预算管理制度
苏州优尔食品有限公司
目录
第1章总则 ....................................................................................................................2
第2章全面预算管理原则和基本流程 .................................................................................2
第3章全面预算组织体系 ....................................................................................................3
第4章全面预算编制 ............................................................................................................4
第5章预算执行与控制..........................................................................................................5
第6章预算差异与调整.........................................................................................................6
第7章预算考核评价 ...........................................................................................................7
第8章附则 ........................................................................................................................8
- 1 (1) 预算目标设定
(2) 预算配套制度修订完善 (3) 制定预算编制工作计划 (4) 年度预算工作启动通知 (5) 预算审定下达 (6) 预算草案修订 (7) 预算草案审核 (8) 预算草案编制 (9) 预算考核评价 (10) 预算调整 (11) 预算执行分析 (12) 预算执行控制
第3章全面预算组织体系
3.1 公司股东大会按照《公司法》等相关法律法规、公司《章程》的相关规定，对公司预算管理工作行使相应职权。
3.2 公司的全面预算管理工作由公司预算管理委员会统筹协调和组织实施，负责各预算单位年度预算的审批，公司各中心、部门和子公司负责落实全面预算管理各项具体工作。
3.2.1 公司预算管理委员会职责，公司预算管理委员会是公司组织、实施和协调全面预算管理工作的管理机构，对公司董事会负责。预算管理委员会主任由公司总经理担任。公司预算管理委员会的具体职责如下： （1）拟定预算目标；
（2）审核预算编制的政策、程序、方法；
（3）审核并组织落实全面预算管理的制度、办法和具体措施； （4）审核公司年度预算；
（5）组织编制、平衡、审批和调整预算草案； （6）协调解决预算编制和执行过程中的问题； 3.2.2 公司财务中心职责
根据部门工作职能和职责分工，确定公司财务中心为公司预算管理的执行机构，在预算管理委员会的领导下，牵头组织协调和承办公司全面预算管理各项具体业务。其职责如下：
（1）拟订、修订《苏州优尔食品有限公司全面预算管理制度》。
（2）组织拟订年度预算目标及有关预算编制的政策、程序、方法、工作计划等草案，报预算管理委员会审核。
（3）根据预算管理委员会的决定及安排，具体组织协调开展和督导预算管理活动中的各项工作。
（4）组织、协调、指导和督促各预算单位按预定工作计划完成年度预算编制工作。
（5）预审各预算单位预算初稿，进行综合平衡，提出修改意见和建议。 （6）根据审批通过的各预算单位预算，提出年度预算执行的考核经营指标方案。 （7）受理各预算单位的预算调整申请，根据全面预算管理制度进行审查，制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审核后提交股东大会审批。
- 3 境，预算编制单位在行业中的地位、优势、劣势、机遇与挑战；
4.3.2 预算编制单位的发展战略、中长期规划、阶段性经营策略和经营目标； 4.3.3 预算编制单位组织架构、商业模式、营销政策、费用政策、员工薪酬制度、绩效考核制度等配套经营管理政策；
4.3.4 预算编制单位近几年的实际经营情况和预算达成率等历史数据； 4.4 公司采用“自下而上、自上而下、上下结合”的方式编制预算。 4.5 全面预算是对企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测
4.5.1 生产经营预算是指与日常生产、经营业务直接相关的基本经济活动预算。各预算编制单位生产经营预算应围绕收入、成本、费用、税金等企业利润的主要构成要素进行合理预测和周密计划。
4.5.2 资本性支出预算是指企业不经常发生的、一次性业务预算，包括固定资产、无形资产、在建工程以及对外投资等项目预算。公司各预算编制单位应对已进行可行性研究并获审批的投资项目编制预算，包括但不限于拟投资的项目名称、时间、规模、投资金额预算、资金筹措方式和途径、资金使用进度安排等内容。 4.5.3 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要由资金预算表、资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表等构成。财务中心应在年度生产经营预算和资本性支出预算的基础之上编制年度财务预算，以价值量指标总括反映生产经营预算和资本性支出预算的结果。
4.6 完整的预算方案应由封面、目录、编制说明书、业务预算表、财务预算表、管理目标设定、预算编制依据、预算保障措施、预算辅助表格等要件构成。
第5章预算执行与控制
5.1 预算方案一经下达，即具有指令性，各单位应当严格执行。各预算单位应将预算指标分解落实，形成全方位的预算执行责任体系，并有效地对各项经济业务活动实施过程监控，确保各项年度预算目标任务的全面实现。各预算单位具体负责本单位各项预算的执行和控制，并对本单位预算执行结果负责。
5.2 公司各职能体系负责对各预算单位的预算执行实施过程监督，确保各项经济业务活动在预算目标框架下运行。 5.3 预算执行控制 5.3.1 经营预算控制
5.3.1.1 销售预算控制：主要通过销售区域或项目目标任务划分并由专人负责实施和管理、建立销售预算完成计划时间进度表、随时检查预算的完成情况，同时结合片区或项目存货控制来进行；
5.3.1.2 生产预算控制：通过定额消耗、限额和配比领料、定期盘存等方法实施直接材料的预算控制；通过联产计酬、提高劳动生产率进行直接人工成本的控制； 5.3.1.3 成本费用预算控制：主要通过对变动销售费用、变动制造费用实行单位消耗控制，以及对固定销售费用、固定制造费用、管理费用采取总额控制和收入匹配相结合等方式进行控制。 5.3.2 资本预算控制
5.3.2.1 按资本项目计划实施进度，控制项目的相关成本和费用支出；设立专门档案予以记录；定期编制工作进度报告；
5.3.2.2 资本项目结束后及时进行记录总结和资料整理归档，对重大项目还应进行后续的跟踪观察和定期分析。
- 5 6.2.2 当有下列情况之一发生，且将导致预算执行结果与预算产生重大偏差，或将致使财务预算的编制基础不成立的，可按规定的程序申请预算调整： （1）公司董事会对企业发展战略和经营计划有重大调整； （2）公司管理层决定追加（或缩减）企业年度目标任务； （3）国家相关政策、法规发生重大变化；
（4）企业生产经营条件或所处的市场环境发生重大变化，或企业在经营期内发生不可抗力事件；
（5）公司董事会或管理层认为应调整的其他因素。 6.2.3 预算调整申请的内容
（1）导致重大预算差异的原因，并附相关文件（如市场价格变动说明、政策变化说明、变更前后的经营计划、项目可执行建议书等）； （2）已经采取的弥补措施和实施效果； （3）具体调整事项及金额；
（4）调整、优化后的年度预算方案。 6.2.4 预算调整方式及程序
6.2.4.1 由上而下的预算调整。当企业内、外部环境向着有利方向发展，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标应向上提高时，由公司预算管理委员会审议并经股东大会审批调整方案。
6.2.4.2 自下而上的预算调整。当企业内、外部环境向着不利方向变化，严重影响到企业预算执行时，首先应挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施进行弥补，在确实无法消除不利因素影响的情况下，由预算单位提出预算调整申请及具体调整方案，报请公司预算管理委员会审议并经股东大会审批后执行。
第7章预算考核评价
7.1 预算考核评价的目的
7.1.1 将预算执行情况纳入企业绩效考核体系，并与相应的激励约束机制挂钩，有效引导全体员工共同向企业战略目标奋进；
7.1.2 通过评选和表彰预算执行先进单位和部门，激励和提高公司整体预算管理水平，增强全面预算管理的完整性和权威性；
7.1.3 为下一期预算编制、执行和控制工作的改进提供参考依据，逐年缩小预算差异，使预算准确度得以不断提高。 7.2 预算考核评价的原则
7.2.1 目标原则：考核内容以预算目标为基准，根据预算实际完成情况进行业绩对照评价；
7.2.2 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，预算考核应充分与激励制度相结合；
7.2.3 时效原则：预算考核是动态考核，应及时进行； 7.2.4 例外原则：对阻碍预算执行的重大因素变化，如产业环境变化、市场变化、意外自然灾害等，考核时应作为特殊情况处理；
7.2.5 分级考核原则：在各单位、各部门目标责任界定清晰的基础上，根据组织结构层次或预算目标分解层次从上至下实施分级考核；
7.2.6 可控性原则：各预算责任主体仅对其可控范围内的预算差异负责，不可控
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