企业战略管理
班 级：学 号：姓 名：日 期：成 绩：联想集团发展战略分析述评
财0603 306220333 马跃东 2009年12月29日
联想集团发展战略分析述评
一、联想集团发展战略
１、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。 第二，要值得信赖，并受尊重。 第三，多个行业领先。 第四，在世界范围内有影响力。 第五，国际控股。
未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。
3、类型：发展型战略。
4、一般竞争战略选择：成本领先战略
5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
6、联想公司价值观：
· 成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
7、联想的未来发展
在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。
联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
二、战略形成的外部环境分析
1、波特“五立”模型
A． 行业内竞争者的抗衡
联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。 B．与供应商议价能力
由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。 C．与用户议价能力
在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。 D．替代品威胁
由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立
2 了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。 E．潜在竞争者的进入威胁
潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。
已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。
2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。
3 不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。
联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。
联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。
继2008年第四季巨亏2.25亿美元之后，2009年第三季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。
另一个好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。
这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。
柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。
战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。联想的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。
在防守方面，联想的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。
除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。
三、战略形成的内部条件与行业竞争分析
1、战略形成的内部条件
联想作为一家极具创新性的高科技公司，秉承自主研发、创新科技与追求卓越的传统，在用户关键应用领域持续不断的进行技术研发投入，联想为全球的PC技术的进步做出了重要贡献。联想拥有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技术创新，生产过硬的团队。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
2、行业竞争分析
对比联想、惠普和华硕的搜索重合度可见，联想引起其他品牌关注的能力最强，其从惠普和华硕的二次搜索中获得的比例最多，累计超过60%。惠普吸引其他品牌关注的能力次之，其从联想和华硕的二次搜索中获得的比例累计为56.5%；三者相比，华硕吸引其他品牌关注的能力最弱，联想和惠普的二次搜索中转移到华硕的比例均只有14.7%。
根据数据得出，联想在国内的市场占有率已经达到了惊人的30.6%，而同样联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。可
6 见在亚太地区联想的影响力已然超过了其他竞争对手。
四、战略选择分析
战略选择的背景：为了满足投资者对联想持续增长的要求，2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。为此，联想必须寻找新的发展道路。新路子无非两条:一条是在国内市场进行多元化;另一条是到海外发展进行国际化。然而这两条路都不容易。进人国际市场，联想必然与国际级的PC巨头一戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折。最终联想决定全力拓展国际市场，推行国际化战略。
1、SWOT分析
A．市场优势(Strengths) 其一，品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
其二，区域市场优势：在中国
4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
其三，本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。 B.竞争劣势(Weakne) 全球PC市场所占份额较少：众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
8 C.市场机会(Opportunity) “新农村战略”将成为未来联想的王牌：随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。 D.市场威胁(Threats) 其一，价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。
其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。
2、波士顿矩阵分析
9 通过前面的一系列分析以及找到的数据可以看出，联想属于“明星”型，既市场占有率较高且销售增长率很明显。09年第四季度的扭亏为盈就是最好的佐证。
五、职能战略、战略实施及绩效分析
在经历了三个季度的连续亏损后，联想集团终于在2009年的第二财季扭亏为盈！从财报看，年初以来联想的“左右拳”战略大调整已初见效果，对联想业绩贡献最明显的就是中国市场和新兴市场——在中国区，联想该季综合销售额同比增长9%;在新兴市场，联想业务几乎全线增长。
联想将其在中国的模式复制到与中国市场类似的印度、墨西哥等新兴市场，无疑也符合市场要求。不过随着全球经济的恢复，联想集团应当也必须在不放弃新兴市场的前提下，继续推进国际化。
10
对比联想、惠普、华硕三家品牌在2009年四个季度的关注走势，从总体上来说，只有联想有较为明显的下滑，惠普、华硕的关注度均有不同程度的上升。
联想的关注度呈持续下降的态势，第一季度凭借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列获得了31.6%的关注比例，但在第二季度开始出现较为明显的下降，到了第三季度，随着Y450配置升级，联想止住了下跌趋势，并小幅回升，然而回升趋势未能持续到年末，随着第四季度诸多品牌齐发力，这在一定程度上造成了联想关注度的流失，联想在Q4收官于29.1%的关注比例。
惠普的关注度在第一季度表现欠佳，关注比例仅为18.6%，与联想有3个百分点的差距。到了第二季度，惠普关注度有了大幅回升，第三季度延续第二季度的走势，并且关注度有轻微上涨，第四季度则有所下降，关注比例降至21.5%。
华硕在上半年的关注度表现平稳，第一季度的关注比例接近10%，为9.9%，第二季度有轻微上涨，第三季度在N
51、N61系列游戏本的帮助下，关注比例上扬，第四季度的关注比例则小幅回调至12.1%。
对比品牌关注程度，我们自然可以得知，联想的绩效成果还是相当喜人的。
六、启示
联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可守，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。
联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。
联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。
企业要想做长做大，要有长远的战略计划。我想人的一生，要想成功，也应该有自己的目标，不能只顾着眼前利益，要统筹规划，高瞻远瞩。
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