1、当家人就是柳总的接班人要具备哪些条件？
这个人是我的朋友也很信任，我把这些事都安排好了，大家一致讨论，认为确实有把握，这个做联想当家人第一当然还是目标要高远，就是刚才我讲一定要有很高远的目标，第二情商要很高，胸怀很宽广，他能跟比他强的各种不同的同事在一起形成班子，研究问题。胸怀大概以天生为主，但是你可以考察，你可以看，可以了解，在我这我希望他们跟我一样，不求个人的钱财有多少多少，而更注意了是整个的我们这个团体，包括联想整个这个团体，大家能够都比较富有，但是他也会，生活得会更好，这里面我们有一个理念说，这个巴非特跟比尔盖茨很了不起，他们最后把他们的钱都捐到了公益事业上为全人类造福，我想我们先为我们熟悉的人造福，先把我这点东西，分给我们的同事，让大家更积极一点，然后整个创造出的财富为全人类造福，这样的话会更好一些。
2、如何处理投诉？
1.首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理；
2.找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚；
3.触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。
3、联想的战略路线？
信息产业领域内多元化发展 ，以中国市场为主，形成几个自制产品系列，将研发放在子公司、建立中央研究院，充分利用股市进行融资
4、柳总在什么环境下出山？ 在2004年收购IBM PC业务后，联想一直没有理清自己的定位，先是将主要精力放在高端的商务市场，这一块是IBM此前的主要目标市场，试图借此树立联想的高端品牌形象。然而，在这段时间内，PC的个人消费市场却在迅速增长，同时个人消费的笔记本电脑价格大幅下降，定位高端商务用户的联想PC显然无法适应这些个体消费的需求。在是否要开发适合个人消费的PC产品、以及开发何种档次的个人消费PC产品这一问题上，联想显得犹豫不决，错失了最好的时机，导致了部分用户的流失。 联想集团公布截至2008年12月31日的第三财季业绩显示，联想集团亏损9700万美元，为联想在过去11个财季以来的首次亏损
在去年开始流行的上网本上，联想也让华硕等竞争对手走在了前头，甚至在惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品后，联想也没有面向市场推出合适的产品，导致联想在这一部分市场的竞争上也处于劣势。“低价的上网本在全球经济衰退中表现依然抢眼，但是消费笔记本市场已经不会再像前几年一样高速增长，这让联想比它的竞争对手更容易受到金融危机的影响。”
这次联想金融危机以后，业绩大幅度下滑，一方面是由于金融危机是导火索，一方面和管理层的短期行为有关系
我知道亏损的直接原因是因为世界金融风暴，因为并购IBM以后，在国外的主要业务就是卖电脑给企业客户，这些客户削减成本的主要方式就是停止更换设备，然后才是裁员。根据统计，欧美50％以上的企业都停止或大量缩减购买电脑，所以这立刻对联想的营业额产生
影响。但柳传志承认，亏损的根本原因还是内部原因。他说，并购IBM之后，企业的外部商业环境发生根本变化，企业的治理结构发生根本变化。
5、Iphone和乐phone有何区别？你的优势是什么？ 区别：它的手机正面没有任 何按钮，甚至比苹果iPhone做得还过火。
联想乐Phone采用了Android 1.6操作系统。在该系统上联想还定制了自己华丽的用户界面。从第一页的四叶草联系人界面到水滴型开始菜单，我们可以看到这个界面的主旨是要给用户带来流畅而实用的操作体验。相比iPhone的主界面，即使速度再流畅也无法和乐Phone挂满华丽插件的界面相比。
乐phone内置了人人网、支付宝、联想网盘、沃-3g、天行者导航等程序，并且通过“应用商店” 可以下载200多个免费的软件。当然，91助手已经推出了乐phone版，可以下载到更多的软件。
iPhone移动文件必须要通过itunes，而基于Android OS V 1.6开发的联想操作系统更便捷，记者连接电脑后直接拖曳软件，而且发现内置了程序装卸的程序，直接在手机上就可进行软件安装卸载的操作。这点，乐phone更为便捷，不会让普通的消费者被逼学习“高科技”。
优势：苹果是带路的人，走的比较早，他的带着十万个内容供应商成为伙伴，成为他的运营者作者，这样服务里面可以拿到费用，主要的是他在中国，中国有大量的客户和市场，但是在中国有中国的特点，就是怎么样通过我们在做操作，这个操作系统的时候，把这个操作系统加上一块，能够使我们和内容提供商，服务商，包括阿里巴巴淘宝，新浪，腾讯，等等等等，百度能够对接的最快，使我们最方便的按一个键立刻可以出现中国客户需要的东西，这是我们具有优势的地方，另外就是苹果的乔布斯先生，他的师爷非常高原，面向全世界，中国只是表示出兴趣而已，他没有太注重怎么和中国的服务商去配合，我们当然要小心的配合，我看到马云先生的时候首先是我发出微笑跟他握手。
6、联想的营利战略？
4P战略：就是产品、价格、渠道、促销
STP战略：市场细分、目标市场和市场定位
“田忌赛马，以上下”——正确的市场定位。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。
7、柳总的经历以及联想的管理模式可以给些什么借鉴我们呢？
最主要的还是谋定而后动，我们并购的时候为什么IBM要卖这个东西，为什么IBM他亏，到了我们手里就能有利润，我们到底要买什么东西，比如买品牌，买技术，买国际资源，这些东西能不能真的买到手，比如说品牌，你把这个公司买到国际员工都走了，这个问题怎么解决，一一都细细考虑一遍，真的让我最后下决心，动手敢做的一个原因就是我们对这个产业的了解大于其它公司，我们的市场份额达到了30%几，当中还跟戴尔打了一场恶仗，当时戴尔从美国横扫欧洲，
把我们也打得节节败退，我们细细研究了戴尔的做法，研究出正确的战略和很强的执行年历。
04年一年，后来已经压住了，这些东西实际上是我们对行业渗透的了解，但是出国以后，水深水又不一样了，国际市场和中国市场部一样，国际员工的管理也是不一样的，在这种情况下，我们决定应该由国际人士担任CEO，我们在边长上先站着看，把这个看明白了，我们再上去，没有等到这个时候，中国出现金融危机，金融危机我们也有很大的问题，这时候我不得不出售，这里面有一条，可能是我们的优势，很多国际企业，在电脑行业里面的这些企业，他创始人去世以后，这个企业好几代，后面的子孙后代把股份卖给了股市，因此企业的董事会的代表都是独立董事几乎没有大股东董事，这个企业还有没有真正的主人在董事会里面，如果没有的话很可能出现短期行为。
大家注意了没有，惠普的马克赫德被炒的这个事，他们这次出现了非常大的状况，这个人我认为执行力非常强，他是很厉害的CEO，他上来以后把戴尔压住了，这个马克先生有一个性骚扰现象，这个是他下面的一个同事，其实也许多性骚扰，但是查出来一个两万美元的钱不知道花到那去了，这样把他开除出了董事会，这样赔偿给他45000万美元的赔偿金，但是就这样失去了一个好的CEO，这样小股东就联名提出了告诉，告董事会对小股东的利益造成损害，在这样的市场环境下，损失这样一个人才将是多的大损失。
8.联想的现状如何？存在哪些优缺点？其发展前景如何？
9.面对激烈的竞争，联想有何对策？
10.能在销售模式或业务模式上分析一下联想与戴尔和索尼吗？
11.联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。 联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。
12.戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化”的基础。戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。
13.戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点 收购宏碁是种选择
14.联想的未来：
15.对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。
16.为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。
17.联想今后的道路并不平坦。即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。位于香港的花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。
18.区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式
19.联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中
20.联想的三层业务连：
21.1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务； 22.2.第二层业务链服务器、手持、外设；
23.3.第三层业务链信息运营、IT服务、IT141（应该是面向企业的信息服务）
24.戴尔模式的三个金律：压缩库存、倾听顾客意见、直接销售
25.最低点为OEM，左边为硬件及软件（英特尔、微软），右边为市场运作、销售渠道建立、电子商务（戴尔、联想）
26.戴尔核心竞争力：不是直销，是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
27.“联想国际化战略”三维透视
28.1、香港股市，联想“国际化战略”的基石
29.2、垂青资本运作，柳传志放飞“国际化战略”
30.3、联想“国际化战略”——“芝麻”与“西瓜”的误断
31.戴尔国际化战略
32.在西方计算机市场已经趋于饱和，发展空间较小的时候。中国等发展中国家巨大的市场吸引了戴尔的眼球。不过，在进军这些市场时戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。这些迫使戴尔不得不重拾其在北美市场上的成成功经验，以图取得突破。
33.戴尔的成功归功于先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理，客户服务和物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键，也是戴尔能频繁发起价格战的重要原因。
34.无论对联想还是戴尔，其实双方都紧紧地盯着对方，虽然联想现在还落后于戴尔，甚至还不及惠普，但是我们看到的是许多联想和戴尔的比较及较劲，却很少看到联想和惠普，或者惠普和戴尔之间的比较及较量。显然，戴尔和联想才是真正地把对方放在心上的竞争者，联想紧紧地盯着戴尔没错，毕竟戴尔现在是PC业的龙头，紧跟住龙头是后来者妄图超越的根本，联想的策略没有任何问题。戴尔把联想作为自己的最大竞争对手，无非有两点设想：首先，联想是亚太地区的龙头，而这个地区的增长势头和发展潜力是戴尔不可忽视的，或者说这里也是全球市场的焦点之一，戴尔不敢有丝毫的掉以轻心。其次，戴尔紧紧地盯着联想，是因为联想在收购了IBM PC之后表现出的发展潜力使戴尔寝食难安，联想的势头尤其是国际化扩张的策略以及决心使戴尔感到压力忡忡。
35.联想是如何加强品牌竞争力的？
36.联想成为了“2010年全球五十强创新公司”之一，请问联想是如何创新的？
37.联想的盈利模式（市场份额）是怎样的？
38.如何加盟（代理）联想电脑？
39.联想的突出亮点是什么？业务的均衡发展
40.联想为什么可以成为国际奥委会的合作伙伴？
17．联想除了电脑之外还有哪些产品？
台式电脑、服务器、、、掌上电脑、商务投影机、优盘、主机板、手机等电子产品。
