领导团队的修炼
要建立一支高绩效的领导团队，并且推动企业变革，朝向愿景迈进，领导人必须注意四项课题。例如，团队成员要有清楚的目的感，知道自己为谁而战，为何而战；此外，高阶管理团队成员之间，必须具备互补的特质。你的高阶团队具备这些要素了吗？
一个人领导能力的高低，的确是企业成败的关键。很多公司一旦换了领导人，几乎一切就变得不一样。然而，领导者的领导成效受到外在环境的影响，其程度远超过一般人的想象。 高阶经营团队的素质，乃至于整个组织能力，都会对领导人产生影响，时间一久，其领导能力将渐渐定型。这些因素可能成为领导者的一大助力，也有可能变成阻碍改革的阻力。因此，杰出的领导者会花很多工夫，打造这些环绕他身边的要素。
最著名的例子，就是在执行长雷富礼（A.G.Lafley）领导下的宝洁公司的变革历程。2007年，雷富礼因卓越的领导能力与成效，获得多位管理学者、顾问的一致肯定。全世界管理学术界颇富盛名的管理学院Academy of Management，也提名他为2007年度风云主管。
耶鲁大学管理学院教授桑能费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）指出，雷富礼的影响力已“不亚于当年的韦尔奇”，他的领导模式正在改变其他企业的主管。他们归纳出一致的结论为，宝洁的成功是多个因素共同造成的：强烈的目的感（Sense of purpose），强有力的高阶团队，及特别重视流程改善及人力素质的提升。
获得管理学院颁发年度风云主管奖项上台致辞时，雷富礼指出：“我们的工作，也是每一位执行长的任务，就是要结合各个事业、功能及地理区域，还要杠杆运用学习、规模及范畴。” ○ 有系统地培养人才
被问及促使宝洁成功最重要的关键因素为何时，雷富礼说，是目的、价值、目标、策略、优势、组织架构与系统、创新、领导及文化。雷富礼特别强调，宝洁“用最严格的方法，有系统的培养领导人才”，包括由他直接参与为宝洁高阶五百人规划职涯发展的工作，应是该公司成功的最重要因素。他说：“我会检视他们的任务指派计划，评估他们的长处与短处，以决定如何帮助他们成长。”
这种完整的领导人才养成，已成为宝洁不可或缺的一部分。雷富礼撤掉辛辛那提总部十一楼以橡木装潢的主管办公室，把原来悬挂其中的画作借给当地博物馆。接着，他要求各事业部总裁搬到离员工更近的地方，将原来的主管办公区改为员工学习中心。雷富礼说，他这样做，是要“让员工了解，我们正在推动变革。”
近年来，从通用电气公司的伊梅特（Jeffrey Immelt）、波音公司的麦克纳尼（Jim McNerney），到纽约市长彭博（Michael Bloomberg），都因为在领导方面的杰出表现备受世人肯定。连同雷富礼，这些领导者一致认为，领导者应该为企业发展可创造绩效的长期能力。 ○ 变革的四个出发点
传统智慧告诉我们，危机是促使企业进行变革的最常见起因，例如濒临破产边缘、官司缠身，或突遇凶猛的，可能摧毁现有生意基础的竞争等。碰到一个可能让企业灭绝的威胁，企业往往会引进一位擅长反败为胜的专家，例如1999年日产汽车聘请的高恩（Carlos Ghosn）。这时公司的命运，就看这些新英雄（包括本人、高阶管理团队，以及其他干部）能否发挥领导力而定。
但根据我们的经验，在声称非改革不可的公司当中，只有15%的公司真正面临危机。更常见的是，大约60%的公司并未面临真正危机，而是处于不一贯（Inconsistent）的情境，例如，领导者导入
五、六个策略性行动方案，成效却彼此抵消，不如预期。
领导者于是问道：“公司绩效为什么一直没有起色？到底该如何改善呢？”这就是1981年通用电气公司任命韦尔奇为执行长时所面临的情境。当时，韦尔奇最脍炙人口的做法是，他要求每一个事业部的市场占有率，必须成为所处利基市场的第一名或第二名，否则他就会“修理、出售或结束”这些事业部。
这种“必须成为第一或第二”的标准，并不适用于每一家公司。但基本上，它所隐含的挑战，对其他公司的意义是一样的：用前瞻的角度区分出有价值的活动，并改善或处分绩效不彰的事业。
我们估计，还有15%想发动变革的公司目前经营绩效还不差，只是高阶领导者期望迎接新的挑战。高阶领导者忧虑员工跟不上公司想要追求新挑战的脚步，因为员工太专注于例常业务，且对现有成就感到自满。
例如，为改善员工对现况自满的心态，2002年至2007年间，执行长巴尔士（John Barth）在一个稳定获利的企业，也就是汽车零件制造商江森自控公司（Johnson Controls），推动“成长文化”。巴尔士要求公司打入亚洲市场，从多方面提升竞争力，来对抗其他汽车零件制造商，并要求空调暖气设备及电瓶制造等事业跨足绿色科技企业。
最后10%希望变革的公司，可能刚经历了全面性转型过程（领导者希望一次改变整个文化、组织结构及领导实务等），但因设计不良，而让改革变成一场噩梦。一般来说，这类公司的执行长常很大胆地决定了一个新方向，同时推行二十几个行动方案。部分短期成本降低的努力见到成效，公司暂时不会宣告破产或被强迫出售。但很快地，大家就会发现，为了多增加一些营收，他们须投入的努力及注意力，远超过之前的想象。
不得已，公司领导者只得宣称已达成阶段性任务，并一如既往地重拾以前就在做的事。比较上，这类公司很少再对外寻求帮助，因为它们多已筋疲力尽了。只有极少数公司还有力气发出求救讯号。
如果你是一位想要导入变革方案的领导者，这些就是你的出发点：危机、不一贯、自满，或耗竭。
哈佛教授柯特（John Kotter）与哈斯克特（James Heskett）指出，根据他们对从事转型努力的两百家企业所做的研究，从开始到结束，最常见的转型时程为五到七年。转型如果透过阶段性的行动方案进行，每一阶段订定二至三年内须达成的具体目标，最后获致成功的机率最高。
为找到正确的出发点，领导者必须问以下问题：我们该如何建立高阶管理团队，并尽量发挥它的力量？需要推动哪几个可促成组织彻底改革的行动方案？我们该如何让组织发展及有效运用对的能力，以产生结果？
没有哪一家公司可以仅藉由直接模仿杰出企业，获得相同的成功。你可以照着食谱烹出相同的美味食物，伟大的管理实务却无法一成不变地抄袭。
尽管如此，想要发展策略性的领导力，公司必须整合四个要素：
一、对公司目的的承诺；
二、高阶管理团队的建立；
三、全体员工的能力与激励：
四、针对一系列经过精心挑选、聚焦，可带领公司往前迈进的行动方案，订出优先顺位。 修炼1. 让员工知道公司存在的目的
1990年代初期是产业飞速成长的年代。当时，戴尔电脑上上下下都清楚知道公司存在的目的为何。戴尔创立新公司，就是要藉由它在供应链管理及即时客制化方面的创新做法，透过其自创品牌形象，改变电脑硬体产业规则。这一明确目的有一个很重要的后盾：戴尔保证提供最高品质的顾客服务及售后支援。电脑发生故障，使用者打电话给戴尔客服中心，服务人员通常会这样回答：“把电脑送回来，我们换一台新的给你。”
2004年，迈可戴尔将执行长的棒子交给营运长罗林斯（Kevin Rollins）后，公司似乎改变了方向，开始致力于降低成本，以对抗亚洲竞争者。受到新做法直接波及的，莫过于负责解决顾客问题的客服中心。
几乎在一夕之间，顾客再也无法很方便地报修电脑。对透过邮购管道购买电脑的使用者来说，这是难以忍受的。2007年，纽约州首席检察官库欧默（Andrew Cuomo），以诈欺商业行为及不实广告（主要指顾客服务）起诉戴尔电脑。此时，罗林斯早已去职，迈可戴尔回锅。
戴尔为何会迷失了方向？若欠缺一个强有力的目的，公司将不知道该如何订定优先顺位。戴尔想要走一条不一样的路，因此舍弃了原先赖以起家的独特模式，亦即靠着提供优质顾客服务成为业界的领导者；相反地，它藉着不断的降价（实际上是在训练消费者等有折扣时再购买），及推出更多的产品，例如大荧幕电视（贩售这类产品，需搭配不同的事业模型），结果适得其反。
今天的戴尔，正重拾其目的，让电脑业重新洗牌，想要再一次成为产业领导者。为达成此目的，其领导者已体认到，他们必须透过多元化零售通路接触顾客。据媒体报导，戴尔已重建其顾客支援部门，并视其为一关键因素。戴尔这样做，不仅是提出了一个价值主张，更是一个企业识别。 这就是“为何”要素的威力：明确诠释公司的目的。说清楚“我们为什么要从事目前这个行业”这件事，可促使领导者订定优先顺位，并可解释他们所做决策之间的相关性，为成功订出方向。
一个能明确说出其目的的公司，可吸引高素质员工前来投效。他们加入公司不仅为了赚大钱，更为了要做一份有意义的工作。这种目的感可以激励员工超越“例行模式”，帮助领导者订定优先顺位，平衡长短期绩效指标，并让整个公司对未来怀抱充分信心。更重要的是，它将成为一个平台，让公司所订的策略性行动得以发挥。不是每一个方案都会成功，但它们对公司达成终极成功都有一些相关性。即便失败了，员工也可从中学到一些功课。
策略性领导者不会无中生有地发明一个组织目的，他们会根据员工的价值观及能力，及现有事业的性质，订出一个组织目的。例如，维珍集团（Virgin Group）的成功，是因为该公司持续迎接崭新的挑战。
2005年，当执行长布兰森爵士（Richard Branson）宣布成立维珍太空旅游公司（Virgin Galactic），提供旅客搭乘太空船游览外太空计划的服务时，他让员工及顾客知道，他们在后半辈子可能是一个大胆的、冒险的、创造历史的企业的一份子。
同理，宝马汽车（BMW）一直能够具体实现卓越的成就，得以不断吸引员工及顾客。宝马当然赚到了不错的利润，但首先，也是最重要的，它造出非常棒的汽车。 修炼2. 行动方案必须紧扣公司目标
大多数主管都体认到，只有透过行动才能推动重大变革。常见的策略性行动方案包括：推出一项产品、改变某种实务，或决定一个市场地位。不幸的是，领导者常掉入“越多越好”的陷阱，尤其是每一种行动方案、新产品或改善活动，在公司里都有拥护者时。
越多越好即成了耗竭的前奏曲。许多时候，公司同时推动多个行动方案，但各行动方案和组织目的之间并没有明显的关联性，因而不太能激发员工的热情。员工奉命行事，就像他们执行其他例行工作一样。这种心态绝难让行动方案产生预期成效。 要导入策略性行动方案，比较有效的做法是，先从思考公司的目的着手。公司存在的目的为何？发明新事物？在现有市场利基称雄？服务他人？还是成为一个全球性的大厂？厘清这些问题的答案，领导者即可据以规划活动架构，推出一些比较重要的活动。这些活动彼此强化，且所有员工都乐于投入执行，即使这代表要大幅改变现有方向。
当高恩于1999年执掌日产汽车执行长职务时，该公司几已濒临破产。其时，日产虽名列日本第三大汽车公司，却背负着300亿美元的债务，被外界视为生产既无效率，新产品开发也很缓慢的一个机构。
高恩立刻决定了公司目的：日产雷诺合并后的新公司，将变成一个不同于传统的新汽车公司，一个真正跨文化的“全球联盟”，相较于其他竞争者，能够更有效率地到全球各地产销汽车。单靠日产或雷诺一家公司的力量，无法达到上述目的。高恩拟定了三阶段行动计划，提升日产能力水准，让日产可以扮演好期望的角色。
高恩的第一阶段内容为，实施一系列称为“日产复兴计划”的降低成本方案，同时宣布多项大胆的目标：2002年将营收毛利比提高到4.5%，合并负债降到60亿美元……结果，日产提前一年即达成这些目标。
次一阶段始于2002年，称为“180计划”，订定五年内变成零负债，增加100万辆的汽车销售量，达到8%的销货报酬率。结果，日产只用了三年时间，再一次提前达成所有目标。 到了2007年下半年，在执行第三阶段称为“价值提升”（Value Up）方案的途中，该公司的现金准备已达1650亿美元。第三阶段目标为达成20%的投资报酬率，主要靠持续推出创新产品。
每一活动计划都有助于建立下一阶段所需的能力。至此阶段，高恩面临的挑战变得越来越复杂。尽管价值提升的进度有一点落后，尽管未来成功仍不确定，日产复兴计划却是1980年代以来成功反败为胜的唯一汽车公司。
日产故事给我们的启示是，将要采行的策略性行动方案减少到可管理的数量，并阶段性逐年推动，应是最有效的做法，例如分三阶段推动，每一阶段导入四至六个专案，每一专案都将建立下一阶段所需能力纳入考虑。
以日产追求增加一百万辆汽车销售量的目标为例，日产不仅需要更多现金流量以支应扩充产能，还要努力减少负债、增加营收。另外，所有行动方案多少有一些实验性质。某些方案可能一开始就失败了，其他的方案可能最终难逃失败命运，但组织及领导者仍有机会作必要的调整，并从失败过程中记取教训。
修炼3. 建立均衡的高阶团队
在挑选重要领导团队的成员时，许多执行长都会有意无意地钦点能够和他们相处愉快的成员。他们当然知道应考虑具备特定技术与专业的人才：资讯长对系统作业最清楚，行销长一定具备行销专业。但执行长常忽略了互补的课题，而组成性格与背景不够多元的团队。再者，许多执行长也未花很多工夫，建立成员之间的互信与责任感，这对一个可能必须经常朝夕相处团队的运作来说，可能是一大隐忧。 有各种方法可帮助公司避免组成才能与性格不均衡的高阶管理团队。学者孟罗（Andrews Munro）指出，领导者可将候选人归类为八种管理风格之一：愿景擘划者、冒险者、建造者、游说者、整合者、规则制定者、问题解决者，及设计者。
组织系统顾问坎特（David Kantor）提出另一种分类：某些人擅长扮演推动者（例如导入新方案），其他人可能偏好扮演反对者、跟随者及旁观者的角色。根据坎特的理论，团队成员如能自在地游定于不同角色，今天提出质疑，扮演反对者的角色，明天变成热情的跟随者或推动者，下周又退到第二线成为旁观者，这样的团队最健康。
为避免组成一个冲突不断，以至于一事无成的团队，或一个成员彼此背景相近，易于陷入群体思考陷阱的团队，上述架构或模型均有其参考价值。
汇集了多元化的思考，接下来的问题是，团队是否有能力规划事情，并采取后续的行动？这需要长时间的演练，而且需藉助可提供客观角度的外部力量。在此同时，执行长也要认真规划接班人选的课题，利用管理团队严厉考验有潜力的人选，养成未来足堪接下重任的接班人。
真需要费这么大的工夫吗？印度一家旗下有100家企业，300个分支机构，及40个从事不同产业事业部的全球性集团塔塔集团（Tata Group），即是著名的例子。
该集团董事长兼执行长塔塔（Ratan Tata），最广为人知的能力，就是从各分支机构董事会挑选及养成接班人。董事会不是监督者，成员必须做出策略性决策。
他们的领导者，也就是各分支机构的董事长，必须协力合作，以塔塔集团为一个整体，考量及协调所有重大的决策。董事会必须考虑到各事业之间的关系，同时维持本身事业体的独立性。
修炼4. 提高组织的能力
领导者的言行，对企业文化产生极大的影响力，但很少是直接的。领导者很难单靠发号施令，让团队成员变得更成熟，或让成员付出更多承诺。若未转化为行动，领导者提出再多的要求，最后都会变成空包弹。
因此，领导者必须将指示化为具体行动，例如改变报告关系与架构、改变人们交换资讯的网络、改变激励因子及诱因、改变组织的决策权。之后，组织能力将因此提升，员工也将受到激励，致力于追求企业的目标。
变革工具有很多种，但它们有一个共同点：除非与组织目的及公司策略一致，否则它们将喧宾夺主，对公司订定策略性方向产生负面影响。
美国及欧洲不少公司的主管任期均不长。以消费性产品公司及制药业为例，每隔一年半到两年，品牌经理就会进行职位轮调。这表示他们常无需对自己作的决策作善后处理，也表示他们可能无意愿作投资（例如开发创新性新产品），以免任期被迫延长。
为此，某些公司，例如日本企业，则采取较长的任期制。但这种做法也冒着失去优秀人才的风险。员工可能会有这种想法：“我有雄厚潜力，到了该职位轮调的时候了。”
面对这种两难情境，领导者应积极介入，但作法必须看企业的目的及产业性质而定。例如，倘若公司主要从事“发明业务”（持续寻求做生意的新方法，不断学习新的事物），领导者就应培养品牌经理不断发明新事物的能力。也许是允许品牌经理运用非正式网络，例如安排此人定期拜访行销、研发部门，和这些部门开会研商相关议题；也许是安排品牌经理多参加相关课程，或参与和外部人员协力合作的机会。 倘若公司订定利他主义的目的，例如服务，可提供的诱因就大不相同了，例如设计更有弹性的上班时程，让员工更能控制时间，或建立他们与行销及顾客服务部门之间的正式沟通管道。 ○ 问对的问题 由于每一个企业所面临的状况都不一样，领导者必须对目前情境与文化做出诊断，问对的问题。过程中，领导者应该邀集最优秀、最投入的高阶主管共同参与。接下来，可能需费时数个月，让团队所有成员彼此熟悉，认同公司目的，并拟定达成目的的行动方案。
这件事急不得，否则欲速不达。领导者可能必须花更多时间，促使团队成员对重要事项达成共识后，再全力推动变革。这比领导者要求快一点开始，稍后却一直遇到各种阻力的做法好太多了。
策略性领导力的设计只是一个方案，它不是一个新方法，许多绩效卓著，永续经营的优质企业已经采行过。这种方案并无神秘之处，但它需要领导者真心承诺、付出时间精力，并给予一定的尊敬。惟有如此，企业才有可能变成一家长期创造高绩效的公司。■（原文摘自Strategy+Busine期刊2007年冬季号）
附表：启动策略性领导力
启动策略性领导力方案时，该问什么问题，要看企业目前面临何种挑战而定。
危机 不一贯
自满
耗竭
我们该如何建立高阶管理团队，并让团队凝聚力量？
高阶管理团队已准备好迎接挑战了吗？需要纳入新一辈人才，以解决最迫切的问题吗？
目前推动的行动方案与组织目的是否吻合？它们是否得到适切资源与领导团队的支援？
现行目的适用于未来组织的需要吗？高阶管理团队能相辅相成吗？该团队足以激励年轻一辈应付改革挑战吗？
高阶管理团队成员能够相辅相成，致力于追求共同目标吗？团队成员真心承诺达成组织目的吗？
需要推动哪几个方案，促成组织根本的改革？
未来五到七年间，应如何顺序推动哪些行动方案，以消除危机，建立持久的优势？
目前推动的行动方案很重要吗？它们之间的关联性如何？
应推行何种活动计划或行动方案，好让组织能够应付持续的变革？
哪些行动方案应叫停？
我们该如何让组织做好准备，以发展及有效运用正确的能力？
哪些文化及结构性因素阻碍组织有效回应危机？
是否已订定明确的决策权及诱因，以促成所有活动计划顺利进行？
应设计何种激励因子，及导入何种改变，以鼓励组织各阶层贡献新的想法？
应导入哪些激励因子及引进哪些结构性改变,经重新激起员工的工作热忱？
