关于在集团开展隐性成本挖潜工作的
通 知
集团各中心、专业公司及事业部：
面对新形式、新常态及严峻的竞争环境，为使集团上下能够形成强大的核心竞争力来应对市场形势的变化，企业不但要做好显性成本的有效控制和降低，更要突破常规思维，利用多种创新方式及新的技术手段，对经营及管理过程中的潜在/隐性成本认真挖掘诊断调整。隐性成本具有隐蔽性、爆发性和扩大性等特点，忽视隐性成本会导致集团的远期个体成本增大，直接影响到集团生态系统的良性运转。因此各单位、各部门要把隐性成本的预防和控制纳入重要管理工作中。 鉴于此，集团特别明确降低费用的第二战役以“降低企业隐性成本”为工作方向，具体工作要求如下：
一、隐性成本挖潜工作目标
挖掘企业隐性成本，利用互联网和信息化技术，优化流程和组织管控方式，建立新常态下的组织和业务形态，提升企业运营效率，降低管理成本。
二、隐性成本挖潜工作案例分享及挖掘点
从集团现有存在的责权、流程、技术、日常管理等方面的案例进行分析，以促进下一步工作的优化整改。
1、部分流程需人为选择审批，审批节点多；有些流程使用率低。 OA系统能实现无纸化办公，旨在降低费用、提高效率，同时固化流程，降低员工开展工作的操作难度。但现有OA系统的一些流程运行还没有完全达到简化操作的目的，一些流程审批节点过多，且需要发起人或审核人过程中去选择签批人，包括中间转发多次，若涉及发起人对工作描述不清晰或与相关人员未提前沟通，就会造成流程无法审批通过而被退回等现象；有些流程从搭建至今几乎没有使用过。
整改方向：以OA系统应发挥的管理价值为目标，对系统应用提出规范要求，对现有流程重新梳理优化。对审批节点过多的进行删减，原则上限定在6节点以内；对需要向下授权的授权，无法授权的就集权审批，减少转发和会签；没有使用价值的流程及时撤销。
2、跨多个职能的工作事项开展效率较低。
集团以职能管理为主要管理方式，在资源整合上，很多事项缺乏牵头人。如收银管理，前期收款银行由财务确定，后期收银管理由营运管理。针对目前出现众多的银行促销方式，由哪个部门来牵头推进谈判？新收银方式，由哪个部门负责推进引入都缺乏明确的责任人。
整改方向：采用流程化管理，确定每个业务流程的归口责任部门，有利于资源的整合和利用。
3、从百货定位管理反思审批控制节点的必要性。
在梳理百货ERP系统定位管理时，发现很多门店系统内定位数据更新不及时，同时超出定位的情况很普遍，超出定位30%是强审通过，这意味着这30%是重复定位，也是造成商品同质化的根本原因。对定位管理流程中明确规定，当超出定位时需签批到高一级负责人后，方可进行系统录入。但实际了解此流程仍在执行，基本是所有超标准的都会签。
整改方向：去除无效/形式审批流。针对此项管理如无控制必要，那么多出来的审批节点就会造成无效的工作成本和效率下降。
4、自营百货商品同质化的根源问题解决。
卖场商品存在同质化竞争，造成价格带过于扁平，导致卖场租金、水电、装修、人员、商品重复陈列等所有资源的浪费，最终会导致季末大幅度甩货。
整改方向：我们有相关制度，系统也能实现定位管控的功能，要求必须按照品类管理及定位制度，结合系统最初设置的功能执行，超出定位的坚决不允许强审通过，否则还会造成卖场互相抄袭。
5、超市促销档期及经营流程制度的问题。
超市每月有两档固定档期活动，两档期间有两三天空档期，最初保留空档期是为了提升门店毛利，但实际操作中会在空档期顺延上一档期促销品，这样就会导致信息单据的重复录入，单据量增大，门店重新打印价签。既增加现场工作量，又浪费价签等成本。 整改方向：对超市档期管理重新梳理，对随意档期造成的重复工作量进行减化。
6、单品管理及经营制度问题。
超市门店存在频繁收货、退货、陈列、出清现象，门店下订单时商品状态为正常，实货到达门店后，审核时商品又变成非正常状态。按公司制度非正常状态商品库存需在限时内退给供商，或在限时自行售清，导致门店刚验收的货，又要退走，现场频繁验货、退货、出清商品，配送商品时公司还要承担重复的配送费。
整改方向：问题根本原因是单品管理精细化程度不够，如果我们对品类管理有标准，对买手有要求，对每个单品进入卖场有考评，就会大大减少这些不良现象。因此要求经管部门在单品上下功夫，从采购、买手到卖场，要关注单品销售数据，把每个单品的平均贡献度、新品引进成功率、直采成功率、毛利贡献度及库存周转天数等，均建立评价体系。
门店存在对转状态的商品继续补货，是进货管理存在问题。从频繁无效的验退货问题入手，相关部门要重新梳理流程，拿出整改办法。
7、超市的新品开发问题
超市对采购的新品开发成功率管理和要求是明显缺失的，导致大家在引进商品时过多的随意性。从超市数据看，有些品类的C类商品占到60％以上，尤其重复品项多，也就是说卖场60％的面积是无效面积。解决这些不动销商品在卖场大量的堆积，就是最大限度降低用工成本，提升人均劳效，提升平米创效。
整改方向：要建立每个买手对公司贡献度的评价机制，通过机制完善解决商品结构不能满足市场需求和大量商品滞销的问题。
8、自营商品进货及变价问题。
自营百货季节库存管控很重要，但实际经营中商品进货环节还存在对过季商品、滞销商品的重复引进，短期内多次变价，最终产生负毛利等很多问题。主任技能存在问题，另一方面是我们经营过程中管控不严所致。系统对变价次数是可以管控的，只是我们没有及时关注。
整改方向：各门店及经营部门重新审视进货及变价管理制度，对补货原则落实情况进行监控。管理人员要对补货、变价把好关，并给予主任相应培训指导。
9、信息资源手工管理，人员变动导致成本浪费。
购物中心系统可提供招商商户储备信息、储备商户的沟通洽谈的过程管理功能，但目前未使用。现针对商户的接洽管理主要由招商人员自行登记管理，但人员变动后就会造成前期信息无法连续或丢失，为后期工作开展增加成本。
整改方向：结合现状重新培训并有效使用起来。
10、管理责任不清晰，造成公司服务不到位。
商业客服呼叫中心系统400电话存在接听不及时的情况，前期由集团负责，委托到天一服务台进行电话接听、登记等活动；现在直接委托给天一店管理，服务台人员忙的时候会接听不及时，为此带来客户的反馈投诉。
整改方向：400电话是我们与客户接触的重要窗口，处理好客户投诉能有效弥补我们暂时给其带来的服务欠佳、恢复企业形象信用和减少隐性损失。由事业部相关职能部门论证并拿出整改方案。
11、项目开发周期较长，尤其是项目前期方案阶段时间过长。
商业项目前期在业态定位方面反反复复，不能有效结合集团战略和资金流情况，判断我们想要什么？项目产品定位上想要的东西太多，反而影响开发周期和节奏。市场瞬息万变，政策瞬息万变，地产行业受政策和市场的重大影响，时间就是成本，时间也是利润。项目开发周期越长，就会造成一系列成本增加。
整改方向：通过加大组织化决策的效率，对项目进行高效取舍，与此同时加强相关人员的业态定位、规划设计能力。
12、地产邦永系统使用中纸质和电子版并行，和预期效果有差距。 推行邦永系统的初衷是想达到项目历史数据沉淀和多项目运作时，加强审批效率的提高。目前因考虑到税、总包单位付款签字手续均不能体现在系统等客观因素的制约，还不能取消纸质版，双向签批，造成工作量增加。
整改方向：对费用种类进行梳理，对可实施取消纸质版的流程进行探讨研究，减少审批程序。
13、文件下发多，各种制度和文件执行效果有很大提升空间。 目前OA上文件多，抽查员工电脑，基本都是一片“飘红”。制度下发的不严谨，效果就不能保证。有些制度的下发版已经和实际操作存在差异，修改更新不及时。
整改方向：对于OA下发文件严格把控，可下可不下的文件不下发，简短通知等可用RTX或微信等方式解决；对现有制度由各归口单位进行梳理，及时修订完善，重点宣讲制度的执行要点，确保落地。
14、会议成本高、效果不佳：会前准备不充分、参会人员没有认真精选、会议组织不严谨；工作部署不清晰、没有明确完成时间及效果；会后工作落实及跟进不到位，工作反复、推进效率低。
整改方向：对会议提报严格把关，可开可不开的不开，能下面沟通的不上会、可通过微信群沟通的不上会，达不成共识可上会决策；会上工作部署明确时间、责任人及效果，并严格落实、组织部门跟进，对于未按时完成的进行处罚。由行政部门对各部门会议组织效果进行评估，并有权对效果不佳的问责或处罚。
15、突发事件处理能力不足，危机公关意识薄弱。
目前网络信息时代，各类消息一触即发。在处理业主、客户等各类问题中，经常出现说辞和言行的不缜密造成的不必要的麻烦或者一系列负面消息。
整改方向：加强日常培训，梳理突发事件梳理流程和统一说辞，从组织上健全专项危机公关小组。
以上这些隐性成本的案例，只是集团存在的一部分问题，大家要通过案例举一反三，深入挖潜，拿出解决办法，逐步完善，以提升整体工作效率、人均劳效及平米创效。
企业管理的核心在于结构管理，因此对于隐性成本方面，各单位要深入理解“结构效益大于运营效益”的理念。如：自营百货同质化经营问题，就是品类结构、商品结构、风格结构及价格结构管理上出现缺失；超市C类商品比例过大及员工频繁验退货问题，是品类及品项管理方面不足。通过这些，都说明我们对“结构管理”的理解及日常管理上存在严重的缺失及不足。因此，各单位要加强重视及理解，对于结构管理要有相应的措施及制度支撑，真正的从根本上改善，提升整体组织效益。
三、集团下一步隐性成本挖掘方向
1、推进业务流程优化管理，打破职能界限，提升效率。
进一步推进业务流程的管理优化，实现对每个业务链条的整体管理，达到资源整合目的。同时对企业关键业务流程链条进行梳理，去除不增值的环节，提升效率，降低成本。实现企业由职能化管理架构向流程管理推进。
2、利用信息技术，推进共享服务组织建立，实现组织流程再造。
共享服务是将组织内原来分散在各业务单元开展的事务性和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等），从原业务单元中分离出来，成立专门部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统
一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
未来我们可以逐步实现和推进人力、信息等后勤部门建立服务中心，对组织和流程进行再造，达到降低成本提升效率的工作目标。
3、利用信息技术、提升业务经营能力，减少经营过程中的浪费。 采购人员能力水平和所掌握的信息情况对采购成本和库存状况有重要影响，经营过程中库存积压会占用资金并形成损失，畅销品缺断货会影响销售，超市订货不合理会造成供应商重复送货等。下步要充分利用好现有ERP系统的管控功能，减少人为控制成本和漏洞。
利用移动互联网技术开发相关技术平台，为采购人员能力提升提供支持。如开发一个百货采购APP，让采购人员能够将新品信息及时发布到APP上，系统对其它门店类似商品信息进行对比提供支持。
4、对各种日常管理问题，从现状抓起，重点从工作效果出发审视问题和拿出整改方案。
四、在集团层面成立隐性成本挖掘小组，负责该项工作组织推进和持续落实。
1、小组成员包含各单位和部门一把手，重点将系统管控和业务管理相结合，拿出优化改进方案。
2、各单位、各公司结合/参考上述案例中存在的问题，进一步挖掘本单位工作中各方面隐性成本及资源的浪费，制定降低隐性成本解决措施，并持续落实改进。
3、各职能中心、各部门要充分发挥专业职能作用，重新审视所负责职能模块隐性成本，并要提出对于降低隐性成本具体的管控措施和要求。对于各自归管的流程制度进行优化审视，将流程优化情况及隐性成本改善措施总结提报。同时，不但要对所管辖职能范围的各项工作挖潜隐性成本，还要在站在集团全局审视并挖掘隐性成本，及时推进整改。
隐性成本挖掘小组将持续对各单位、各部门工作效果进行跟进，对隐性成本挖掘整改效果较好的单位和部门，将组织在集团范围内进行分享，同时对产生较大效益的措施，将进行集团范围内嘉奖；对没有主动开展推进此项工作或效果不明显的单位和部门，将结合人资部门进行处理。
隐性成本的挖掘是一个常态化的工作，是需要长期不断的完善挖潜，即便今天我们是对的，明天未必对；明天是对的，后天不一定对。因此，时代在变，我们的经营管理工作也要随之而变，我们的隐性成本挖掘更要持续进行。
家乐园集团公司 2016年4月6日
