马分厂员工培训工作紧紧围绕宁东洗煤厂培训要求，以岗位标准化作业流程培训为主线，以提升分厂员工操作技能为重点，创新培训模式，较好的完成了分厂员工岗位标准化作业流程前期培训工作。
一、培训工作开展情况
10-12月份分厂共举办岗位标准化作业流程培训培训班3期，累计培训180人次。10月份对电钳工，运转岗、集控员培训一期后进行笔试考试，成绩记录在册，培训30人；11-12月电钳工，运转岗、集控员培训，现场实操随机抽查进行考核，培训累计共60人。培训工作全部按计划完成。
二、建立健全培训管理制度，夯实员工培训管理工作
（一）建立健全新入厂员工培训管理制度。制定新入厂员工培训计划、实施方案，成立由厂长任组长的培训管理领导小组，明确职责。并根据新员工培训掌握情况开展阶段性培训，以制度为引导规范员工日常培训行为。
（二）不断强化培训管理的实效性。培训管理员及分厂领导通过问答、讨论等形式不定期对员工培训情况进行抽查、考评，确保培训达到预期效果。
三、加强岗位标准化作业流程培训力度，提高员工现场安全操作意识 (一)员工10月12日-10月31日，11月1日-11月20 日，12月1日-12月20日开展了三期的岗位标准化作业流程培训，培训累计60课时。岗位标准化作业流程培训内容针对各岗位启动、运行、停车三个方面进行，将理论与实践融为一体，使广大员工更好掌握现场实操。
（二）针对员工的工作岗位、工作表现各不相同，及能力的差别，由厂领导组织学习，技术员讲解，分批带领员工在现场进行实地学习，让员工将理论与实践更好的融为一体，严格按岗位标准化作业流程来执行，保证安全生产。
（三）每周不定期由值班领导及技术员到现场对在岗司机进行检查，掌握标准化作业流程学习情况，要求每位在岗司机做到手指口述。并每月中下旬对在岗司机随机抽查进行考核，且与绩效挂钩。考核结果表现突出者予以加分，成绩较低者做减分处理，并在下月继续考核。
四、强化现场实训，提高技能操作水平
（一）7月1日-8月30日分厂采取现场跟班实训的形
式开展现场实操培训，由副厂长、技术员跟班带队。一是与实习单位员工同上同下，服从班组管理。二是根据每名员工的学习掌握情况，定期对员工进行轮岗培训，使其尽量掌握更多岗位知识。目前生产班组人员每人至少轮岗二次，有些领悟性好，能力强的新员工已轮岗3-4次。三是对干筛车间、水洗车间实习岗位人员进行着重培训，每班组抽调2-3人进行系统实操培训。集控员7月份着重对集控操作、工艺流程进行系统培训，现已分配到生产各班组进行岗位实操培训。电钳工7月份在金凤分厂进行实训，8月份在红柳进行实训，10月份在梅花井进行实训，在实习过程中，要求每名员工认真对实习情况进行总结。
（二）运转工培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程，11月1日进行笔试考试，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程，每月18日-20日进行现场随机抽查考核，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。
（三）电工班、钳工班培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程，11月1日进行笔试考试，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程，每月18日-20日进行现场随机抽查考核，培训38人，参考38人，参培率100%，考试合格率100%。
经过近期培训，员工在安全方面，都能牢记本岗位标准化作业流程，并且做到手指口述，理论与现场做到紧密联系，增强了员工的安全自保、互保、联保的意识，为今后安全生产奠定了坚实基础。在技能方面，员工能在正常生产情况下对设备进行操作，本岗位操作流程清晰，但对于突发事故及应急处理方面还有所欠缺，在今后实操培训工作中将侧重于各工种岗位突发事故的判断及处理，使其尽快能够独立上岗。
二0一四年十二月二十六日篇二：流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：
1、流程管理内容形同虚设；
2、流程管理与企业实际运作脱节；
3、流程繁多；
4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：
首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。篇三：流程优化项目管理培训总结 《流程优化项目管理》与《流程及内控一体化管理》 培训总结
今年共参加过两次流程方面的培训，分别是流程优化项目管理和流程、质量及内控一体化管理。由于两次培训课程较为紧凑，同时有部分共通的内容，为此，特将两次培训后的成果糅合进行总结。
经过几天在流程优化方面的系统培训，学习了包括流程建设，并结合质量、内控等角度进行流程优化等内容，根据老师教授的方法案例，以工作坊的形式进行演练与引导，并与其它行业进行交流，收获了在流程建设优化上的思路和方法。根据工作中遇到的情况，主要从以下几点问题出发：
1、公司大大小小多个部门，如何规范、系统的进行流程建设？
2、流程文件与实际执行不一致怎么办？
3、流程越来越多是否会影响业务工作效率？
4、如何寻找哪些流程需要优化？优化的结果如何评估？
5、流程设计时是否考虑了风险问题？如何通过流程管理实现控制目标？
一、流程体系规划
企业有不同的业务模式和功能模块，如何系统的打通企业内部的区隔，站在全局层面，清楚的看到企业的每一个角落。可以梳理企业的业务架构，通过划分不同的层级，逐层细致划分。 ? level-0级业务流程展现到企业专业化功能模块
? level-1级业务展现到各业务链、各功能模块的核心价值业务或主干业务
? level-2级字六成展现个功能模块的差异化化业务或主干业务的子流程，根据业务的复杂程度继续细化到level-3，level-4级
二、流程价值分析
1、如何判断流程改进的效果和价值？从价值层面反应流程优化的重要性和必要性，会促进流程改进的动力和保障。通过对流程的财务价值和客户价值分析，评估出流程优化可能带来的收益和效果。
2、如何选择需要优化的目标流程？除了价值意义外，通过对流程重要性、影响程度以及紧急程度等方面进行的优先级综合评估，能够很清晰明确的选择需优化的目标流程。
三、流程设计与优化
1、流程设计的要素：
? 客户—显性客户（提出需求的）、隐性客户（受益人） ? 目的—流程实现的价值（见第三大点“流程价值分析”） ? 驱动规则—事件驱动（定义触发事件）、时间驱动（定义频率和发起 时间）
? 边界—定义流程的起始活动、终止活动 ? 活动—明确流程活动要细化程度、关注增值活动设计，编注活动序号 ? 角色—在流程中所处的角色，并非部门、职务。强化岗位在流程中的
角色责任，流程责任人负责满足客户需求，并承担流程持续优化与管 理的主体
? 关键活动分析—对影响绩效的关键活动进行模板化设计
? 流程kpi—指全流程的测评指标，并非某部门内部指标，制定相应奖 励机制。
2、流程建设（优化）步骤： ? 明确目标流程（见图2-2），分析流程涉及的岗位； ? 明确流程责任人，进行流程价值研讨（见图2-1），找出流程要素（见 图3-1）；
? 请重要角色参与现状梳理，引导流程相关人描述和展现具体工作内容； ? 流程现状问题讨论与分析、优化讨论、未来流程设计研讨、流程关键 模板设计研讨；
? 绘制流程图、整理流程模板清单；
? 起草流程文件、整理流程结果（包括模板清单）； ? 流程文件发布、推行。
3、注意事项
? 由于流程建设与优化将会改变大家以往工作习惯，其过程会受到一定 的阻力，同时需要领导的支持，也需要对流程建设和优化参与者提供激励，以期增加推动力； ? 在流程现状梳理时，尽可能多引导流程相关人描述和展现具体工作或 操作细节。
四、内部控制
1、内控的要素：
? 内部环境—包括治理结构、组织机构设置、权责分配、企业文化、人
力资源政策、内部审计机构设置等，内部环境是实施内控的基础，也是与流程体系规划相关的重要一点；
? 风险评估—是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标的各
种不确定因素的过程，风险识别其实与流程的价值分析过程也有着相应的关系，即流程价值分析中的关键点则也是防范风险的重点之一； ? 控制措施—根据风险评估的结果，对应制定相应策略确保内控目标得
以实现，也是具体实施的内控的方式。在流程设计过程中可以结合控制措施，通过流程节点设置或相应规范来提高可执行力度； ? 信息与沟通— ? 监督检查
2、文件一体化
流程文件、内控文件与其他质量体系文件，其实并不冲突，只是多角度 的覆盖。 ? 流程体系包含了企业全价值链的实现
? 质量管理体系重点在于为客户提供质量保证
? 内控体系重点在于识别企业内部的风险、控制风险
