办公室对目标管理工作的建议
公司目前所推进目标管理工作，应该说这是建立新的工作机制、新的工作秩序的一个良好的开端。而对于各部门的“目标管理”这一职能要由办公室承担。为了使公司的目标管理工作切实可行，这一段时间以来，办公室在总裁顾问的带领下，正在加紧研究更为科学及合理的操作办法。在上周还按照总裁指示分部门召开了目标管理工作推进研讨会。而正是这一段时间的工作，使我对公司的目标管理工作有了一些更深的认识和看法，并结合上周的会议情况在这里写下来，供公司参考。
一、目标的制订
从上周的目标研讨会上来看，一些部门对制订目标的认识有一定的偏差。如有的部门就把一些工作过程的描述作为本部门的工作目标，而没有设定该项工作的完成结果是什么？如某部门制订的一个分项目标：进行市场调查。这样的“目标”是无法考核的，因为我们并不知道是如何进行市场调查的，甚至可能到了月底我们连他们去没去做市场调查都无法断定。而正确的目标设置应为：进行市场调查，并提交《市场调查报告》。这样的目标就非常明确，并且，可以依据所设的目标提出具体考核的标准（如：报告提交的时间、报告的内容、报告所涉及的数据的准确性等等）。
为避免各部门在设置目标时产生类似的偏差，公司可对各部门所制订的各项目标提出相应的要求，一般须符合以下原则：
（1）目标必须具体，在工作的“项目”栏内要明确工作项目的产出结果；
（2）目标必须是可以衡量的，在表中“基本要求”栏内要明确工作项目的衡量标准； （3）目标必须具有明确的时间限定，在工作“完成期限”栏内要明确工作项目的截止日期；
（4）根据完成目标的难易程度及其重要性，为工作项目设置相应权重，权重之和须为100%。
这样当每项工作完成后，我们就可以对完成的结果进行考核。
二、目标的考核
在目标管理工作推进研讨会，有的部门反映有些工作由于受客观因素的限制，其是否能够完成，不在于部门（甚至公司）本身的问题。那么对这些工作任务又如何设置目标？如何考核？我个人的看法如下：
1、设置目标过程中有一项很重要的原则：目标必须是可以达到的。也就是说设置目标的前提条件是该项工作经过部门的努力，是肯定能够实现的。那么对于无法完成的工作，我们如果强制性设定目标，可能会失去意义。
2、如果某项工作受客观因素限制，我们无法确定能否完成。那么是不是我们就不对该项工作提要求、进行考核吗？肯定不是。对于可以明确的工作，我们可以侧重于结果管理，通过设置目标，进行考核。而对于不是很明确的工作，我们可以侧重于过程管理，把工作划分成若干个阶段或组成部分，而设置相应的阶段（过程）目标，来进行考核。事实上，公司所推行的阶段目标任务书，就是根据这一方法而设定的。
三、目标考核的标准
1、目前，各部门都已提交了工作目标，但是对于目标的考核标准并没有设立。因此，在本周所召开的目标工作讨论会上，应在确定各项工作目标的同时，由公司提出每项目标的具体考核标准。这样不仅便于考核期满后能对工作结果进行评价，也能使各部门清晰明了公司对工作的具体要求，从而在工作中能做到心中有数，有的放矢。标准的设立参照以下几个原则：
（1）考核标准要清晰明确，避免导致员工对目标理解产生歧义或困惑；
（2）考核标准应客观，并尽可能量化。不能量化的要予以状态描述；
（3）标准之间要协调，不能相互冲突；
（4）考核标准要全面，构成完整的考核体系；
（5）考核标准必须有效、可信并能为考核双方所接受。
2、另外，由于当前公司的一些项目相当复杂、实施的难度很大，考核的标准难以做到精确，建议公司在目前阶段对此类目标设置考核标准时采取一些灵活的方式，不必每项标准能要做到细化和精确。在项目启动的初期可适当粗放，以后可以随着项目的推进，根据实际情况逐步提高要求。
3、考核评估的依据
为保证考核的公正性、客观性，各部门在考核期结束后，应向公司提供工作完成情况的结果证明。若考核依据由其它部门或客户提供，由办公室负责收集。若完成的工作需要专业人员评价，则公司还可组织评估小组（必要时还可外聘专家）对工作业绩进行评估。
四、《月度工作报告表》的作用： 《月度工作报告表》是进行目标管理的重要工具。之所以以前流于形式，我个人认为：表格本身是不会流于形式的，只有表格的使用人如果不认真对待，无论如何科学合理的表格也会流于形式。为了避免这种形式主义，一方面建议公司对表格的填写提出明确的要求（参见《月度考核实施细则》）。另一方面，公司对各部门提交的《月度工作报告表》要予以重视，对其工作计划安排及其工作完成的结果进行审定，对不符合要求的要明确提出公司的意见。
五、办公室在考核中任用：
个人认为考核的难点在于以下几个方面：
1、考核什么？这实际上是考核目标的设定问题。
2、如何考核？就是说我们怎样对工作进行评价的问题。这需要在考核前针对考核目标提出评估标准（考核标准）。在工作完成后所产生的工作结果参照事先拟定标准的进行评估。
3、谁来考核？对于同一工作结果，不同的人来评价，肯定结果不会相同。那么到底谁说了算呢？个人认为可以分两种情况进行：一是，如果工作结果是客观的（如数据等），那么就是这些客观的依据说了算。二是，有些工作结果没有客观依据，那么按照客户至上的原则，就是客户说了算。这个客户可以是内部客户也可以是外部客户。
当然，每位员工的终极客户都是公司（公司给员工发放薪水），因此公司对每位员工拥有最终考核权，而代表公司的总裁，则是最终的考核权人。
4、考核出现了偏差怎么办？
任何事务都不是十全十美的，何况“绩效管理”这一企业中最难的问题。考核是不可能完全客观、公正的。那么对于考核所出现的偏差，须有一定的解决方案。
由于办公室承担考核职能，则在这几个环节上应发挥如下作用：
1、对于第一个环节，办公室应对考核目标、考核标准设定的科学性及合理性进行把关。必要时可会同总裁顾问、财务部门及其他有关部门或人员对工作计划进行研讨后，提供参考意见上报公司总裁。
2、对于第二环节，办公室可以要求部门提交证明工作业绩的相关材料。办公室也有权向有关部门收集考核材料，以保证考核结果的真实性。办公室根据考核材料并参照事先所设定的考核标准对业务部门上月目标的完成情况（有客观依据的）进行评价，并提出考核意见；如有必要办公室也可召集有关部门及人员对部门目标的完成结果（无明显客观依据的）进行界定。
3、第三个环节：所有部门的考核，由公司总裁进行最后的审定。办公室负责向公司总裁提供相应的、全面的考核资料，以便公司做出正确的评估。
4、最后一个环节：考核出现的偏差，可以通过两个层面来予以解决：一是治标。当出现考核偏差，不能为员工所接受时，员工可以申斥，由办公室根据《考核制度》具体办理。二是治本。办公室要定期对考核的实施情况进行评估，不断调整和改进考核实施办法，不断提高考核的科学合理性。
应该说，目标管理工作在公司还处于起步阶段，又由于现在业务部门所面临的工作又较为复杂，推进的难度较大。这些都会给实施目标管理，特别是目标考核带来较大的困难。办公室将本着认真、负责的态度，并依照公司的实际情况对目标管理的实施情况进行科学的审视，不断改进管理办法，力保公司各类目标的顺利实现。
最后，我们也要科学地认识和对待 “目标管理”本身。一方面：我们要清醒地认识到目标管理不是万能的，不能解决管理中的所有问题，“目标管理”只是为达成公司目标的一个手段。也不是所有的工作任务都适合于目标管理，要根据实际情况予以区别对待。另一方面：无论制订如何科学合理的目标及其考核办法，没有执行也是空谈。也只有加强执行的力度、加强对执行的监督，加强绩效管理（特别是要重视绩效的反馈）才能保证目标的最终实现。
