海尔集团案例分析
一、集团简介
海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：
最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》， 95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
二、战略
（一） 整体战略
1984年以来，海尔前后五次发布企业战略，对不同时期企业的发展起到了导向性作用。
1984~1991年，海尔实行“名牌战略阶段”，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。依靠过硬的质量，海尔仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。
1991~1998年，海尔进入多元化战略阶段，“联合舰队”的集团运作模式和“吃休克鱼”的资本运营模式，前后兼并了18家亏损企业，从冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等，成为了中国最早进行多元化发展的家电企业。
1991~2005年，海尔开启国际化战略，贯彻“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。依托“三步走”思路，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。
2005~2012年，海尔进入全球化品牌战略阶段，以“本土化”为核心，在海外创立自主品牌、建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。
2012年，海尔发布“网络化战略”，将企业发展的主要驱动由外部市场的拓展、企业品牌的塑造，转向企业组织结构的内部管理系统。在该阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
（二） 业务多元化 1．单一产品――电冰箱
自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
2．制冷家电――电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
3．白色家电――制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
4．全部家电――白色家电、黑色家电
1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
5．知识产业
1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE
软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
（三） 空间多元化 1.从地理角度：
（1）国内地域发展战略——“由近及远”。
“山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂；“华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司；“华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份；“西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司。通过兼并、合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系。
（2）国外地域发展战略——“先难后易”。
先“欧美战役”后“发展中战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象；凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位；为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心。
2．从企业角度： 第一阶段：单厂企业；
第二阶段：单产品单厂企业向国内其他区域拓展； 第三阶段：相关多元化、近区域扩张与海外销售； 第四五阶段：国内多元化、跨区域扩张与海外生产。
（四） 职能多元化
1、技术职能（生产、制造、加工）；
2、商业职能（采购、销售、交易）；
3、金融职能（筹集和管理资本）；
4、安全职能（员工及财产保护）；
5、财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计等）；
6、管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）企业不论大小，简单还是复杂，都存在这6种主要的、不可或缺的活动。
海尔早期按照从采购到半成品制造、到成品生产，到库存、到销售、到用户的纵向一体化模式运转，形成一条龙体系。
三、组织设计与管理
组织架构作为海尔前行的骨骼随着企业战略变化而调整，贯穿了海尔集团从亏损小厂到跨国集团的整个发展历程。海尔集团通过不断对自身的组织结构和管理模式进行调整，适应企业不断扩张的体量和市场。
（一）直线型组织结构阶段（1984-1991）
背景：计划经济仍占主要地位， 计划经济体制有巨大惯性。冰箱等家电产品还是奢侈品。国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台。海尔专心于冰箱一种产品的生产。
描述：海尔集团建立起自上而下的、金字塔形的组织结构和管理体系，划分职能，采取垂直式集权领导。海尔高层管理者对企业各部分进行统一管理，通过“普通职员—中层管理者—决策制定者”的结构，以线性的方式进行企业运营活动。
优：这种结构模式可以使高层能够对整个企业进行统一管理。 劣：伴随着海尔集团的发展，“大企业病”逐渐凸显，各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差、对市场反应慢等问题成为了阻碍海尔发展的绊脚石。
彩蛋：十三条军规
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13条老规定，是它们挽救了濒临倒闭的海尔。1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫青岛电冰箱总厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长却毫无起色。在这种条件下，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会,并在会上表示：“借钱总要还，只能靠自己挣！” 张瑞敏首先开始整顿制度，一口气制定了13条管理规定，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。13条规定拯救了岌岌可危的海尔。现在看来这些规定是单纯的，但其成功的一个根本原因是，当时制定制度时所依据和植入的理念与员工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是说，在理性上，员工认可制度所提倡的理念。“愿意接受”，这就是制度得以执行的根本力量。
（二）矩阵型组织结构阶段（1992-1998）
背景：逐步向市场经济过渡，家电市场从卖方市场转为买方市场，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。国内企业重产量轻质量。海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求。
描述：1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团进行“权力分散化”，在直线职能制结构的基础上，逐步推行了以业务为核心的矩阵式事业部制组织结构。各部门以按产品、服务或工程项目为依据进行划分和组合。总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征。1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。针对管理普遍对过程控制不细的问题，海尔提出OEC管理模式（日事日毕，日清日高），对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。
优：以产品和业务为依据的组织形式，适应了规模扩张和多元化经营的要求，具有更强的灵活性和适应性，加强了海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。
劣：各级职能机构重复设臵，双重乃至多重的职权关系也容易引起内部关系冲突；集团项目经理过多，结构膨胀；各产品事业部营销/销售各自独立运作，市场活动无法协同。
（三） “市场链”SBU组织结构模式（1998-2005）
背景：伴随互联网经济的发展，中国加入WTO，传统制造业受到的冲击不断增大。全球化、新经济成为这个时段的显著特征。企业开始重视内部的组织结构改革、全球化品牌建立及网络销售战略。海尔为适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，提出三个方向的转移：
1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移； 2产业方向转移，从制造业向服务业转移； 3管理方向转移，从职能型管理向流程管理转移。 描述：
把原来的职能结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转为水平业务流程，形成首尾相接、完整连贯的新的组织结构形态。
1组织再造：剥离原来分属于各事业的销售、采购、财务、进出口，成立独立经营的物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部、海外推进本部，注册成独立法人，实行全集团范围的统一销售、统一采购、统一结算；把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门从事业本部分离出来，以集团职能中心为主体，注册成立经营服务公司。
2.流程再造：海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石(流程基础)。产品本部在3R（研发、人资、客户管理）的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T（全面预算/全面质量/全面设备）支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。 3.动力机制创新
海尔引入市场机制，将流程责任主体变为市场主体（SBU），设定SST标准（即“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来）及一票到底机制实现上下游咬合将外部市场压力传递给每一个员工，激发出员工创新的动力和活力，聚集成企业整体活力。
优：1.以订单信息为中心，把企业与市场结合起来，预防和规避大企业病，减少库存，减少冗余资金，增强了其竞争力。2.海尔的运作与用户的需求直接联接起来，保证了产品的销售。3.提高人员的积极性 。4.解决了应收账款、流动资金的问题，为海尔的发展壮大提供了足够的资金保障。
劣：过度市场化：增加了内部交易成本和管理成本，且职能与支持性的SBU（如财务、人力）服务难以量化。内部协同：纵向上个人、部门、公司目标及横向上下游之间目标很难一致，追求局部利益最大化，不可避免损害其它部门及公司整体利益；在盈利压力及SST机制下，导致冲突加剧，人际关系紧张，一定程度上消弱了团队合作和凝聚力。 SBU支持：SUB经营缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，实施多年之后机制可挖掘的潜力越来越有限。
（四）人单合一双赢模式1.0（2005-2012）
背景： SBU机制创新“红利”释放完成后，机制设计缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需进一步“创新”，与此同时，互联网时代市场瞬息万变，信息不对称的主动权企业转向用户，用户决定企业生存；用户需求日益碎片化、个性化，关注价值体验，互联网打破传统企业边界。为应对互联网时代的机遇与挑战，海尔推动从制造型企业向服务型企业的全面转型。
描述：2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式，“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
海尔提出了“自主经营体”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产。得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者；企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者。自主经营体建立分为三个阶段：建立基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；提供资源平台，让每个人都有市场资源；每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一”。使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
优：该模式打破了企业封闭的组织结构，将企业、各部门、个体员工变成网络互联中的节点，通过互联互通各种资源，实现多方利益相关者的共赢增值。在小微平台机构下的海尔集团，中层管理人员将逐步消失，从传统制造家电企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
（五）人单合一双赢模式2.0（2012-2019）
背景：互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”；去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科层制理论”；分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”，企业要从封闭变得开放，从为我所有到为我所用。
描述：2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。整体组织形态向平台型企业转型，经营单元升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1322家风投，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。
优：反应迅捷、灵活性好、创新能力强，将企业研发、运营和创新的主体，由单一部门转变为企业全员，并以平台为杠杆，撬动了更多的社会资源。
四、人力资源
（一）观念
海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马不相马、人人都是自己的CEO，世界就是我的人力资源部。
（二）机制 1.聘用机制。企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后生效。
2.使用机制：企业把“决策权、用人权和分配权”让渡给小微，用户付薪和社会化资本，倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人。为员工提供“2+1”发展通道。对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职，“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”， 干部要负责更高层次的部门时，先去基层岗位锻炼，培养其综合能力。实行三工并存、动态转换的用工制度，即设臵优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。“无功便是过”，在一定的时间和范围内，必须有百分之几定额的人员被淘汰，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、C三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。
4.激励机制。一是外部市场竞争效应内部化。二是即时激励。挖掘和发挥内部员工的积极性，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。三是全面薪酬福利体系。（1.竞争性薪酬： ◇薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中长期激励和超级激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单酬机制实现企业与员工的双赢。2.多元化福利◇多元福利计划：海尔提供包括五项保险和住房公积金在内的福利，包括企业年金在内的补充福利，以及包括创业纪念日奖励、着装补贴、春节年货、生日福利、工作餐补助在内的海尔自有福利；◇工作生活平衡计划：海尔为员工提供包括带薪年假、海尔年假等在内的多元假期，提供包括在岗学习、脱产学习、自主学习等多样化资源，保证员工工作和生活的平衡；◇员工关怀计划：海尔为员工提供丰富多彩的员工活力秀活动，为新员工及在职员工提供人性化的员工关怀，为员工排忧解难，保证员工在海尔快乐工作、幸福生活）
5.培养机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。
五、企业文化
（一）表层海尔文化
海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标。
（二）浅层海尔文化
海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风。
（三）中层海尔文化
1.产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵。
2.服务：售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目。
（四）深层海尔文化 OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。
（五）里层海尔文化：
1.管理理念。海尔人认为最有创造力的管理不是在一个条条框框中，而在人的自由的、积极的发挥中，从“十三条”到“日清日高”的OEC、PTC、“自主管理”海尔寻找的是使企业最大限度发展的管理体系。
2.质量理念。海尔在创造高质量产品的同时，也造就了优秀的企业文化，“要么不干，要干就争第一”、“有缺陷的产品就是废品”“精细化、零缺陷”的质量观念树立了“海尔中国造”的高品质形象。
3.用人理念。 “人人是人才”、“赛马不相马”，在这一理念的基础上，“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”海尔集团努力建立完善的人才培养使用制度，力争人尽其才，才尽其用。
4.服务理念。 海尔将从“用户是衣食父母”、“用户永远是对的” 理念生成 “海尔真诚到永远”的全方位承诺，发展成为开发-制造-售前-售中-售后-回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务结合在一起。
5.科研开发理念。“用户的难题就是我们开发的课题”，海尔根据不同消费者的需要，利用高科技手段，开发出了各种功能和特点不同的产品。
6.市场理念。企业兼并 “吃休克鱼，用文化激活休克鱼”；市场扩张“东方亮了，再亮西方”；先难后易国际市场战略； “首先卖信誉，其次卖产品”的名牌营销。
（六）内层海尔文化 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
海尔的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司。
（七）海尔文化内核 海尔核心价值观
是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢
六、市场
（一）国际格局
近年来，欧美老牌传统白电企业，产品创新力能力大不如以前，甚至很多企业已经无意于久留此地，把大量订单投向中国企业。日韩的家电巨头三星、索尼、松下、东芝等开始全面收缩在家电行业上的战线，转而向利润更为丰富、对技术要求更为严格的高新技术行业发展，比如三洋、东芝均对其白电业务进行了出售，不排除未来有更多日本家电企业“卖身”。这为中国家电行业自我调整和海外扩张提供了空间和时间。
有调查显示，飞利浦以5%的市场份额位居全球家电行业第一，美的集团以4.6%的市场份额位列全球家电行业第二，海尔以3.4%的占有率排名全球家电行业第五。家电领域全球创新排名前十大公司美的、格力、海尔，分居第
一、第
二、第三位臵。其中美的集团表现最为突出，以5427项专利高居创新榜榜首。
欧美老牌家电企业近年来表现沉闷，飞利浦相对竞争优势不断下降;在中国市场，人们已经很少看到飞利浦品牌的家电产品。从发展趋势看，飞利浦未来不容乐观，受到中韩企业两面夹击，持续成长的空间十分有限。以中国家电军团的市场表现看，未来三年，美的、海尔超越飞利浦是大概率事件。未来3-5年，中国家电行业有望诞生出至少一家真正意义上的国际企业，这个企业很有可能在美的、海尔之间诞生。
（二）国内形势
2009-2014年，在国家家电补贴政策和房地产市场狂飙突进的刺激下，中国家电市场迎来了一轮难得一遇的爆发式增长，透支消费的恶果在15年开始兑现，家电市场开始调头下冲。截止到2016 年上半年，我国宏观经济依然面临较大下行压力，房产市场分化加剧，原料价格持续震荡，汇率波动日益频繁，对我国家电行业的应变与生存能力要求更高。新常态下的家电行业已进入库存消化、结构调整、产品与消费升级的运营新周期，国内白电市场延续疲弱态势，行业价格竞争日趋激烈，致使传统白电市场规模出现下滑。2016年上半年我国冰箱、洗衣机、空调行业零售量分别同比下滑9.29%、3.42%、6.74%。家电行业已经遭遇了天花板，不再可能像以往那样，出现营收快速上扬的情况，家电行业也已经扭转了以往低成本、大库存、低价格的草莽时代，开始向智能化、健康化的方向发展。
（三）三大巨头 1.市场比较 目前中国白电市场美的、海尔、格力三足鼎立，整个行业马太效应愈显，洗衣机与家用空调接近双寡头格局，商用空调群雄混战，鹿死谁手尚不确定，冰箱则是一家独大享寡占之利，其它细分行业竞争格局大体已定。2014年以来，美的胜在综合发展，业绩增长很快，企业风险可控，整个集团对空调产业依赖度进一步下降，投资者评价普遍好于同业。海尔集团和竞争对手的差距已经开始显现，创新求变是必须的选择，海尔强于顶层设计，转型结果有待观察。格力意欲多元化突围。进入董明珠时代，格力电器绝对竞争力日趋下降，各种不确定性越来越多，但短期内出现重大危机的可能性不大。单就三家企业2016年上半年的财报，营收有涨有跌，盈利能力均得到改善，其中美的集团净利润率最高，青岛海尔成长性最好，格力电器空调优势最明显。
(1)空调市场：上半年空调行业的品牌格局并没有发生太大变化，格力依旧凭借着过硬的产品质量和多年的专利技术积累一家独大，各项数据保持领先，第二梯队的美的与海尔基本与格力瓜分了大部分的关注度，另外海信，奥克斯，科龙，格兰仕等空调品牌从产品铺设、渠道布局上积极探索，稳步跟进，日本品牌对国内市场理解不够、定价太高、功能鸡肋等原因导致“中日”分庭抗礼的市场局面被打破，三菱重工、三菱电机及大金都在中下游苦苦支撑，关注度有限，空调市场向国产企业倾斜。预计未来中国空调市场“格力唱主角，其他品牌奋进追赶”的局面将持续较长时间。
(2)冰箱市场：上半年中国冰箱市场遇冷，出现了量价齐跌的情况，但是消费者对冰箱产品的关注度，却没有因此减少。冰箱作为家中重要的白色家电产品，依然是很多刚需用户所必备的。国产冰箱产品型号丰富，为用户提供了广阔的选择空间。国产冰箱关注度最高，海尔拔得头筹，领衔整个市场；合资品牌则紧随其后，西门子和三星位居第二阵营；其他品牌的第三阵营，则由美的、美菱、LG等品牌占据。
(3)洗衣机市场：上半年国内洗衣机市场依然不容乐观，市场规模持续低迷，中国洗衣机行业加速洗牌，大企业动作不断，导致小企业生存压力增大。海尔作为国产代表优势明显，丰富的产品种类、完善的服务体系与合理的定价，成为人们在选购洗衣机时的首选品牌。德系代表西门子位居第二梯队，质量耐用、品质过硬，也表现出了强劲的势头。作为韩系代表品牌三星，其洗衣机产品品牌关注度提升明显，上升位列第三。未来价格竞争加剧，品牌集中度进一步提升，将成为洗衣机市场的主基调，强者更强，弱者或新进品牌若不能放出大招，则很有可能被市场淘汰或者吞噬。
2.转型比较： （1）相同点
智能家居将是未来行业的发展趋势，三大巨头抓住行业需求以及自身的条件与优势，加快制造升级、互联网转型步伐。海尔在2013年发布“绿智能”趋势。2014年发布了U+智慧生活操作系统，推动青岛海尔从硬件销售向“网器+应用+服务+平台”模式转型。2016年发布了U+智慧生活2.0战略，率先推出智能家电的人工智能解决方案。海尔推出的馨厨互联网冰箱，在行业内首次尝试硬件免费模式。海尔整合全球资源打造的智能制造云平台Cosmo，让其互联工厂的软硬实力得到提升。美的：稳步推进其智慧家居及智能制造的“双智”战略。2015年美的明确了智慧家居、智能制造的“双智”战略。美的空调明年将全线升级智能产品，逐步淘汰非智能产品，并从2017年600万至2019年突破1200万套的智能空调销售目标。在智能制造方面，美的进一步推动全价值链精益化管理，T+3客户订单制新型产销模式得到全面推进。格力：加速拥抱互联网，分别与天猫、京东联合推出了定制版智能空调产品。此外，格力选择珠海、武汉、杭州、成都四地作为格力智能装备的主要研发或生产基地开始了智能装备的全面规划布局，覆盖多个领域，超百种规格产品。
（2）不同点：
海尔“变轻”：要成为互联网企业。海尔率先实现互联网化转型，打造以U-home系统为平台，构建了“家庭小网”、“社区中网”、“世界大网”的海尔智能家居系统。提出企业平台化、员工创客化和用户个性化战略发展规划，建立了网状发展的7大商业生态圈。2015年9月，海尔将所持青岛特钢和合肥特钢股权转让给河北钢铁，促进海尔从“大规模制造”向“大规模定制”转型，青岛海尔正弱化装备部品业务。2015年青岛海尔“网器”的销量达210万台，同比增长169%。海尔优家（U+）App自2015年4月正式上线后，累计用户数已超过1000万，活跃用户数超过百万。基于供应链体系的支撑，海尔定制化产品的数量高速增长，2015年定制化产品订单量累计达到15万台，2016年一季度单季就达到13.3万台的订单量。青岛海尔将从“传统制造家电产品的企业”转型为“面向全社会孵化创客的平台”，致力于成为互联网企业，为消费者提供智慧家居解决方案。
美的“变实”：紧抓产品品质及模式创新。美的在互联网化转型上，加大智慧家居、智能制造战略，完成智慧家居体系搭建，打造开放式的运营服务平台，打通第三方智能云平台加大与华为、IBM、小米等合作，产品已经涵盖30多个种类、年出货量超2亿。此外，美的还加大创新技术，提高技术研发能力向高端化转型。提高企业的质量和口碑，使企业由“粗放型”向“集约型”转变，为企业未来的发展打下憨实的基础和支撑。
格力“变重”：坚持制造，拓展领域。为寻找新的增长点，分散空调行业可能会带来持续低迷的风险，格力电器以空调产业为支柱，大力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，将格力“从单纯的家电制造企业向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽”， 2015年，格力的生活电器产品，已覆盖抽油烟机、嵌入式消毒柜、IH电饭煲、电压力煲、燃气灶等，此外，还建立起“e+e”智能环保家居系统。同时涉足智能手机、新能源汽车等新的领域。格力电器成立了凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备等五大子公司，设有7个研究院、52个研究所、近700个实验室。
3.并购比较： （1）相同点：
白电三巨头均进行了大手笔并购，以寻求新的增长点。海尔以56亿美元的价格收购美国通用电气旗下的家电业务，加快在北美市场的扩张步伐。美的更是频频出手，在半年内发起三项跨国并购：514亿日元收购东芝白电、37亿欧元收购德国库卡以及收购意大利中央空调企业Clivet。由于单一的空调主业已很难支撑格力的高速增长，格力开始在多元化的道路上狂奔。8月中旬，格力宣布以130亿元的价格收购珠海银隆新能源有限公司100%股权，在原有家电业务基础上增加钛酸锂电池、新能源客车和配套充电设施、储能系统业务。三大巨头收购完成后，也必将引来家电行业的重新排名。最直观的感受就是，美的巩固家电老大地位，海尔则缩小与格力的差距，但是不得不说，目前格力的净利润仍然要远高于海尔。
（2）不同点：
青岛海尔青睐“互联网”企业，GE在美国市场占有率在前两位，厨电排名第一。海尔收购GE家电属于家电业内的强强联合，双方的联合有可能增加海尔的体量，有助海尔拥有优秀的员工和庞大的用户资源，并进一步开拓北美市场。但GE和海尔的利润率都比较低，较难增加海尔的利润。
美的的两次收购都是为了开辟新的领域。去年年底，美的确定了智慧家居和智能制造的双智战略，智能制造就是美的希望寻求的第二条发展轨道，而收购库卡就是在这一方面的布局。在家用空调遭遇发展瓶颈时，中央空调被寄予厚望，一直以来，在国内市场，美的、格力、大金，三家空调厂商在国内中央空调市场打得难解难分，收购意大利Clivet有助于美的从中央空调的混战中脱颖而出。
格力则强调“专注”、掌握核心技术，新能源技术是未来智能家居的重要组成部，分此次收购银隆也为向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽，实现产业的相关多元化发展。
