营业管理工作汇报
营业管理主要分三大块，分别是指标管理、服务管理和人员管理。
一、在指标管理方面，省分每月客服专业KPI考核涉及营业渠道的指标主要有营业厅规范达标、服务质量（营业厅满意率&营业厅投诉单）、业务能力、3G首销执行率。
1、营业厅规范达标方面，严格遵守省公司下达的营业厅文件，对于30项细项指标严格对标，实行营业厅日检制（要求厅经理每日对营业厅进行不少于两次的日常巡检）、市公司月抽检制（每月对3家营业厅进行巡检），及时发现问题及时上报、及时解决。9月份全市营业厅实行交叉巡检，将7个县份的营业班长打乱到其他县市进行检查，力求站在第三方的角度发现问题，同时用专业人的身份提出建议和改进措施。通过本次交叉检查，已建立市内7家自由营业厅缺陷库，以最直观的形式体现各厅的缺陷及其与市总体得分情况的差距。检查中发现县份营业厅存在或多或少的硬件或软件方面问题亟需改善，下发纠错单要求县份尽快整改并反馈。
2、服务质量方面，我认为该项指标是营业厅管理及运作的外在表现，是一切后台管理的显性指标。通过日常培训、日常抽检对营业厅员工服务态度、服务效率、问题解决能力、业务能力、和营业厅整体环境进行整体管控。将以上几项列入营业员和营业班长每月百分制评价内。同时，对每月参与短信评价的用户回复明细和省份下发的单厅满意率明细统计的表格进行数据分析，抓准每月短板，及时整改。
3、业务能力方面，建立营业厅自主学习机制，要求营业厅每日晨会安排时间学习业务知识、营业班长每月组织不少于5小时的业务学习时间，全体营业员参加市公司客服部每月三大渠道月考和电话拨测，对于考试成绩没有得到市平均线的县分营业员进行直接沟通并要求其次月到市公司参加考试。第二，强化营业厅内部知识库和离线环境运用度。对没有阅读知识库必读项目的营业员进行薪资考核（未读一条扣款10元）；同时，下发离线环境应用测试表格，要求营业班长利用离线环境每周对营业员的业务办理速度和准确度进行测试，月末反馈。
4、3G首销执行率方面，现阶段营业厅采取的措施有，第一，针对省公司随机拨打用户回访的七个问题模板，进行我市营业厅的3G首销服务脚本优化，做到脚本与省分模板对接；第二，强化3G首销各环节熟练度，通过终端培训、软件应用及情景演练等方式真正做到操作熟练，应对自如。做到“3G问不倒”；第三，要求各厅班长做好3G首销五到位各个环节物料及硬件设施的保障工作，如出现因物料缺失、终端硬件不支撑等客观因素导致的3G首销执行不到位的情况，将视为该项考核一票否决项，列入当月考核；第四，对在营业厅入网的新用户进行次日回访，强化营业厅上3G首销效果，确保用户满意度，同时能够二次解决用户可能产生的资费及终端问题即便及时解决。
二、在服务管理这方面，我工作的主要思路有：
1、总原则：严格按照省公司2010联通自有营业厅“零容忍”服务达标规范的30项细项指标，要求7家营业厅在日常工作中严格对标，逐项落实。
2、发现的问题（营业管理面临的几个矛盾点）：
1） 检查指标与客户所关注的焦点的矛盾。实际中，省分检查中比重较大的指标往往是客户不关注的，相反客户关注的指标在检查中没有关注。例如，用户一般更为重视自己在营业厅的等待时长、业务办理便捷，而在往往的省公司检查中却没有重视这一块。而这种错位也带来了营业厅服务无法吻合客户需求的状况。
针对这一点，我们在地市的日常巡检上对检查标准做了相应的修改，检查指标的制定从管理导向转向为以客户为导向，将业务能力和排队等候时间作为重点检测项目，加大权重和分值。 2） 服务员工满意度与用户满意度的矛盾。营业员是影响服务，提升客户感知的重要载体，但实际状况是：服务员工的满意度与客户满意度的不相匹配， 在高要求的客户满意度之下，员工的满意度却甚为低下。显然，对于客户的高满意度追求与对员工管理的低满意度现象是服务的重要矛盾。
我明白要让来营业厅的客户满意，需要关注为客户提供服务的营业厅员工满意度。而营业员工作满意度中最为关注的就是薪酬福利、假期、工作量和对直接上司工作方式和态度的认可与否。除去日常的工作沟通外，重视7名营业班长的工作情绪、生活状态，同时间接了解一线营业员，发现问题及时沟通，帮助调节，不仅是工作伙伴，平时更是像姐妹淘一般。 3） 用户感知和营业指标的矛盾。营业管理受各类营销指标的影响巨大，在不合常理的新业务指标压力之下，势必将牺牲客户的感知，用降低客户满意度为发展不合正常范围的新业务指标“买单”。如，3G首销的次日回访机制、如意钱包的办理量。
要降低来自客户的投诉与咨询压力，只有实施健康的新业务营销方式；营业服务模式要从被动咨询型服务转变为主动专家型服务。
三、在人员管理方面。要加强营业厅人员管理的效能，我认为要落实三个环节：培训、激励、氛围。
营业厅要根据厅的实际情况和营业员的情况制定人员管理工具箱，让营业厅员工简单销售，快乐工作。加强营业厅员工的培训，一方面要加强营业厅督导和营业厅厅经理教练意识和辅导能力的培训，让其明白到只有解放自己，营业厅的工作才能做到位；同时让其掌握教练的有效性，即掌握一个中心两个基本点的培训原则。另一方面，不仅培训营业厅产品知识、资费知识和政策知识，更应培训员工服务和销售心态、服务和销售意识、服务和销售技能。 激励方面，培养营业厅督导和营业厅经理20种非经济激励的手段（如分组竞争、荣誉激励、危机教育、岗位轮换、让营业员参与决策等）。通过员工让渡价值的演练，让其明白到对员工的激励不仅仅只有绩效考核和惩罚两种手段。
氛围方面，通过形成共同的语言、共同的行为、共同的标准、共同的目标、共同的愿景等五个手段让营业厅形成共同的工作氛围和团队文化，让所有员工抱团前行，实现营业厅短期和长期的目标。
对营业厅班长施行360度评价机制（由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的直接上级、同事、直接下属，分别匿名对被评价营业班长进行评价）
