IT信息化经典案例(三)
双击自动滚屏
发布者：admin 发布时间：2007-8-5
四、方案演示与技术交流
经过初步筛选，最后剩下5家公司（King公司、Run公司在其中）进入技术交流阶段。IT部张宇经理在其权限范围内，在名单上报办公会时将KING公司列为第一，进行技术交流是为第三，国外的二家是先开始。
在针对技术交流阶段的时候，Temp公司的IT部门的张宇经理告诉王鹏一共有五家公司参与，其中有ORCLE、SAP二家国外专业做CRM的软件提供商，还有国内差不多的同行。
所以，他发现二家大公司在技术与模块方面非常有竞争力，而自己的公司会有差距；自己的优势是客户个性化设计模块与价格方面，价格却比国外公司便宜至少100%以上，是竞争的关键。王鹏在与张宇经理沟通中，了解发现国内的其他公司才是竞争的对象，国外的公司主要是价格太高，估计老板不会通过的，然而，我们是国内第一家申请做技术交流。
越早介入越好，可以达到洗脑的目的！
项目主管王鹏接到这个项目后，与项目营销部经理张家强 一起开会讨论并安排这个技术交流。他想继续和CRM技术设计员王星合作，由王星负责方案的演示。郑鹏在向项目营销部经理汇报工作时提出他的看法和要求，希望能得到项目营销部经理的支持。但是，这时技术经理已交给王星另一个重要的设计工作，不打算派王星，而想派一名新人去，这让项目营销部经理非常为难，与IT部张宇经理反复解释未果。
无奈下，项目营销部经理将此事向副总汇报。副总听到双方的说明后，认为得Temp公司的
机会很难得并且是非常紧急。既然王星有事无法脱身，就任命技术经理亲自陪同郑鹏前去进行技术交流。
于是，技术部经理事先准备了很多的资料，了解了许多的Temp公司情况及存在问题，包含涉及的参加人员，最后他得出的结论是：CRM系统设置的模块不够，需要增加物流方面的内容；
二、对于CRM的研发与国外二家公司相比没有优势，在技术方面是有一点差距；
三、在保证项目后续的执行方面是不够的，可能导致CRM软件系统没有数据库，从而达不到效果。
事先了解技术交流过程中，参加的对象有助于针对性的技术交流，从而促进项目发展。双方将技术交流的地点选择在Temp公司，当时Temp公司到场人员有：IT部张宇经理、市场部林经理、财务部经理、物流经理。King公司到场的人员有：项目营销部经理、项目主管、技术经理。进场时郑鹏对物流经理的到场非常的惊讶，因为设计方案之前从没有和他交涉过。技术方案里也没有设计到物流的模块。
郑鹏突然感觉到事情可能又不顺了，因为财务经理一般只会提出一些价格的问题，不存在什么问题，IT部张宇经理和市场部林经理基本是已经搞定了的。但为什么物流经理会突然出现在现场呢，郑鹏不由得担心起来。
技术经理曾学明负责技术方案的演示工作，这个对技术经理来说是轻车熟路。基本上IT部张宇经理和市场部林经理对技术方案没有什么意见，但惟独物流经理提出了很多的问题，这让技术经理有点难以应付。郑鹏立即出来做了补充，表示回公司后立即将物流的模块补充上，然后针对物流模块再次与物流部经理进行确认。
为什么在之前不提出物流模块的问题，为什么这时才提出这中间肯定有问题？，尽管技术部经理曾学明已经想到了，但是还是有不尽人意的地方。
这次技术交流，TEMP公司对执行及国外技术方面却并不感兴趣，主要的问题有：价格是否能下降，下降幅度是多少；物流模块需要增加，但对KING公司来说是弱项，基本没有物流模块的设计经验。
在交流的过程中，郑鹏没有预料到会存在这些问题，在技术交流结束后，他找到IT部张宇经理询问具体情况。IT部张宇经理告诉他，物流经理是运营总监召开早会时宣布的，意思是想强化物流模块。郑鹏还不清楚问题出现在哪个地方，然后他又详细问了一下RUN公司的方案演示的优势在哪里，尤其是物流模块。
技术交流后，有针对性地与参加人员交换建议比较好，有助于事后弥补不足的地方。
看来物流经理和运营总监是必须要搞定的。回单位后，郑鹏马上找到项目营销部经理，将技术交流情况做了简单的汇报。同技术经理共同拟订物流模块设计建议书----建议聘请外方专家来设计。在项目营销部经理允许的条件下，当日郑鹏和技术经理直接向副总汇报。副总当时就向财务下达了命令：要求财务支持其在制作物流模块的一切费用（在允许的范围之内）。
郑鹏和技术经理曾学明进行物流模块设计方案时将RUN公司方案作为主要的参考对象，凡是他们考虑到的，必须考虑到，凡是我们能超越的，必须在物流模块中体现出来。争取在技术方案上不输给对方。因为上级的大力支持，物流模块设计工作很快就完成了。郑鹏和技术经理邀请TEMP公司IT部张宇经理一起拜访物流经理，技术经理再次给物流经理进行物流模块的演示。物流经理看完后很满意，但是他知道运营总监内定RUN公司，所以他并没有明确表示肯定的态度，只是说了些含糊其辞的话。郑鹏看物流经理没有再提出问题，就知道他对该模块还是比较满意的，但不知他为何没有明确表示肯定。
正处于较为尴尬时，郑鹏提出请物流经理和IT部张宇经理出去吃饭。物流经理开始以有事为由进行推脱，但最终还是扭不过郑鹏再三请求和IT部张宇经理的劝说。在饭桌上，气氛就没有在办公室里那么紧张了，郑鹏开始和物流经理闲话家常，才发现两个人原来是老乡……最后，氛围越来越缓和，郑鹏和曾学明为了能让物流经理喝好，使出了浑身的伎俩。
物流经理越喝越高兴，终于道出了实情：其实这次的技术交流KING和RUN公司占势均力敌，但由于该项目是运营总监最终拍板的，他与RUN公司的关系很好，所以即使这次技术交流这关过了，在最后进行评标时还是会存在问题……。过了二天，郑鹏为了表示感谢，买了份名贵的礼物在他下班时送到物流经理的家里。
技术结果出来了，国外的公司技术非常好，但是费用太高，也就被淘汰了，最后就剩下三家，果然KING、RUN公司在其中，第三家公司实力较为落后，只是入选评标的单位必须是3家以上，所以将其列处其中，其实第三家的中标可能性很小，King公司的对手实际上就是Temp公司。
事先了解技术交流过程中，参加的对象有助于针对性的技术交流，从而促进项目发展。
五、需求性分析与方案确定
因为中标可能性非常大，KING公司的副总对Temp公司这个项目非常关注，任命技术经理曾学明和CRM设计员王星负责具体的需求分析和方案确定，郑鹏负责客户关系的维护，想办法搜集竞争对手的资料并搞定运营总监。
郑鹏找到TEMP公司IT部张宇经理，请教如何开展需求性分析，TEMP公司IT部张宇经理建议其直接与使用部门进行沟通。
郑鹏、曾学明和王星商量先从高层那里开始调研，从他那里了解对CRM的总体期望，确保总体设计思路正确性，然后与中层、基层开展调研，了解具体细节需求，一层层搞定。
整个沟通过程是非常烦琐的，但是效果很不错，在沟通过程中因为与TEMP公司很多人员建立了良好的关系。部分领导非常认同并明显倾向于KING公司的设计方案。都感觉，KING公司非常重视，而且比较用心，CRM软件系统的后续实施方面有问题，也有一些保障，
可以不断进行互动修改。
相比竞争对手RUN公司针对需求分析方面要细致得多了，RUN公司只是与领导层做一些沟通，了解期望，做一些微调，象征性做一些需求。
,
