学习《企业文化》之后感
这个学期，我们学习了《企业文化》，在老师生动的课堂演说和我们积极地探索下，我们工管专业的学生收获颇多。虽然我们不是专业的企业文化分析者，但是在一个学期的学习下，我对一个企业的文化的重要性有更多的认识。我明白了，一个企业要强大，不仅仅要有适销对路的产品这种硬实力支撑，还需要一种软实力，既是属于自己的企业文化。所以，学完这门课程，我向自己挑战。希望能使知识学以致用、深入研究一个企业的文化。
结合课程的知识，我选择了研究李锦记的企业文化。为什么要选择李锦记呢。因为当今的企业，或大或小，不论中外，都面临着激烈的市场竞争，其中，随着世界全球化进程的加深，中国企业越来越走向世界，而世界的企业也越来越将中国视为竞争对手和合作伙伴，一些传统行业、特别是家族经营的企业要怎么在这种新的局面中找到自己的生存、发展之路，就是一个值得思考和研究的问题。所以，我选择了李锦记集团作为研究对象，结合所学知识，分析这个企业的文化精髓并提出了我的见解。
李锦记是一个拥有百年历史的家族品牌，由创制蠔油起家，经过几代人的努力产品畅销海内外，打造成了一个世界级的品牌。在国内，李锦记成为了高级酱料的代表品牌。按李锦记的说法，这是企业完成的第一个使命，即把中华饮食文化传播到全世界，成为了一家有品牌、有市场、有规模、有影响、有潜力、有发展的民族企业。从调查中，我发现了李锦记集团所具有的企业文化、核心价值、经营理念，和中国的传统道家文化一脉相承、不谋而合，所以我便采用道家“道、法、将、地、天”五种力量来代表李锦记企业文化的不同层次： 道：代表企业的核心价值观和经营理念。 法：代表企业的组织形式和管理结构。 将：代表企业的用人制度
地：代表企业的行为，包括生产、销售、服务和社会责任。 天：代表塑造企业目前现况的外部环境。
“道、法、将、地、天”这五个字，概括了世间万物发展的趋势和规律。同样，把握了企业的核心价值观、了解了企业的组织制度、管理结构、用人机制、结合企业生产、销售、服务各环节的行为，研究了影响企业文化的外部条件和限制，也就基本上抓住了企业文化的内涵，也就明白了李锦记成功的必然性。
李锦记董事长李惠森说，不管李锦记的规模怎么变，家族的核心价值和企业文化始终如一，那就是“务实诚信，永远创业”。
在企业内部，这种核心价值表现为有着对公司目标的共同热望和高涨的工作干劲。李惠森解释了他们家族人员对“思利及人”在商业中的实践。
在企业外部，李锦记在原料商、顾客和当地政府眼中，也是一个值得尊敬的老字号企业或者合作伙伴。李锦记在各地都兴办学校，支持基建，在中国还赞助中华健康基金会的免费白内障手术活动，它还时时荣膺各项商业评比中的“最佳”，诸如员工关系、品牌质量、市场营销以及ISO-9002，ISO-9001：2002等。
“我们用于和股东交流的时间要多于做生意的时间，我们相信将‘思利及人’放在首位的话，别人也会回报我们。因此，我们和股东、客户都能够长期保持良
好的互利关系。” 李锦记中国地区主席李惠中说。
李惠森父亲李文达同样认为：“回报社会和大众，让他们分享我们的成绩是李锦记的信念。”
为了能够更深入地经营李锦记的文化，让企业理念能够充满活力地健康发展，李锦记采取了两套方法来评估员工和顾客对企业的看法，以一年为周期。李锦记重视员工的健康、家庭和工作，因此李锦记经常都会评测员工“爽指数”、“健康指数”和“压力指数”来看看他们对于工作是否满意。李锦记旨在“思利及人”，个人企业能够双双得利。像许多成功的企业一样，李锦记也发现只有员工对公司感到满意，顾客才会满意。
李氏家族深谙管理之道，从一家小企业发展到大规模的国际公司，其“无为而治”的领导模式是关键所在，四兄弟意欲退居幕后，这种领导文化的培养则更为重要。
李惠森解释说：“我们公司的管理需要有‘自动波’，我们不能使我们的存在和发布的指示给员工造成压迫。老子提到过四种领导风格：最低级的领袖被人憎恨，次一等的让人害怕，第三种是自然型领袖，最高级的，是无形领袖。我们就要成为无形领袖。我们应该寻找合适的人才进行培训，告诉他们公司发展的大方向，然后就放手让他们去做。”李惠森把“自动波”领导模式总结为五个原因、六个要点和四个心法（如下）。
“自动波”领导模式 五个原因：
1、延续经营
2、发挥员工的无限潜能
3、“爽”
4、雪球效应
5、吸引人才
六个要点：
1、教练的心态和技巧
2、高信任的氛围
3、选对人才
4、充分授权
5、高效的团队
6、共同目标
四个心法：
1、忍
2、狠
3、思利及人
4、量度
此外，日常的管理事务再琐碎繁忙，不断开拓的企业精神作为家族和企业的核心价值绝不能丧失，李锦记一直为自己始终是行业领军而倍感自豪。随着中国大陆的商业和投资市场的逐步开放，致力于传统调料和草本医药的李锦记意识到自己的机会来了。公司很快在祖上的家乡广东新会投建李锦记最大的生产线，生产中式调料和西式的番茄酱和腌泡汁。1995年，李锦记又大胆进军酱油市场，在此之前，李锦记一直在蚝油等酱料上悉心经营，但是从未涉足竞争激烈的酱油市场。短短八年后，李锦记酱油就获得了2003年最佳中国酱油品牌的殊荣。当时李锦记打入酱油市场只是希望在中国这个快速增长的市场打响知名度，而它对于品质的不懈追求显然得到了更多的回报。
当然李锦记也存在着问题，就是企业品牌的问题。
我们相信，李锦记如果心无旁鹜、专注于酱料这一领域，不断在消费者的心智中强化这一定位，在国内有望成为高级酱料的不二之选，也会成为一个强势品牌。而问题就出在1992年，即李锦记成立了其全资子公司——广东南方李锦记营养保健品公司。按李锦记说法，是吹响实现第二个使命的号角：让中国的养生文化福泽全世界。但李锦记却在品牌战略方面出了问题，就是将新成立的公司取名为南
方李锦记——这无疑是李锦记的品牌延伸。李锦记既是一个企业品牌，也是一个产品品牌，与海尔一样，将所有的产品都冠上了同一名字。但与海尔不同的是，当提起海尔的时候，人们会把海尔定位成“中国第一家电品牌企业”，而说到李锦记的时候，想到却是“酱料”或是生产酱料的企业，这就与南方李锦记肩负起李锦记的第二个使命——传播养生文化根本不是一回事。李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势（从短期效果来看品牌延伸应该会有些作用），但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面的联想，比如，人们在用南方李锦记的植雅漱口的时候是否会感觉到有些酱味？在用维雅化妆品的时候是否又怕涂出酱色？从另一方面来说，南方李锦记的产品的成功，也会冲淡李锦记的“酱料”在人们头脑中的印象，李锦记拥有的这一消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升企业成长的不竭的动力，但如任由 “儿子”相残，随着时间的推移，日积月累，伤害加深到一定程度的时候，就有失去这一焦点的危险，而一旦失守，必将成为千古遗恨。开创一个新的品类，必须给产品起一个新的名字。公司开辟新的业务，也要给新的公司起个新名字。李锦记给新的公司取名南方李锦记而不是直接用李锦记思路是对的，但不够彻底。
是的，每个企业都有自己的优势和存在的问题，对李锦记的现状评价后，我对它未来发展进行了预测，针对李锦记为代表的民族企业，我给出三点分析：
1、传统行业如何将中华民族的传统文化继承、发扬，将民族品牌传播全世界。
2、家族制企业如何与现代化的经营管理理念、制度相结合，不断创新、永不止步。
3、老字号企业面对激烈的竞争，如何转变观念，加快创新，着力宣传。
以上就是我对李锦记集团的企业分析。通过对《企业文化》这门课的学习，让我对探索企业文化发生了巨大兴趣，我相信我会更加深入学习如何去剖析一个企业的文化。
