用人（离职）状况探讨与留人措施报告
入职公司近两年，经历一系列劳资关系处理，与基层员工接触，分阶段持续性了解员工心里动态等等都是有一定的清晰认识，掌握的离职信息也是最全面的，最有说服力的，依公司目前的用工现状，对人员离职分析探讨及留人计划也可以说具有代表性的，以下就围绕两个方面与公司领导共同去探讨：离职原因探讨---留人措施计划
一、公司用人（离职）状况探讨
用人难，用好人更难，我们公司员工年龄跨度较大，用人标准较宽松（特别是一线员工），再加上一线普通员工择业渠道多、范围广，特别是90后员工需要的不是太高的薪资，而是需要优越化的生活环境和宽松不紧凑的工作环境，来到公司抱着试试看的心态，感觉不爽就立即离开，这就是我们公司自动离职率高直接原因，另外，年龄稍大或有家庭的，他们相对现实，苦与累没关系，只要薪资高及存在实实的福利，就会较为稳定工作下去，而我们公司车间工作环境及实在型福利（虽然我们薪资不低）等事项上在市场上都没有任何优势可言，此两项原因是公司离职率偏高首当其冲的因素。
例如，附近的庆链公司，（相关信息是据我了解）其公司软硬件设施与生活娱乐环境是无法与我们公司相提并论的，但其离职率就确是没我公司这么高，原因何在?其一它们的员工绝大部分都是家庭式员工或是吃苦耐劳年齡在30岁以上的员工组成，其二它们的工作是比我们公司要累得多，但他们员工每月收入的确要比我们公司高出许多，其三他们实用型福利要比我们公司做得到位，就近从两个方面说吧，最基层一线员工按工齡是有年终奖励（并年内有发放），员工按入职时间长短春节回家按比率公司是有报销往返车费等等实实在在的福利。而象我们公司的季度福利品，每份价值也就在10多元左右，还要在公司工作满3个月才能享受，为什么就不能考虑新入职人员一起发放呢？如果在发放过程中，新员工看见此情此景，心中将有何种感想，小小的福利既然几千人都能享受，为何还在乎极少部分新入职人员，有时我们作为服务部门是要宣导为公司节约，但该节约的要节约，要看节约的部分副作用有多大，影响有多深，那就要我们去评估，不要检了芝麻却丢了西瓜，适得其反。
我们公司离职率偏高，综合近半年的离职报告总结分析得出，还有诸如以下客观原因造成：（先不考虑它的真实性，但是可以自查的） 1）、相关车间计件薪资不透明，单价及个人产能有时不明确 2）、前途感及归属感不明确，也就是说发展性不高 3）、车间环境不好，相关车间空气流通性不够 4）、工作时间长、劳动强度大，身心难以承受 5）、工作枯燥，休息时间及吃饭时间仓促 6）、与基层领导关系处理不好 7）、伙食费太贵，菜种太单一
综上分析，现在管理好员工或留住员工对整个公司而言不是某个部门的事，而是各个部门共同努力的方向，从我处理过的所有劳资纠纷或调解或心里辅导或离职访谈总结得出，不难发现绝大部分员工有情绪或矛盾或离职都是与其直接上司或管理者之间产生，这不是针对性的言语，而的的确确员工与他们相处的时间是最多的，沟通的时间也是最多的。要想留住员工，还是要从文化及沟通机制上下功夫，公司必须要有良好的长期性的公司文化底缊做基础，形成良好的素质文化、福利文化及形象文化。不是短时间内突然性或突发奇想要搞什么活动，对新员工搞什么特殊化照顾等，这些都只能是治标不治本，昙花一现。新员工入职到各生产车间，各基层管理者虽然技能水平不错，但管理能力及辅导培训能力不一定很高，造成员工想了解的不能直接了解到，有种孤独感或失望感！
二、留人措施参考
如何留住员工是目前公司必须面对的难题：既然我们公司硬件的工作环境改变不了，在市场上不占优势，那就要另寻多渠道管理细节上找出突破口，从而最大限度的减少可以不流失员工的流失：
1、面对八十年代末，九十年代初出生的员工群体，首先我们管理人员与其交流时要带着前辈的心态去看待他们，观察他们。因为他们大部分是比较娇生惯养出来的，不一定家里大富，但至少没有多吃苦，面对不同的晚辈，给不同的关怀。感性劝诱，他们还是能找到归属感的，毕竟，绝大部分年轻员工还是好的，人生目标还是积极的。
2、对平时工作纪律性不强或故意捣乱的男员工，要采取家长式的开导，你要知道这些人绝大部分只是纸老虎，我们要用先礼后宾、以柔克刚、刚柔并存的 方式击夸他们脆落的心里防线，同时要加强培训宣导，让他们学会自治群体，提供学习沟通的平台。我处理过形色各异的予盾所产生的劳动争议，面对过千奇百怪各种性格的员工，基本都能一一化解，迫使他们转变观念好好做人。
3、对于部分工作优秀、稳定性较强、工齡较长的员工群体，公司就要要求各部门去重视或重用了（即公司的核心员工，后面有重点提起），如果公司重视他们，他们对新职人员会有积极的宣导或帮带作用，久而久之，慢慢就会形成一种自然的习惯，一种文化，这是公司生产发展最有力的保障，更有利于公司形象文化间接的提升。
4、80、90后员工爱好广范、兴趣各异，择业多向，跳槽率高。劳动关系组通过各种形式员工的访谈或代表会总结得出的一些建议或问题，大部分是不了了之，有前因而无后果，所以员工所提出的问题是否在公司允许范围内，酌情尽快给予斩钉截铁的回复，增加公司在员工心目中的可信度，不要月复一月给出模糊的回答，这样造成员工心态不稳定，给其有遐想的空间，该留的不想留了。
5、建立良好的沟通机制（即平常所说的心连心活动室形式），80、90后员工群体崇尚平等沟通，公司应该搭建员工与管理者、与公司之间的沟通平台和机制，快速高效地了解员工思想动态。80、90后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式，希望和管理者进行随时随地的沟通。其次，公司可以规划综合性的沟通技巧培训，让基层管理者真正理解80、90后喜欢的沟通方式和沟通语言，随时能知道或了解公司的一些信息或动态，从而达到沟通所要得的结果，为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。
6、激励宣传，从我的一些访谈得知，有一个比较普遍的现象，大部分员工对于公司“加薪”“晋升”“奖励”等积极性的制度普遍缺乏足够的认识，公司内的一些“晋升制度”“激励措施”，局限于某个层面、某个级别，他们似乎了解不多，甚至是一无所知。对此，公司可考虑适当增加一些激励措施范围，晋升制度宣传，即使他晋升不了，但只少能看到一丝希望，带着希望的心态去工作，画饼充饥嘛！从而使他们工作起来有目标和方向。另外，公司应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言，在2005前的职业发展体系中，两三年升一次职是非常正常的，但80.90后不像上一代人那么有耐性，为了留住他们，公司完全可以增加职位调整的范围。
7、建立针对性的培训体系，80、90后员工的一个显著特征，希望随时被接触、被认可，他们希望组织有家的感觉，而对于很多现象又是妄然。针对这一特点，可通过多种针对性的培训内容，建立一套由人力资源部管控，各部门实施的培训管理体系，如果培训得当，可以使他们认识到自身的不足，或在公司找到个人的发展方向，学到更多的本职岗位位技能知识、全面了解公司文化、为人处世之道等等，由此以来，通过完善的培训制度，不但使公司员工能学到方方面面的知识，还能提高公司员工的整体素质，通过培训了的员工对新入职员工在工作中或生活中能起到一定的宣传、帮带作用，从而稳定员工的心态。
8、车间基层管理者可以利用会议或培训的时间对员工进行激励性宣导。我觉得每个人都有发展的欲望，如果想留住员工，首先要让员工看到公司是有发展前景的，现在80、90后是我们公司比较大的生力军，这类员工一般会比较看重个人以后的发展方向，我们公司现在要做的是给员工机会，让他们觉得呆在我们公司有希望、有冲劲。公司内部招聘是留住优秀员工的重要措施，要以在职员工内部应聘为优先考虑，经我了解，我们公司也有很多组长，主管都是从普通员工一步步“上去”的，在这方面我们需要大肆宣传、宣导这些事例，让员工觉得下一个组长或主管也可能会是自己，从而提高员工工作积极性。
9、宽松的工作文化，80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围，反感过于细节的“管束”，反感公司内部森严的处罚制度。可以在公司内部推广“乐趣和工作并存”的文化，鼓励非正式的工作环境，让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制，帮助80、90后员工有效管理工作中的小情绪，振奋工作状态，提高工作积极性。
10、定期开展员工满意度调查，员工满意度调查可以让公司清楚自己的问题出在哪里，员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施办法。
11、界定各部门的核心员工，界定各部门的核心员工是一定有必要的，一般港资、台资公司非常注重，也是现代公司发展的必然手段，核心员工是公司重要 的一笔财富，这是需要公司各部门去共同发现与评估，为增强人力资源部对优秀 员工有效储备性，并有效降低公司的用人成本，针对不同岗位的核心员工，定制出相应的人力资源规划，首先得根据员工综合工作能力及表现，哪些人属于核心员工的范畴。我认为，在界定核心员工时，必须具备如下标准：
1）、工作效率，效率是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求公司有比较系统完善的绩效管理体系，近两年在周经理主导及黄主管的推动下，体系已初步形成，走进了门槛，实时也发挥了一定的作用，但还需要各部门共同努力配合找出更加完善并适合公司发展的绩效管理体系。
2）、工作（KPI）成绩，工作效率高还不行，必须还得有满意成绩，也就是通常所说的“结果”，KPI就是根据直接上司和员工共同确定的工作标准、质量标准，通过考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据公司绩效综合评估胜任能力，再结合360度量化评估的方法进行确定。
3）爱岗敬业性，员工在平时的工作中有直接的体现，直接上司在平时的工作中要善于发现，善于评估。
界定了各部门的核心员工，如何留住核心员工又是公司所要考虑的，必须要建立一套完整的核心员工激励措施，2011年事业一部生产部有几位为公司效力了6-9年的主管级就因与个别领导发生一些小纠纷便白白流失，我与他们沟时，除了无奈还是无奈，只是提到天贸这么大的公司对员工冷处理的方法不合适，这些资深基层管理人员我们先不去评估为公司作出了多大贡献，但至少其所管辖范围内的生产工艺流程熟练程度及品质保障系数是较高的，既然他们能工作上6-9年，想信，他們都是好员工，合格的基层管理者，当然，在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走是很难，但最终决定核心员工流失的不仅仅是公司，而且还有市场。公司可以消除影响核心员工流动的因素，但却无法消除市场的吸引力，公司所能做的就是如何有效降低核心员工的流失率。
持续完善公司人力资源规划，在员工所重点关注的职业发展机会、薪资、工作环境能做得更到位些，福利机制、文化机制、激励机制在公司现有条件允许下 一步一个台阶可持续去完善，这些必须踏踏实实地做好，不讲空话，不去纸上谈兵，让员工感受到实实在在的温暖，实实的实惠，留人自然也就形成了一种文化。
招聘而非挽留，越是担心失去的东西，往往越容易失去。对于极力挽留的员工同样会选择离开，因此，不要过分注重员工流失所带来的影响。有效的人员储备和快速招聘能力可以在很短的时间内使人力得到补充。如在深圳、东莞，许多电子公司就把注意力放在了招聘上，留人固然重要，但通过各种渠道找到适合于公司发展的合格人才才是关键。
