2010年比学赶帮超暨达标创优汇报材料：
值班二分公司现有员工83人，各类车辆67台，公司下设6个生产班组1个综合班组，公司方针：保障有力、安全高效、品牌服务、团结奋进。本单位主要任务承担一厂、钻井、井下单位的生产和生活用车，值班、送班区域遍及苏皖油区。
一年来，在上级领导的关心和支持下，公司以达标创优为主线，以比学赶帮超为抓手，严格落实处“五比”竞赛标准，在规范上对标准，在落实上下功夫，狠抓基础管理，强化安全责任落实，转变干部职工观念，增强职工队伍素质，提升整体管理水平。截止10月底，完成产值893万元，安全生产无事故（违章两起），行驶243.1447万公里，服务质量无投诉，收到表扬信36封锦旗2面，设备利用率保持在98%以上。
一、超前策划、狠抓落实，比安全行车无事故
车辆运输单位，安全形势十分严峻，安全教育工作就显得尤为重要。今年以来公司积极开展风险识别活动，超前策划，及时制定出具体的风险防范措施，在生产组织中形成程序化管理，加强落实，根据值班地点，送班路线不同，安排不同的人员和车辆执行其相应的工作任务。公司坚持执行每周三会制度，根据安全工作难点和安全重点人员制定相应的对策，节假日公司提前制定安全防范措施，进行节前安全教育，严格执行“三交一封”管理规定，同时重点加强长途车审批制度。在安全教育中，我们结合“我要安全”活动的深入开展，通过具体的事故案例、安全教育处观看等多种形式，加大宣传声势，营造安全氛围，从而使职工的安全观念从“要我安全”转变为“我要安全”，进一步提高了职工的安全意识，激发了安全工作中人的主观能动性作用，班组间都在暗中较着劲比安全生产无违章无事故。在今年的一季度和四季度，我们组织员工观看了两次安全教育片，通过血淋淋的场景让驾驶员明白了手上的责任，通过案例剖析让驾驶员掌握了防范事故的本领，达到了预期的效果。今年以来我们还着重做好驾驶员的每日车辆巡回检查，GPS监控，班组的每星期互查，公司的每月红旗设备检查和班组自查，每月四次的回场检查工作，同时公司还定期对长期在外车辆进行检查、教育，对存在的问题，现场督促整改，并提出相应的措施。这些举措，从制度上促使管理人员深入生产现场，掌握安全信息，为下步的安全工作如何开展找准了方向，同时，公司还利用一季度进行了设备整修会战契机，仔细查找隐患爱护设备，达到台台设备见本色、无故障，驾驶员动手能力也有了较大提高，极大程度地降低了物的不安全因素，保证了设备本质安全。在设备整修会战中，大家都积极行动，争先恐后，不给公司拖后腿，最终在处规定的时间内较早完成。今年，处发出百日培训验收指令后，公司所有在岗人员立即行动起来，打牌的没有了，聚在一起吹牛
的没了，看书的人多了，见面后的问候语都变成了“你背得怎么样了？”通过学习，人人会背禁令，人人知道自己岗位的风险，把禁令和风险真正铭记入心入脑，并用于指导实际工作，安全意识和技能进一步增强。
二、落实制度、强化班组，比基础工作规范有序
基础管理水平高低具体体现在制度落实和班组管理上，公司结合自身实际，针对管理中的热点、难点问题，制定相应的制度，夯实基础工作。
一是加强服务质量管理，开展了五星班组和五星职工以及红旗设备等评比活动，实行“双控双评”控制，即班组自控自评、公司再控再评。公司坚持每季的质量回访制度和每月的表扬信奖励制度（今年共收到表扬信36封，锦旗2面），按照标准与绩效挂钩考核兑现。
二是创新安全管理，实施“二三四五”HSE工作法，即：建立两个安全体系,即公司的HSE制度体系、HSE制度运行保障体系；做到三个到位,即HSE教育、HSE培训、HSE检查落实到位；采取四项严格措施，即严格班组管理；严格设备检查；严格安全隐患排查治理；严格考核。把握五个环节，把握新员工的安全教育环节；把握边远值班点驾驶员的安全教育环节；把握个别驾驶员精神状态出现异常时的安全教育环节；把握生产任务重、人员少，容易造成疲劳驾驶时候的安全教育环节；把握节假日、恶劣天气驾驶车辆时的安全教育环节，有效地控制了“三违”现象，降低了事故发生率。
三是完善设备管理，开展“三查四定”工作，即驾驶员的日常巡回检查、班组的每周设备检查、公司的每月HSE检查；定车、定人、定保养时间、定保养内容，变静为动，变事后治理为超前预防，提高设备的管理水平。
四是注重安全环保管理。针对公司存在着对车场、洗车台、维修点的管理，建立健全了公司的环保制度，谁主管，谁负责，主管人员与责任者共同承担风险，重在制度实施和隐患治理。
五是强化班组管理，坚持以班组为中心、单车考核为重点的原则，将公司一线生产班组分为六个生产班组，实行单车---班组---公司一体化管理模式，明确管理目标，提高工作效率，并在两两性质相近的班组间开展“五比”活动，每季进行评比，上墙公布，促进基础工作持续改进。
三、提升理念、共同进步，比整体功能作用发挥
公司党员司机都是班组长，平时在工作中就始终起着模范带头作用。公司新员工较多，其技能水平相对较差，且在外值班时间较多，是公司管理的薄弱环节，公司根据这一情况开展了党员班长“一助一”活动。此活动也成了党员展现风采的舞台，他们经常电话联系，交流安全生产、优质服务等各方面的心得体会，提升新员工的综合素质，为公司和谐稳定发展起到了保驾护航的作用。在设备整修
会战中，各个对子互帮互助共同整修设备，同事间的友谊愈发浓厚。党员班长也自我加压，主动学习，急难险重冲在前。榜样的力量是无穷的，党员的先锋模范作用影响了年轻的驾驶员，在今年，公司又有4名驾驶员向党组织递交了入党申请书，表达了他们积极向上的愿望。针对公司新来员工较多情况，公司及时了解他们的生活及思想状况，解决他们在生活和工作中的实际困难，通过“六法”管理队伍,使他们逐步成为公司的骨干力量（四人已成为班组长）。首先我们以班组为单元进行管理，把新来员工打散编入班组，拉近员工之间的距离，凝聚队伍。其次，公司考核奖惩一视同仁，制度面前人人平等。第三，加强对新来员工的关心，关注他们的工作、生活情况。我们利用飞信手段做好提醒：天气凉了，多穿点衣服，注意休息等。第四，对长期在外值班的员工，公司至少每月一次回访，交待安全，加强沟通，让他们感觉到单位的关心。第五，强化安全教育，由于新员工的安全意识相对欠缺一点，我们特别注重安全教育与技能培训，做到一课不落。第六，加强思想教育，提升新来员工在纪律、素质等各方面执行与学习的自觉性。通过一系列活动的开展，二分公司整体功能日益增强。
四、严控成本、找堵漏洞，比四项费用零超额
公司车辆以值班、送班为主，收入相对固定，盈利空间极小，在运输处这样靠车辆运输为盈利手段的单位，经营管理工作也是同安全工作一样是生产工作中的重中之重。公司在成本管理工作中，主要运用设备的超前预防、总成件的控制和修旧利废等措施，建立了单车成本指标体系、设备管理的运行机制和考核激励制度。
——严密的单车成本指标控制体系。公司根据单车成本指标情况，建立了三级指标控制体系。一级指标即年初职代会下达的生产经营指标，由公司经理、书记总负责；二级指标即修理费、材料费费等指标，由公司分管设备的副经理负责；三级指标即油材料费、轮胎费等指标，由驾驶员按照相关制度执行。各级指标年初分别定出规划，实施目标动态管理。
——严谨的成本管理运行机制。公司运用每月的单车考核和公司每月的经营分析总结制度，由成本核算员对公司每月发生的费用进行结算，并分解到单车进行分析，重点单车和人员及时反馈给公司领导。对照计划指标分析节超原因，制定下月工作重点和措施。每月由公司经理组织召开月度经营状况分析会，总结一级指标完成情况，通报
二、三级指标节超情况，再具体制定下一步工作计划。把好经理监督、分管副经理负责、驾驶员领用材料和修理的三个关口，在总成件的使用上精打细算。
——严格的考核激励制度。公司在建立、执行考核制度的同时，还建立班组费用奖励基金和修旧利废奖励基金。通过实施班组费用奖励基金（以班费形式）
来激励班组加强班组的日常管理，如制定班组制度化一助一和师带徒活动等。通过实施修旧利废奖励基金（以红旗设备形式），激发驾驶员修旧利废、自己动手的能力，达到降低成本的目的。
通过一系列的措施管理，公司的四项费用控制在处要求的范围内。
今年公司通过比安全、比服务、比效益、比设备、比队伍，实现了三基工作的进一步夯实，通过抓好安全、服务质量、设备、队伍四个环节，实现了基础管理的达标创优；在班组管理上,运用激励机制引导驾驶员提高安全意识，实现基础管理的高效化；在HSE管理上,实行HSE目标负责制，以人为本、全员参与、层层考核，实现基础管理的规范化；在单车考核管理上,采用严格的单车指标分解来规范驾驶员的操作，实现基础管理工作的标准化。2009年获得扬州安全行车示范车队，三次（200
6、200
7、2009）获得局双文明标杆队，连续两年（2006-2007）获局先进党支部，连续四年（2006-2009）获得局交通安全标杆车队，连续四年（2006-2009）获运输处双文明先进集体和先进党支部，。
2010年即将结束，虽然我们还存在许多不足和困难，但相信在处领导和机关科室的正确领导、无私帮助下，这些不足和困难都将逐步得到解决。在新的一年里，我们公司将不负各级组织、各位领导的厚望，继续保持好的作风，按照精细管理的要求，把我们自己写在岗位描述的内容，落实到行动中去，采取更加有力和有效的措施，努力把公司建设成为一个和谐团结奋进的集体，建设成为运输处值班市场的一面旗帜！
以上是我们公司在2010年度比学赶帮超与达标创优活动中主要的一些做法，不足之处还请各位领导多提宝贵意见。谢谢大家！
