关于项目策划方面的介绍
简介：
项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。应该认识到，通过好的策划，项目小组可以得到相当多的益处： ·你们将很清楚的知道你们努力的目标；
·它将使你们建立信心，并提供动机并且增加你们的责任感：
·你们可以认识到你们所处团队的优势和项目工作的环境：
·你们可以避免失误：
·它能够节省你们的时间，并使你们为长远计划而努力：
·当各种先决条件被分析清晰的时候，你们将得出最佳项目解决方案： ·你们将更有可能吸引投资。
策划可以回答各种项目的各种基本问题：
·我们为什么需要某个项目?(决策)
·我们需要努力达到的目标是什么?(目标)
·我们如何得知我们将在什么时候将它完成?(指示、监控和评估) ·我们应当如何达成我们的目标?(项目策略)
·想要达成目标我们都需要那些条件?(投资输入)
·谁去具体实施?(人员和责任)
决策者的参与：
决策者是直接或者间接地影响可能的项目的人或者团体。通常他们之中包括项目伙伴，目标组成员(比如那些期望从该项目中直接获益的人或者那些意识会被项目行为所改变的人们)，项目投资人和项目的反对者。对于任何有着现实的机会成功的项目，决策人潜心于策划过程是必须的。即使是在非常基础的环节(例如某个学生的小小的研究项目)，决策人的目标、利益和期望值都要被计算在内。即使使当地组织会毫无疑问地理解并接受实地调查、工作。不同的决策者有着不同的观点，也享有不同的优先权。一个任何一个策划人员都必须回答的问题是“项目要去解决的是谁的问题?”大家共同参与的策划的一个主要的目标就是去赢得广泛的公众认同，包括情况的改变和项目的目的。合作的策划必将导致各个决策人的意见的折中。
对于决策人的目标鉴定是双重的：去弄清楚谁是最主要的决策人并且了解他们对于项目的价值、信条、问题和态度。决策人鉴定也会使你关于谁将直接影响项目策划过程拥有良好的认识。最简单的方式就是对于项目情况非常了解的策划人员一起简单地对重要决策人的名单和他们各自的特点进行分析讨论。尽管如
此，多数情况下并不是这样做的。策划人员需要分析项目当地的情况。对于简单的项目，一些关键的情报提供者就足够了。这些情报提供者应该是那些对于当地情况非常了解的人，比如乡村的村长、当地政府工作人员、当地教师和当地宗教领袖等。更大一些的项目通常需要更多的、更详尽的、专门的调查研究以更加全面地了解项目的社会经济环境。
毫无疑问地，使决策人们全都潜心于某项目最直接的方法就是让所有的人都潜心于项目策划，虽然这对于一些小的项目来说是可行的，但是对于一个参与人数众多的项目来讲是不可能的。因此你必须直接对各个决策人群体进行正式和／或非正式的调查、小组讨论或者其他类似的活动。真正的合作策划小组需要拥有例如动力学、调查、交际、工艺简化等各种特殊的才能(也因此需要各种专家的加盟)。
“挑战”使这些特殊的小组的观点和行为列入计划。人们的目的和利益，参与或受到项目影响的社会群体或者研究机构应该在策划中被考虑到。因此，对于决策者的分析应该是：
·将决策者进行列表，并且列出主要决策者的特色：
·去了解他们目前的和潜在的角色和责任：
·去了解他们兴趣、担忧、问题和潜能；
·为该项目的策划做出前景规划。
问题分析：
这也许是项目规划中最重要的步骤。问题分析的目的在于提供项目计划提出的最精确的情况。在很多实例中，(尤其是一些小的研究项目)这些问题可以十分清晰地用一份问题列表中表示出来。一份问题列表至少要包括：
·将要被改善的(问题)的描述，包括定兴的和定量的：
·关于多少决策者会收到最大的影响的定性和定量的分析
·问题原因的解释：
·问题推论的描述。
显而易见的，不过无论你多么精确地确定你希望着手解决或者肯定会发生的问题，找到一个完美的解决方案都是不可能的。确保你已确定了却是存在的问题，努力去找寻最主要的最根本的原因，在对该原因进行最初的讨论之后就着手解决，不要拖延下去——这样的话，问题将在后来进行的讨论中变得逐渐清晰起来。
问题可以通过对所有现有的主要情况进行讨论确定。这些问题可以交给几个指定的小组讨论，可以确定几个小组达成统一的就是关键的问题。这对于同时确定几个问题是很有益的，
但是必须记住它对于这些问题内在的联系的分析无济于事。另一个方法是从一开始就把这些问题的内在联系建立起来，这被称为“问题树”或者“问题网络”。
问题树；
如果问题非常简单，或者对于已经非常清晰问题状况显然可以有所准备，那么我们推荐最好试一下“问题树分析法”。虽然这种方法对于复杂的项目显著地具有可靠性，我们还是建议那些小的项日的策划人员考虑建立一个简单的“问题树”。对于问题结构的分析的目的在于：
·对于显示问题不同方面的联系的现状给出一个总的看法：
·从决策者给出的观点中根据现状确定最主要的问题：
·将这些问题之间的关系形象化为因果关系的网络；
·将其为目标网络发展为成体系的基础。
记住问题树中的层次是各自相关的：其中的某一个问题既是产生另外一个问题的原因也是某一个问题的结果。你可以通过把各个主要的矛盾分别写在一张纸或者一张卡片上来确定这些问题，每张卡片上只能有一种观点，把它们全部贴在一面墙上，以便于整个小组可以对它们进行讨论。
要建立一个问题树，让小组里的每一个人把他们认为的项目核心中的问题是什么写在卡片上。对事实进行确定：你是否有足够的资源或者专门技术去解决它?然后把它们全部贴在墙上，并且讨论小组是否认为这些问题之间互有联系，如果是那么按照因果关系将它们排列起来。你可以因此确定将会在你的项目核心处部分发生的问题的开端。尽管如此，不要因为对于什么才是主要问题的讨论感到不安。所有的问题都是同等的重要，不同层次中的不同位置并不能说明问题的重要性。一旦你确定了问题的开端，从墙上拿掉其它的卡片，并且向小组成员提问：他们认为什么才是这个问题的直接原因。迫使你自己严格地追问导致问题开端的直接因素对你来说是至关重要的。然后你将看到这些问题是如何彼此联系起来的，然后你将得到导致它们的原因。
你的问题树可以通过将所有卡片有层次地排列起来所呈现出来(就像树根那样)。那些最初的问题产生的原因排列在它下面，而最初的问题导致的结果排列在它上面。
程序
如果你能记住一下几点，问题的分析将会变得容易一些：
·一切都要从认可最初的问题(问题的开端)开始：
·从确认导致最初的问题的直接原因开始进行：
·接着确认每一个原因的直接原因：
·接着从确认最初的问题所导致的结果进行：
·每一个处于在问题树中更高一层位置上的问题都有更多的原因；
· 努力避免为对这些问题之间可能的联系的复杂的分析所迷惑——只要去问你自己：“什么才是要点”；
·有时你可能遇到那些引发很多问题树中处于高层次位置的关键原因的要素，此时应努力找出它所引发的最关键的结果，然后由此将它至于问题树中适当的位置。如果你断定它真的是多余一个处于高层次位置的问题的关键原因，那么可以将它简单地至于各个层次中相应的各个位置上；
· 对于每一个你确定的相关问题，问问你自己这是不是产生最初的问题的原因或者结果? (也就是由最初的问题所导致的)。对于每一个你确定的结果，同样类似地将它们按层次排列起来。如此各个原因和结果的逻辑将遵循唯一的方向——从墙的下面一直到墙的顶部。
·记住，一个问题并非一种状况的不足，而是一种不应该存在的状况。如果你发现你开始使用类似于“XXX的不足”这样的词句，那么再思考一下。努力更精确地确定最根本的问题。一旦你画出了单一的问题树，通常将进入为确定冗长和交迭部分(问题树中)的讨论的时期。每一个人都必须对问题树所有的结构感到舒服，并且对于每个问题和关系的推理都表示认可。这个过程将花费相当多的时间和复杂的程序。但是我们必须这样做。花费在构造、完善
问题树上的时间是值得的，只有当问题树中所有的联系都非常清晰时才达到最好的状态。
目标分析
目标是对当你提出一个特定的问题后你希望世界成为一个什么样子的一种表述。对一个较小的项目而言，根据问题的描述而决定其目标可能是很直观的。一般来说，在项目计划制定过程中目标有以下几个层次，每个项目都应该包括：
一个整体目标：
一个具体项目目的：
大概4—10个成效：
每个成效应该有人约4—10步具体行动：
每个目标应该写成一个单句形式以表达将来欲达到的效果。好的目标应该具有具体化、可衡量性、可完成性、现实性以及满足时间限制等性质。在制定项目计划时更普通的做法是用过去分词的形式来表达整体目标、具体项目目的和成效。例如，“某种生物的保护状况得到了很好的改善”可以用来表示当我们达到目标时我们的世界变成了什么模样。对于具体行动，我们一般采用现在时，例如，“监测物种数量”。
目标树
在一些比较复杂的项目中需要一种问题树的方法，我们推荐将其转化为日标树的方法。在问题树的方法中，问题与问题之间通过原因－结果关系而联系在一起，而这种关系在目标树的方法中就变为了途径－目标的关系。在确定最终问题树的过程中，首先应以开始提出问题为起始，每个问题再用肯定形式来表述。这些经常是对问题的描述比较简单的一些复述，特别是当各个问题已经清晰而精确地定义过的时候。目标要求被写成简单句的形式来表示将来欲达到的一种状况。这些目标必须时实际上可能达到的(但不一定要局限于你眼下所计划的项目)。这样的目标可以具有一个更长远意义。一些问题的描述与目的描述并不完全等价。例如，将“经常干旱”这样一个问题转化为“不经常干旱”这样一个目标并不总是很容易达到的。计划者们必须找到有意义的选择如“引入抗旱庄稼”的方法才行。
使用可视化的卡片是构建目标树的最好方法。与会人员均认可起始目标(即从起始问题演化而来的目标)而且同意将起始问题的直接原因转化为起始目标的直接方法后可达到全部目标。来检验一下下面这个逻辑：以“方法目标”来达到“起始目标”足够吗?是必须的吗?
必要时要修改和增加，那么目标就可以分为几个分组，每组用以重新描述一个或两个原始方法途径所对应的问题。
一旦整个目标树建立起来，工作人员应该评价一下是否足够完整，必要时要予以增加。还有很重要的一点时，除了那些你从问题描述中得到的目标外，作为我们所采用的目标结构的结果的一些新目标也有必要添加进去。这些可能是一些为达到最终的高水平目标所必需的一些目标，但并不可直接看作是与你开始所要解决的问题的原因偶然联系在一起的。
项目策略
目标树是对将来理想形势的一种描述。然而由于时间、预算及资源等的限制，小规模项目往往不可能达到所有有潜力的目标。项目策略就是在一个项目中整个计划组都认可的最合适的目标树的集合。如何着手确定项目策略
●计划组必须首先认同项目的目的(通过定义项目欲达到的日标来实现)，然后考虑整体目标(要比项目目的更加广泛)，而我们往往发现项目目的要比中心目标低一个层次或可能就是中心目标本身：
●计划组应评价在可获取的资源及项目合作者的专业技术框架范围内项目目标能得以实现的现实性：
●第二步是认同整体目标涵盖和超越具体目的。一旦项目具体目的及整体目标通过了，计划组需要决定哪种成效和行动(有时都指方法目标)是达到项目的目的所必需的，因此也必须包含在项目的执行中。
●这可通过下面事例中描述的不同的目标来想象。每系列目标都是为达到不同的项目目的和整体目标而与每个可供选择的策略相关联的项目策略。
●计划组必须现在就决定要采用哪个项目策略。一个方法就是把每个项目策略列在一个表格中，然后与公认的标准比较来进行评价。而这个标准应该是计划者公认的，评价可通过多数人打分或者是选举(如技术可行性，资金保管者的接受程度，支持程度，成本)来进行。得分最高的策略就可以作为最合适的项目策略。
逻辑框架分析
逻辑框架的概念产生于20世纪60年代末期，最早是美国军方用于表示项目计划目标。这个词被各个扶持发展投资机构重新应用并近一步发展，现以在全世界范围内的此类投资机构和项目经理们中得到广泛的应用。如应用不当，原来意义上的逻辑框架只是被一种事后想法或者是潜在的资金提供者所需要的一种模式所取代，这样不仅是对时间的一种浪费，更是对机遇的浪费。如应用合理，它可以为我们提供一个很好的能把一个想法变成一个明了的、可完成的项目的方法，可以用一种简单的标准化的形式概括出项目的主要环节，然后再用以管理项目的实施以及随后的报告。正如其名，一个逻辑框架应有两个非常重要地方面一一框架及逻辑。
1．框架仅仅给我们提出一个展现项目中及项目与项目之间的所有关键环节的标准化的方法。
2．在许多方法中更重要的是建立逻辑框架和定义项目目标的过程是如何促使我们把隐含在项目之后的逻辑展示出来，如项目的目标是如何达到的，进展程度是如何衡量的。因为是按照一种结构化的逻辑的方式放于一起，也就可以给我们提供一个很好的管理该项目的工具，且如果以后项目中出现一些必需的改变，它可以确保我们为了整个项目计划而充分地考虑此类变化暗含的意思。逻辑框架还使我们能以一种简单的结构化的方式来展示出项目中一些必不可少的方面
