铁路：
2011年：
发改委涨油价的消息一公布，国内各航空公司出于成本原因，纷纷开始上调燃油附加费，据悉，国内航班，800公里(含)以下航线，调整幅度均从原来的50元调整为60元；800公里以上航线，燃油附加由原来的90元调整为110元。
发改委近日发布通知，为弥补因成品油价格调整而增加的铁路运输成本，自4月1日起，铁路货运提价。除大秦、丰沙大、京原、京秦四线的煤炭现行运价不变外，全国铁路普通货运价格每吨公里上调约0.2分或2.9%。其中煤炭运价从人民币0.0537元/吨公里上调至人民币0.0553元/吨公里。这是2009年提价之后的第二次上调货运价格。
2005年：
3月25日铁道部与发改委联合发文：自4月1日起提高铁路货运费用0.5分/吨公里，其中粮食运费在现有基础上提高0.47分/吨公里，但整车农用化肥运费暂不调整。铁路部门上一次上调运价是在2003年12月26日。
2006年：
铁路运价上调5.1%，煤炭表态将与电力分担成本上升压力，电价拟上涨2-3厘。国家发改委解释，此次对铁路货物运价进行调整是为了缓解铁路货运价格偏低的矛盾。继去年4月份调价后，发改委、铁道部日前联合宣布自本月10日起，铁路货物平均运价由8.61分/吨公里调升至9.05分/吨公里，提升幅度为5.1%.相关专家分析表示，此次调价属于周期性的价格调整，并不会对铁路运输状况有较大影响。但是煤炭和电力企业都将面临成本的压力，电力方面推算由此将上调电价2-3厘。
2008年：
受油价上涨，除了今天航空公司上调燃油附加费外，国内的铁路运费已经从昨天即2008年6月30日18时起上调铁路运费，大约吨公里0.002元左右。
按照国务院印发的成品油价格形成机制改革方案（国发〔2006〕16号）确定的原则，根据《国家发展改革委、铁道部关于调整铁路货物运输价格的通知》（发改价格〔2008〕1558号），为疏导成品油价格调整对铁路运输成本的影响，决定自2008年7月1日起，调整铁路货运价格。从12月13日零时起，国家铁路货物统一运价平均每吨每公里由现行的9.1分提高至10.1分。据悉，铁路货物运价包括运营价格与铁路建设基金，在这上涨的7厘中，只有运营价格由平均每吨每公里6.31分钱提高到7.01分钱，而铁路建设基金维持现行的每吨每公里3.3分钱的标准。中国公路货运价格一般在每吨每公里4角到4角5分之间，而铁路货运价仅为9.61分，不到公路货运价的25%，由此也造成了铁路运力紧张，压力过大。铁路涨价历史
与现行管理体制相对应，我国铁路运价仍实行较为严格的政府直接管制。铁路旅客和货物运输在国民经济和社会发展中具有重要作用，与人民生活关系密切，具有一定的自然垄断经营特征，符合《价格法》第十八条中对实行政府指导价或政府定价的商品或服务的要求。因此，我国铁路运价一直以政府定价为主，分别纳入了中央和地方政府定价目录。我国铁路运价管理权限高度集中，全国国有铁路实行统一运价。
首先，为维持铁路的简单再生产地进行，在80年代多次调整和提高运价，改善运价结构。例如1981年，货运运价每吨公里上调3厘；1985年增收客货短途运输附加费；1989年，将客运运价上调112％；1990年货运运价每吨公里上调5厘。
其次，进入21世纪90年代后，探索建立与社会主义市场经济体制相一致的多元化运价体系。1992年全路全列新型空调客车票价上涨50%行优质优价；1993年，对郑武电气化铁路和大秦铁路分别实行新路新价；1993年春运期间，对部分热线实行季节浮动价。2l世纪
90年代中后期以来，随着各种替代运输方式的发展，为适应铁路运输企业市场营销，参与综合运输市场竞争的需要，国家开始放松对铁路客货运输价格的直接管制。1998年4月1日，国家计委、铁道部《关于调整铁路货运价格规范铁路收费秩序的通知》(计电[1998]3 J号)规定，对货运回空方向运输，与高速公路平行已形成竞争路段的客货运输，允许铁路根据市场情况的变化，实行下浮运价。
再次，随着合资铁路的出现和铁路运输企业公司制的改造的进行，高度集中统一的运价管理权限开始松动并逐步下。合资铁路的运价由合资铁路公司根据“保本、还贷、微利”的原则提出，所在地(省、直辖市、自治区)物价管理部门审定，报铁道部备案，并可在一定范围内浮动。1984年广深公司成立后，国家批准其客货运价可在统一运价基础上上下浮动50％，1996年广深公司改制为股份有限公司后，国家又批准其普通客货运价可在原有基础上再上下浮动50％，准高速列车客运运价由公司根据市场情况自主定价，报国务院物价管路部门备案。
最后，进入2l世纪，赋予铁路运输企业拥有一定的定价权限。2002年1月，在举行价格听证会后，国家计委《关于公布部分旅客列车票价实行政府指导价执行方案的通知》(计价格[2002]107号)允许铁路运输企业根据市场状况，在春运暑运、“五一”、“十一”期间，城际线路、运能紧张线路，以及竞争性客运领域，分别实行旅客票价浮动，并对票价浮动的条件、幅度、执行时间等作出具体规定。此外，对部分实行单独定价的国家以及铁路特殊线路、地方铁路等，也作出了运价浮动的规定。
航空：
例子：美国西南航空
在美国，普通百姓出门坐飞机是一件再普通不过的事情了。除了豪华的头等舱之外，美国西南航空公司推出的低成本飞行喊出了“与汽车旅行同等价位”的口号，深受民众欢迎。
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年“9.11”事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，达美航空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第33年保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可以说，西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋，而另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。这样高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。美国西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
（1）美国西南航空是以低成本战略赢得市场。美国西南航空的战略是另辟蹊径去占领潜力巨大的低价市场，明智地避免与美国各大航空公司的正面交锋。美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。这样，对于航空公司节约了中转成本，
对于旅客则节省了运费。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。美国西南航空成功的运用低价格的政策，打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价规则。在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。美国西南航空还成功地实行了双重票价—高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。
（2）西南航空努力提高设备利用率，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。在机场选择方面，通常使用拥塞较少的区域性机场或二线机场。这样，一方面由于二线机场廉价的起降费用及相关费用，降低了航空公司的成本；另一方面，由于二线机场少有堵塞现象，节省了飞机的转换时间，提高了飞机利用率。而且采用单一机型，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。
（3）在机型选择方面，只使用同一种机型的飞机——波音737。这与“ 国内线、短航距”的基本航线策略一致。因为旅行时间和航程较短，所以对于旅客而言，机型的复杂性并不是他们所关注的。而统一机型也为航空公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量。
（4）在客舱布局方面，采用单级舱位，通常是座位间距较窄、容量很大的经济舱，而且不安排座位号，实行敞开式的座位管理体系。这样做有两大好处：一是不必使用选择、保留座位的软件，也不必在登机牌上打印座位号，节约和降低了乘客在登机时进行验证所花的时间和成本；二是奖励了那些及早赶到登机口的旅客，也就是说，早到的乘客才能够坐上最好的座位。
（5）在舱内服务方面，飞机上没有免费餐食供应或只供应小食品或饮料，这样可以减少食品采购、运输、保存、装卸的工作量和成本，降低旅客所需承担的运费。
（6）在售票系统方面，采用订座中心或网上售票，实施无票旅行。此法不仅降低了飞机票的打印成本以及机票代理商和公司售票办公的成本，同时还提高了旅客的登机效率。
西南航空公司实现出色业绩的另一个关键因素是它在各层员工及工会之间建立并维持了一种绩优关系的组织性能力。这种绩优关系是以目标共享、知识共享以及相互尊重为特征的。在西南航空公司，每一个职能领域的员工目标都是一致的，那就是提供安全、准时的服务，并让顾客满意。西南航空公司的员工对于整体工作过程的意识非常强烈，他们不仅了解整个工作过程，并且也了解自己的工作与其他职能部门工作之间的联系。此外，“西南”的员工能够彼此尊重。对其他员工的尊重是各种工作过程协调中最为基本的因素。因此，西南航空公司运作的整体效率很高，充分保证了价值的不间断流动。另外，在人员配置上，西南航空公司实行“用最少量的人做尽量多的事”，员工“ 一身多职”的现象非常普遍，大大消灭了运营过程中存在的停滞现象，减少了闲置，实现了价值的“流动”。
美国西南航空公司一直在追求尽善尽美。一方面，西南航空公司凭借其高效率和可靠的服务，从1992年到1996年的整整5年中，始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”及“ 行李转送准确率冠军”的光荣称号；另一方面，西南航空公司的安全性一直享负盛誉。与美国其他各骨干航空公司不同，西南航空公司从未发生过死亡事故，并且始终被联邦航空管理局认为是全美各骨干航空公司每次起飞驾驶人员发生技术偏
差次数最少的公司。
与其他航空公司的竞争
美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，约有50条定期航班，航空业被四大航空公司——美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司和西北航空公司——占据了绝大部分市场份额。四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展广告和公关活动使航空公司的利润减少、成本攀升，于是航空业失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步人了萧条时期。美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途航程很少涉足。随着战后美国经济的高速发展，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔。这给了短程航运市场一个千载难逢的商业机会。
西南航空公司虽然发展缓慢，但依靠发展短程航空，仍在航空业中站稳了脚跟。20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运，并绞尽脑汁地压缩成本，使其运营成本低于任何一家大型航空公司，由此吸引了大批乘客。因此，尽管大型航空公司对西南航空公司进行反击，但由于专注于短途航线的经营，最后，在这场“猴子与大象”的战争中，西南航空公司打赢了由自己挑起的价格战。进入20世纪80年代，公司开始班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则：短航线、低价格。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却在降低。到90年代，西南航空公司每英里的运营成本不到10美分，比美国航空公司的平均水平低了近39％，比三角洲公司低29％，比联合航空公司低32％。在机型上。西南航空公司全部采用节省燃油的波音737机型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。而且，公司实行“员工第一”的经营理念，对员工充分授权。调动他们的积极性西南航空公司在发展中始终坚持短途航线这一市场定位。克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，不做不属于自己优势的事情。20世纪90年代初，美国至欧洲的航线利润很高。很多航空公司都想跻身这个市场。但西南航空拒绝了另一公司的合作邀请，坚定不移地发展短途航线，以避免与大航空公司正面交锋。
20世纪90年代，就在美国航空业寡头市场结构业已形成，龙头企业控制市场，行业笼罩在萧条阴影的情形下，名不见经传的一家小企业——西南航空公司却突破阴云，一飞冲天。在1992年它难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来已累计亏损80亿美元。大陆、西方、TWT三家航空公司已宣告破产。
西南航空公司之所以能实现以小搏大，在强手如林的美国航空市场占据一席之地，其成功之道有三：
1．审慎的航空市场环境分析。西南航空公司决定进人航空市场时面临的环境是：美国航空公司、三角洲航空公司等竞争对手有悠久的经营历史，实力强大。且航空市场几乎已被四大航空公司瓜分完毕，是一个典型的寡头垄断市场。显然，如果西南航空也去发展长途航运，无疑是以卵击石。在此情形下，西南航空公司成立初期明智的市场定位就是：市场利基者。即在四大航空公司的夹缝中求生存。
2．准确的目标市场选择与定位。目标市场是企业选择的准备以产品和服务为之提供满足的顾客群，市场定位则是企业通过对顾客利益追求的分析，认清自己，对比竞争对手，充分发掘产品中既为消费者看重、又能和竞争对手相区别的独到之处。西南航空公司作为小企业，近期没有雄厚的资金实力和广阔的市场，只能以利基市场为突破口。利基市场就是其他企业无意进入，大企业不能眷顾的空隙市场。西南航空公司以环境分析为指南，选择了短途航空客运这一利基市场为目标市场，并以低成本、低价格和创造愉悦感进行定位，这就成为它取
得竞争优势的得力法宝。
3，独特的低成本服务营销策略。价格始终是吸引顾客的敏感因素，但对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业竞争。无异于自取灭亡。因为大企业可以凭借雄厚的财力压低价格，牺牲短期利益，直到将小企业排挤出市场。然而，西南航空公司却在这场由它发起的价格战中获胜。而且做到了任何一家大型航空公司都做不到的低成本。在20世纪70年代。尽管大型航空公司对西南航空挑起的价格战进行了激烈的反击。但它们的经营成本都无法低于西南航空公司。在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从细节方面人手。西南航空公司采取了一系列措施，如不提供正餐；飞机座位不对号。想选择好座位就需抓紧时间登机。从而将登机时间减少到最低限度；集中的定票服务，不办理行李转运等等，这些都使公司70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他客机需要一两个小时。对于短途航运而言，一两个小时就意味着多飞了一个来回。西南航空公司总经理在形容自己的低价策略时说：“我们不是与飞机比赛，与我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了天上。”
