案例分析：
1、文化就是力量
美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（ Education）。韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：
一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。 韦尔奇的force文化模式的具体内容：
（1）弹性。弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”, 不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。韦尔奇以公司的经营和发展为出发点, 对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排, 每月都有固定的工作会议, 且已形成了规律。
（3）结果导向。当年他新官上任三把火, 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业, 都会面临被卖或被裁撤的命运。以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪录, 韦尔奇总嫌不够。然而, 韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求, 在运用结果导向进行严格要求的同时, 还时时体现出对下级的关怀, 1
这充分体现在他与下级的沟通技巧方面。
（4）沟通。韦尔奇在事业上的成功与他在企业内部建立了一种非正式沟通的企业文化是分不开的。首先, 他与下级建立了一种和谐平等的人与人之间的关系, 使得下级员工不是因为某种权威而不得不工作, 而是心甘情愿地“为朋友两肋插刀”。韦尔奇不像我国某些企业的管理者那样, 希望或要求下属称呼自己“总经理”或“董事长”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分发挥了给下级写便条和亲自打电话的特殊功效。有时, 他的下属往往会为突然接到韦尔奇亲手写的便条或亲自打来的电话而感动不已。第三, 注重与不同层次的员工进行面对面的接触。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000 人的名字, 知道他们负什么责任。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室, 或匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。他认为, 高层管理者不能从主观上迫使事情发生, 也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流, 然后就指望着发生变化, 而要依靠全体员工。韦尔奇对员工的关怀, 已从主管和下属的关系,升华为人与人之间平等深厚的友谊。这种非正式的沟通, 是最好的沟通。
（5）教育培训。韦尔奇深知人力资源对企业发展的重要性, 为此, 他特别注重公司全体员工的在职教育培训工作。韦尔奇上任后首先完善了公司位于哈得逊河畔的培训中心的职能。他本人以去中心授课和与学员闲聊为乐事, 而员工也以能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。他将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为, 他一生中最大的成就莫过于培育人才。其次, 精选培训内容,将训练中心的课程和公司长短期策略密切配合。第三, 加大培训投入。通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱, 超过8 亿美元, 约为它的研究与开发费用的一半。韦尔奇在谈到通用电气公司时不无感慨地说: “这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物, 他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出, 似乎是在这里成长起来的。”今天美国很多大公司的高层主管都来自他的培训中心。
（1）从管理模式的实施主体看, 上述五个要素的实施主体都是管理者, 即管理者对企业的兴衰起着决定性作用。从管理模式的实施客体看, 其实施客体主要是人和物, 是对企业的全面管理。从管理模式的实施条件看, 管理者对管理工作的热爱和对企业情况的全面了解是实施高效管理的前提。从管理模式的实施宗旨看, 韦尔奇旨在通过不断丰富自己的管理策略和充分利用公司的人力资源达到公司效益的提高。因此, 韦尔奇的管理模式是在充分发挥公司全体员工的主动性、积极性和创造性的基础上, 对公司实施多层次、全方位管理, 进而全面提高公司效益的模式, 是在借鉴和发扬日本企业全面质量管理模式优点( 即重视过程管理) 2
的同时, 又不断丰富和发展这一模式, 看到了人的因素在企业发展中的作用, 重视结果导向的充满生命和活力的模式。
（2）尊重知识、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企业文化作为企业生存发展的灵魂和统帅的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企业文化, 营造一个民主、宽松、和谐的工作氛围, 一直是韦尔奇的不懈追求。韦尔奇的信念是每个人都有无限潜力可挖。他认为“ 从人类精神中流露出来的创造力是永无止境的, 而我们要做的只是挖掘那些智慧井。”
（3）这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新, 和员工一起开动脑筋, 采用头脑风暴的方式集思广益, 谋划企业的长远发展。
以人为本，强化了企业的执行力；感动为魂，打造了企业的凝聚力；多元兼容，提升了企业的竞争力；与时俱进，激发了企业的创造力。
2、仅靠“CIS”不够
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。”
广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？
企业形象是指人们通过企业的各种标志，如产品特点、行销策略、人员风格 3
等建立起来的对企业的总体印象。良好的企业形象具有可传达公司的文化、统一的形象和优美的标志，精简了信息量，使公众能从简单的信息中快速的与企业和企业的产品相关联，增加知名度。
CIS 策划理论，对企业品牌的建立与管理提供了一个可运用的、行之有效的系统理论与方法，把品牌建立与管理的思路从错综复杂的环境而产生的混沌思维提升到脉络清晰、易于实施、目标明确的轨道上来。它通过环境分析、战略定位、营销策略分析、标准的全方位统一展现等方法，在最大限度考虑了公司各种限制条件情况下，为公司的品牌战略作出相对准确的重新战略定位、架构及流程改造，以及相应的战术支撑，建立制度保障体系。CIS虽不是品牌建设与管理的全部方法和思维，但它运用系统的策略，成为企业品牌建设重要的参考理论之一。
1、CIS 策划的重要性
1.CIS 系统构成的企业形象是企业重要的无形资产。企业形象为一种无形资产在市场经济高度发展的今天, 越来越成为企业家克敌制胜的武器。一个商标、一个专利都可能成为巨额资产, 所以, 现在世界著名的大企业无不靠优越的无形资产来装备自己, 靠它去占领市场取得巨大利润。
2.树立企业形象, 能够增强企业在市场中的竞争能力。现代市场经济打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老观念, 企业形象塑造和宣传日益成为企业竞争的重要手段。
3.CIS 系统是企业效益之源。企业效益最终来源于消费者, 来源于消费者对企业产品和服务进行认可与选择, 所以企业要建立为顾客服务, 使顾客满意的系统。
4.CIS 系统有助于开发人才资源。企业的竞争说到底是人才的竞争, 良好的企业形象说明企业重视人的全面需要和个性发展, 说明企业中的人际关系融洽, 员工生产积极性高, 从而吸引更多的管理人才和技术人才加盟, 实现人才资源的优化配置, 最大限度地增值资产。
5.导入CIS 是企业国际化经营的有力武器。随着国际市场全球化趋势的不断深入, 我国企业又将面临世界级竞争对手的强有力的挑战,这就是要求企业不但要从产品、技术上加以改进, 要塑造鲜明的企业形象, 提高企业知名度。人们已经认识到: 今日的企业竞争, 已不是单纯的产品价值、产品质量的竞争, 而是已变成了企业整体实力的竞争,变成了综合竞争即企业形象的竞争。
三、塑造企业形象要走出认识上的误区
1.对CIS 缺乏理性认识。现在有的企业对CIS 缺乏正确的认识,认为把钱投向这里会导致浪费。还有的认为导入CIS 的效益在短期内难以直接体现出来, 不如搞产品促销来得快。于是这些企业对添置仪器设备等硬件舍得花钱, 而对具有高附 4
加价值的CIS 战略投资却十分吝惜。
2.重形式不重实质。一些企业在导入CIS 时, 只重视视觉识别, 忽视行为和理念, 把企业形象局限在陕隘的框架中, 因此导入CIS 仅仅是更换企业标识、企业外观、统一信封、服务等, 而企业内部的软件却没有根本改善。这样导入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鸣, 反而违背了CIS 导入的初衷。
总而言之, CIS 战略是一种实践性很强的社会经济策略。因此, 企业要根据CIS 策略的实际需要, 灵活运用C IS 战略技巧, 并在运行之中注重自身素质的提高, 只有这样, 才能有效地搞好CIS 策划活动。
3、先给谁换
走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？
按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。
问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？
1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，企业家价值观是形成企业价值观的重要基础，是企业价值观的人格化代表。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，它虽不像企业的管理制度那样直接和“硬性”，但在企业的经营管理活动中，发挥着无穷、有力的作用，对内可激励员工、凝聚合力，对外有助于树立良好的企业形象，提高企业核心竞争力。企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。无论缔造企业文化还是变革企业文化，企业家应该是成功经营理念和企业价值观的原创者，在其企业成长历程中形成所有员工共同认可、共同遵守的价值体系，以价值观为基础的有效领导促进企业发展。
2、南方李锦记的企业价值理念是“以人为本”，所谓“以人为本”的企业文化, 其核心之点即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人, 把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来, 始终坚持人是企业的主体和 5
财富的主人翁地位。其意义有：
1、尊重企业员工的主人翁地位。主人翁责任感是激发广大企业员工建设企业的根本动力源泉。主人翁责任感的激发，关键是必须尊重和保证企业员工的主人翁地位。有了这种主人翁地位，再给以保证主人翁地位的权力，才能使他们树立起主人翁的态度，增强主人翁责任感，才能使员工苦干、实干，为企业多贡献。
2、管理必须体现人的全面发展的要求。企业的主体是人，人的素质好坏，决定着企业形象的好坏，没有高素质的企业员工就不会有高水平的企业文化。因此，以人为本的企业文化特点是重视提高企业员工的思想道德素质和科学文化素质，有助于人的理性发展，有助于人的全部潜能的发挥。
3、企业的管理体现人文关怀。建设好企业文化，必须完善企业的各项规章制度，以制度来规范员工的言行，但这些规章制度的制订应该依靠企业广大的员工群众、充分听取群众的呼声。在尊重人、关心人、理解人、信
任人的基础上，承认人们的各种合理的要求，体现以人为本的人文关怀。总之，尊重员工的主人翁地位，才能使员工在企业文化建设过程中产生一种心理上的主体意识，发挥出自己的主观能动性，形成企业的向心力、凝聚力，使员工对企业的发展有高度负责的精神，从而使企业兴旺发达。
4、蝴蝶效应
蝴蝶效应是混沌理论中的一个术语，是根据一种奇异吸引子的蝴蝶形状命名的。它是20世纪70年代由美国一名叫爱德华·洛伦兹的气象学家在建立地球大气计算机模型时发现的。这个空气流蝴蝶状计算机模型，反映了处在这一系统状况的演进轨迹有着高度的敏感型：蝴蝶翅膀细微颤动可能引擎整个系统的变化。1979年12月29日，爱德华·洛伦兹在美国华胜顿的美国科学促进会主办的一次讲演中说：可以预言，一个蝴蝶在巴西煽动翅膀，可以在德克萨斯州引起龙卷风。
初始条件十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。
问题：请用企业文化建设理论企业管理中细节对全局影响的重要性。
蝴蝶效应的本质是: 细节不容忽视，任何一个微小的事物,都可能引起一场巨大的变化；一点点细微的失误，都有可能带来巨大的损失。
由此我们可以联想到，现代企业就是一个分工精细、结构复杂的系统，其运营过程往往由诸多细节构成，这些细节之间环环相扣，每一个细节都有它特殊的功能，任何一个细节小小的失误，经过企业系统的运营，都可能会像“蝴蝶效应” 6
那样产生意想不到的巨大差异。如今，市场竞争日益激烈，环境的变化越来越快，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，行业中企业与企业之间的竞争在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性也越来越小。如果将企业生产经营过程中（如产品、管理和服务等方面）微小的细节差异放大到整个市场上，也许会产生很大的差别。所以，从某种层面上讲，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。加强企业的细节管理,对于增强企业的市场竞争力具有十分重要的现实意义。
老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。伟大领袖毛泽东也有句名言：“世界上怕就怕认真二字”，说的就是对细节的重视和认真执行，如果能做到这一点，世界上就没有什么可怕的事情了。我们正处于一个“细节决定成败”的时代，细节是企业的生命。任何一个企业要想在市场上立足和发展，都必须从细节管理做起，夯实自身的基础管理能力，在企业运营的每一个具体细节上认真负责、精益求精。从盲目追求大转为苦练基本功，做足细节功夫才有足够的底气与功力去打拼，赢得成功。无论是企业领导还是普通员工，都要在观念上高度重视细节问题，并努力践行。企业领导者应以身作则，勿以事小而不为，为员工树立一个好榜样，并努力推动相关管理制度和机制的建立与完善，实现企业细节管理的制度化，营造一个崇尚细节的良好氛围；而作为一名普通员工，认真做事只是把事情做对，只有用心做事才能把事情做好。要树立高度的责任意识和精品意识，关心本职工作中的每一个细节问题，防微杜渐，努力把工作做细、做精。也许正如海尔集团总裁张瑞敏所说的“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”
5、“逝去的春天”
2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了52亿美元，下降了33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。
在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。
从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流 技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势 7
后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。
首先，要与时俱进。时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上她的脚步，就注定会被无情地抛在身后。柯达手握1100项专利技术，又是行业领先，有胶片和数码相机发明权，这种天量无形资产任何企业罕有。柯达老本雄厚，当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，自恋于昔日辉煌，不与时俱进，而对手却已经开始狂奔，被后进者挤出舞台不足为奇。
其次，市场反应要灵敏。企业是吃市场饭的，反应迟钝，必定自砸饭碗。柯达统治胶片行业太久，胶片的利润雄厚，令柯达恋恋不舍。当市场从胶片向数码转型已成世界趋势，柯达却仍做胶片扩产梦，结果可想而知。
再次，是要坚持创新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滞就意味着死亡。柯达高层自恃在化学、光学和胶片方面有绝对优势，发明“傻瓜”、数码相机后少有创新欲望，研发投入稀少，新品开发缺乏动力——拒绝创新的结果要了柯达的命。
然创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2008年到2011年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。但尽管他是数码相机技术的鼻祖，并在过去的十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有寻找到新的盈利增长点。
最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果却证明完全是在烧钱。而即便是柯达目前所极力推崇的数码业务转型，也面临内忧外患。内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
