秀花店经营管理经
发布人：中国花卉报 发布时间：2011-02-15 14:43 收藏 点击: 分享到： 新浪微博 QQ空间 开心网 人人网
1、花店企业文化
“企业要有自己的文化”，这个话题对很多花店从业者来说还比较陌生。来自台湾的大型仿真花生产企业———晶华造花却凭借自己“重视人才、诚信节俭”的企业文化，在多年激烈的行业竞争中赢得了市场。晶华的董事长张颖志如何用“文化”来管理公司的呢？从场上频繁爆发出来的掌声看出，代表们很认可这个表情严肃的台湾人，他独特的管理理念，给参会代表很多启发。
张颖志一开口便说：“经营是人才的经营，管理是文化的管理”。
对于员工管理，张颖志认为制度是要符合人性的，应充分注重员工个人需求，让员工看到升迁的可能和自己努力的方向很重要。晶华将企业核心员工分为行政性工作和设计性工作两大类。担任行政性工作的员工可以向店长一职努力，而设计类员工则在将来有成为设计师的可能。店长管钱管账，负责日常经营、销售等工作，设计师则负责审核助理设计师的作品，以决定是否可以投入生产。两个职务没有隶属关系。
对于晶华的优秀人才，张颖志更是以一种经营人才的态度来面对。他说人的五个需求中，最高层次是实现自我价值的需求，所以员工跳槽还是自己开店，都是再正常不过的了。他认为，“内部创业”是个不错的点子，当优秀的老员工在晶华已无升迁的空间，而自己也有创业需求时，晶华给他们一个分店，属于总店管理，但员工占有股份，双方共同经营，随着经营年限的增长和效益的增加，员工的股份会随之增长，直到完全掌握分店股权。这样的模式避免了人才流失，增强了企业凝聚力，在晶华取得了成功。
张颖志认为，打造独特企业文化对于凝聚员工的忠诚度非常重要，“诚信节俭”作为晶华的员工守则，首先体现在如何让不值钱的东西看起来更加值钱。张颖志说，在晶华没有垃圾，一切边角余料以及员工的剩余时间都被善加利用，创造出价值。晶华的员工习惯自己无事的时候，用余料绑扎耗时而复杂的架构，这部分作品是不能批量生产的，因而价格更高。晶华的员工极少吸烟喝酒，在多年的企业文化熏陶下，节俭已经渗入了员工的日常生活。
张颖志更加看重员工的诚信，往往从小事情上考察员工，大事和小问题在晶华似乎颠倒了过来，比如，如果员工不小心给公司造成了比较大的损失，不加隐瞒，则有可能得到原谅，而让同事代打考勤卡则有可能面临被辞退，因为，这涉及了欺骗，诚信度不够，在晶华是不能容忍的。
2、花店专业营销
很多行业的企业都设立了市场营销部门，但在花店业还不常见，这与花店业的发展水平有关。目前，越来越多的大花店发展到公司化经营阶段，这让专业化分工显得越来越必要。专业营销推广部门通过市场调研、广告策划、与新闻单位联系以及各类宣传品的设计、网站的日常更新维护等，可以让花店形成稳定、长期和更为有效的市场战略。
处于扩张壮大时期的花店，订单的消化能力日益增强，而市场还未充分打开，所设立的营销部门，主要任务在于对外拓展新业务。
浙江嘉兴市天香花苑是目前当地规模最大的鲜花店，总经理石胜荣的“基地＋企业”的花卉产销一体化经营战略很成功，花店不断壮大，去年还开设了分店。今年 1月花店设立了营销推广部，由店内最主要的6名老员工兼职该部门的工作。他们每月都有任务额，每周轮流出去跑市场，按照要求拜访花店没有接触过的潜在客户，把天香花苑的企业精神、品牌以及花艺特色主动介绍给他们，有效地增加了营业额。
上海青竹苑花店在5年的经营过程中，营业额突飞猛进，今年，花店营业面积扩大到300平方米，工作重心也转到了花艺工程、婚庆花艺布置项目上来。由于花店对这部分市场比较陌生，经理秦钰便专门外聘了3个具有3 年以上市场营销经验的小伙子组成业务推广部，为花店“趟路”。部门成员就像其他行业的业务员一样，每星期到市区通过派送企业宣传片、样板工程VCD，口头宣传等方式拉单。
几个月来，3个小伙子晒黑了，但是业绩显著，最好的一个业务员一周就为花店拉到了3份订单。业务员按照接单额提成，有效地激发了他们的积极性。据秦钰介绍，在上海，花艺工程市场中有名气和实力的大花店很多，依靠专业的业务员主动出击找市场，才更有竞争力。
180次
处在稳定发展期的花店，往往已经形成了较为固定的顾客群，因此维护好老客户、增加花店品牌含金量则成了他们设立营销部门的目标。
湖南长沙都市花乡花艺连锁机构目前有13家连锁花店，在4年前就设立了市场部，总经理张文兼任部门经理，3位员工都是学平面设计或营销推广出身的。部门的日常工作包括新开分店的店面设计、不同季节连锁店的形象更新设计、重要节日的店面形象设计、相关的广告策划等。如去年教师节，各连锁店门前的横幅广告语 ———“敬重吾师长、难忘好先生”，以及教师节卡片、优惠券的设计等一系列的营销策划都是由市场部完成的。
都市花乡目前有10万个客户短信平台，每逢佳节，市场部编制好节日短信发送给经过筛选的对应客户群。部门还和咖啡厅、美容美发厅、婚庆公司等各行业的一线品牌合作，通过互赠消费券等方式来宣传自己。
张文说，有了这个部门，专业的设计和策划就可以源源不断出台，让顾客觉得都市花乡是真正的大品牌。尤其在年节，品牌效益特别明显。今年“七夕”，都市花乡的营业额比去年增加了一半。目前，部门又在积极策划教师节和中秋节的营销。
福建福州心曼一格艺术花园内部设有市场专员一职，负责网站内容策划、更新，市场专员联系在当地和东南亚国家收视率较好的海峡卫视电视台，策划了艺术插花普及教程的节目，花店店面和总经理葛真本人频繁出现在电视荧幕上，取得了很好的品牌宣传效果。市场专员还和当地高档会所联系，让花店与其共享会员资源。而对于年节流行趋势的把握也是专员的本职工作。通过这些运作，在福州，心曼一格已逐渐成为高档花卉产品和花艺设计的代名词。
3、花店人员管理
嘉兴天香花苑花卉有限公司总经理石胜荣通过为代表播放花店发展DVD，讲述了自己的升级之路。从1995年成立不起眼的小花店，到如今拥有两家300平方米的店面、近百亩的花卉基地、良好的经营业绩，石胜荣体会最深的就是老板的观念正确最重要。
以前天香花苑留不住人，连石胜荣亲自培养的侄女也跳槽了。随后他制定了严格的合同限制跳槽，规定“离开天香2年内不得在附近从事类似工作，否则按照违约处理”等，但辛苦培养的员工还是照走不误。
通过学习，石胜荣才知道问题出在自己身上———太追求绩效却忽略了员工的需求。于是，他开始学着欣赏员工，认识人性积极的一面，以一种“经营”的态度面对家庭、工作和生活。现在石胜荣注重耐心和员工沟通，了解他们的需求，还建立了生活小组和“员工生活搭档”，送优秀员工参加培训、制定绩效评定机制，从事必躬亲到授权给适合的员工，还建立了健全的信息传递机制。天香花苑形成了一个共同的目标———“经营梦想、品尝生活”，核心价值观的建立使得所有员工认识到了自己的工作价值，花店成了一个高效团队。
天香花苑的成就让与会代表羡慕不已，而石胜荣的心路历程也引起了许多人的共鸣。
如果说石胜荣更加倾向人性化管理的话，合肥袭人花店总经理夏传荣则更喜欢用明白、具体的规章和详细的表格、数字说话。夏传荣为大家播放了一些花店报表资料的幻灯，可以看出，通过店内销售组、制作组、配送组等部门一张张报表，能轻松分析出店内员工工作情况，市场变化，采购情况，日、周、月的绩效。比如销售组一张销售业绩统计单上，能统计出每位员工每月婚庆、花礼、花器的销售情况及平均单价，透过平均单价就可以反映出这名员工适合哪类型工作。而报损率表格更能反映在哪天出现过什么情况和问题及其原因。
夏传荣认为，“专人事专人做，老板掌握大方向”是花店管理的精髓所在。这样的管理模式更能体现公正、公平的特点，得到员工信任，并且可查、可控、可操作、可复制，与袭人的连锁化品牌输出战略吻合。这种在企业级公司中使用的表格管理程序，应用到花店管理中，效果非常显著。
这次讨论会虽然有300多人，规模大大超过以往，但秩序井然，因为代表提问都是将问题写在纸条上传给主持人，然后由主持人将其中有代表性的问题再交给发言嘉宾回答。
随着一张张纸条传递过来，一会儿工夫，主持人手中便是厚厚一叠。有代表问，“自己的员工成为对门的竞争对手，并且在离开时带走了原来店内的客户资料，该怎么解决。”福州阳光鲜花店的万力认为，限制员工跳槽不可能，而员工带走客户资料也属正常，关键是花店要树立自己的核心竞争力，打造品牌，品牌是不能被带走的。
有代表询问温州朵朵鲜的诸秀玲财务管理中的细节如何把握，如何避免员工“贪污”店内财务。诸秀玲认为花卉产品没有标准化是导致结算模糊的症结所在，需要逐渐建立花卉产品标准模式，什么样的产品定什么价有明确规定。另外，收银问题需要依靠制度约束和员工互相监督。在朵朵鲜，制作、销售、配送三个工种人员和财务上完全分开，三个工种都有详细的表格查询，每天都统计当日订单情况等等。湖州勿忘我花卉有限公司总经理应国宏则认为，其实会计学上有更专业的做账办法，老板不一定全部都自己干，这种事情交给一个专业的会计效果会更好。
4、花店连锁经营
日本日比谷花坛集团（Hibiyakadan）早在1872年就开始创业，1950年成立株式会社，已有100多年的历史。经营项目有连锁花店、花艺学校以及日比谷园林绿化株式会社。目前，日比谷花坛拥有190家直营花店及1500家加盟店，在日本是家喻户晓的连锁花店。日比谷花坛开发部部长古内日出雄介绍了经营百年连锁花店的关键。其运用营销学原理进行市场分析，量化管理，并指导商品开发的理念给在座的观众留下了深刻的印象。
连锁的产生及运作关键
针对大家关心的日比谷花坛传奇般的诞生和发展，古内介绍道：二战后日本民众渴望和平，国家以经济发展为首要目标，为花卉消费打下了坚实的基础。而上个世纪90年代末日本经历了金融危机，泡沫经济的惨痛经历催生出日本民众稳定的物质需求，并渴望平稳、和谐的精神慰藉，因此用花量愈加增多。日比谷190家直营连锁店就是在这样的社会背景下产生的。
190家直营店每年如果运作良好，能盈利7000万元，相反则会亏损7000万元。这当然是个理想的数字，但同时也反映出日比谷花坛的危机感理念：要么做好，否则就被淘汰！而促使连锁店良性运作的关键是“顾客第一主义”，具体表现为“5More”，即更加新鲜（MoreFresh）、更加快捷（MoreFast）、更加便宜（MoreCheep）、更加多样（MoreMany）以及更加多量（MoreMuch）。凭借这些，日比谷才能持续吸引顾客进店消费，并且长盛不衰。
即时销售管理系统在讲座中，古内引入了即时销售管理系统（P.O.S）需要掌握的“5W”和“3H”，让大家耳目一新，即何时（When）、何地（Where）、谁（Who）、什么（What）、为何（Why）以及用什么方法（How）、数量（Howmany）和价格（Howmuch）。日比谷花坛通过各项细致的表格来掌握“5W”和“3H”，进行即时销售管理。当然光掌握信息是不够的，还需要做深入的数据分析，从中挖掘客户潜力，进而进行相应的商品开发。
市场分析中最直接的方式就是进行商品分析，它可分为用途分析和形态分析两方面。日比谷经过多年的用途分析，得出日本的用花途径有以下几方面：非固定节日祝福16种，如生日祝福、开业祝福、结婚祝福等；佛事及祭祀用花6种；纪念日3种；固定节假日用花20种，如母亲节就占到总用花量的19.38％。
而形态分析则包括：花束、花篮、花钵、小品花及花艺布置多方面。古内举了一个用商品分析创造价值的例子。去年母亲节销售时，日比谷连锁店中的A店推出了5种花束、5种花篮和3种花钵的产品。假设每种产品的价值为10，则总共进账130。而B店则只推出3种花束、2种花钵产品，同样单个价值为10，则共进账50。而今年A店在去年商品分析的基础上，改变了产品策略，将畅销的花束和花篮各增加了2种和5种，而相对滞销的花钵则只增加了1种。则A店今年共增加了80的价值，客户数量也相应增加。而B店仍然维持去年的销售策略，仍为50。
科学的花卉销售分析虽然每个分店面积都不大，但日比谷连锁花店全部采用企业化管理体制，科学量化成本、利润等数据，进行销售分析。古内介绍，营业额（PQ）减去进货成本（VQ）等于毛利（MQ），而毛利还包括损耗经费（F）和纯利润（G）。而 F/MQ，即损耗利率越小，说明纯利润G越大，即经营成功。因此要扩大PQ，才能根本上扩大G。即要同时提高产品数量（Q）和单价（P），也就是在提高生产率的同时提升产品质量。
在制定销售战略时应该根据这一规律逆向思考。即先制定该阶段我们要达到多少纯利润，然后加上损耗，如：人工费用、房租、水电、宣传等，就得到毛利。再将毛利加上进货成本就是需要的营业额。而增加营业额则需经过市场分析来达成。于是，通过科学地制定销售策略加上市场分析，则能做到有的放矢，目标明确。在日比谷花坛，这样的战略分析每个月都在进行。
5、花店基地建设
多年来，很多花店建立了自己的花卉种植基地，这些大小不
一、用途不同的基地随着花店的不断发展，其功能也在不断变化。近日，记者采访了几家拥有基地的花店，了解了他们花卉种植基地的发展历程。
建设初自产为自用大部分花店最初建设基地都是由于当时上游产业还不发达、鲜切花产量较低，因此以充实货源、节省运输成本、自给自足为目的。
上海新艺花行在20年前就拥有了鲜花种植基地。总经理王兴国告诉记者，当时花店正处于市场开拓和扩张期，但是鲜切花进货源头少，每每发生断货现象，到节庆时间进货就更加困难。为了保证货源，就投资建立了一个200亩的花卉基地，种植市场上需求量比较大的玫瑰、康乃馨、菊花等常规品种，满足自己需要。
浙江嘉兴天香花苑目前也拥有一个独立于花店的花卉种植基地，总经理石胜荣介绍，在1997年基地刚建立时，面积才8亩，主要种植嘉兴市场上比较好销的各种花材，希望以花店需求作为带动，做自产自销一条龙，以便降低成本。
河南省济源市心情传递婚庆花艺中心4年前也建立了基地，当时花店进货都要去省会城市批发，不太方便，而且为了保持自己的花艺设计在当地婚庆市场的独特性，花店想使用一些独特的小品种花材，但进货比较困难，于是花店建设了8个塑料大棚。
发展中用途各不同在1992年，随着新艺花行业务量的增加，尤其是开拓了租摆和园林工程业务后，王兴国开始扩大基地规模，除种植玫瑰、百合等大宗切花外，一些园林工程中经常使用的花卉开始在基地中大面积种植，比如运输中容易损耗且运费昂贵的唐棉、天堂鸟等，新、特品种花卉成了基地的种植重点。由于种植规模大，成本优势比较明显。除了自用外，还可以供应当地市场，成为花店的一个经济增长点。
2003年，天香花苑发展得更加成熟。石胜荣开始扩大种植规模。他介绍，嘉兴气候适宜，地价相比较云南更低，且自己无论生产规模还是技术都能跟得上。因为距离上海、北京近，除了满足自家花店需求外，还可以做花卉批发，在鲜花鲜度和价格上都有优势。于是，150亩的种植基地开始启动，并由专门的管理团队负责，投资先进的设备和技术，以种植玫瑰和常春藤、阔叶武竹、天门冬、文竹等叶材为主。目前，基地生产的玫瑰、满天星等花材都已打入上海和北京市场。
心情传递婚庆花艺中心的基地在种植了3年的鲜花后，由于不能成规模生产，成本一直较高，加上北方气候条件对种植技术要求较高，基地目前放弃了大部分鲜花的种植，现在只剩下一棚不需要太多照顾的扶郎和黄菊自用。而之所以还保留基地，是因为花店还开展了租摆业务，从南方进货的绿植、盆栽，可以放在基地的大棚养护，基地现在起到的更多的是仓库和养护场所的作用。
展未来方向差异大随着产业链的不断成熟，王兴国从市场发展趋势着眼，毅然决定了基地的发展方向———改变基地单纯为花店供花的生产模式，朝着一个开放式的旅游观光园艺中心的目标前进。这其实完全背离了建设初“自用”的初衷。王兴国谈到，花店建种植基地是基于国内产、供、销整个产业链条还不成熟，其实违背了现代社会市场经济中社会化分工生产的趋势。花店建花卉种植基地，如果没有上百亩的规模，成熟的生产技术，很难与专门的花卉生产商竞争，而纯粹满足自用成本太高。他准备将基地转型为花卉园艺中心和种植示范中心，向社会开放，以展示、教育教学为主要目的。他说，其实这种园艺中心在欧美等国家早在10年前就已经有人做了，目前已经有了一套比较成熟的发展模式。
在5年前，王兴国就开始了转型的工作，五年时间先后投资了6000多万元做基础设施建设，目前基地面积也缩减到70多亩。正在打造一个面向游人的园艺中心。
而石胜荣的花卉基地正在脱离花店附属基地的身份，继续朝规模化种植的方向进发。石胜荣介绍，他目前正在着手带动嘉兴周边农户做花卉种植，天香花苑负责收购、包销，而他的基地将成为花卉种植示范基地和技术指导基地，花农和基地的花卉产量用来供应嘉兴周围的“三小时经济圈”。
济源心情传递婚庆花艺老板杨芳则认为，花店种植基地的另一个发展方向是超小型化，由种植花材配合零售为主转变为花店的后台养护中转场所。这对于中等规模，业务范围相对较广的花店很实用。小型化基地灵活多样，投资和风险小、容易操作。尤其是做绿植、租摆业务的花店，小型基地非常方便各种植物的养护。
