一、填空部分
1、企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现的。
2、企业文化作为一个完整的系统，其内容包括四个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德规范和企业风貌与形象。
3、当今世界上许多发达国家的管理，正朝着以人为本的方向发展。
4、企业文化的导向功能主要表现在企业价值观对企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。
5、企业文化具有教化功能、维系功能和激励功能。
6、企业文化比外在硬性的管理方法本能地具有一种凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归宿感、荣誉感和目标服从感。
7、企业文化作为一种理论，在它强调被人们忽视了的文化因素的时候，并不是让人们放弃对____________、___________等因素的关注.
8、企业文化学的研究要用辩证唯物主义和历史唯物主义的基本立场、观点和方法。
9、企业文化是企业组织的文化，是企业多数或全体组织共有的文化。
10、企业精神集中反映了企业家的事业追求。
11、企业文化会提供员工以多方面的心理满足,从而增加企业对员工的吸引力和员工对企业_的向心力。
12、企业组织是由若干群体组成，每个群体是由若干个体组成。每个个体成员都认同企业主流文化了,这种文化才能成为强势文化。
13、从企业家的定义出发，企业家精神最主要的是创新精神和开拓精神。
14、企业文化精英对组织发出的文化倡导,首先能做出积极回应，对组织安排的企业文化建设方案首先能身体力行，对群体成员起带头作用。
15、企业责任可分为社会和社会道义责任,社会责任一是为政府提供税收,二是为社会提供就业机会,三是为市场提供优良产品和服务，四是为环境保护贡献力量。
16、企业在发展初期一般是累积诚信的阶段,其诚信度的建设过程是企业生命有机体不断与外界进行能量互换,实现与环境的良性循环过程。
17、企业软实力建设是企业文化建设的新阶段。企业文化一般是作为经营管理的新方法,间接产生生产力。
18、企业知识资源是企业拥有和可以反复利用的、建立在知识基础之上的、可能给企业带来财富增长的一类资源的总称。
19、实现企业跨文化管理，要建立和运用“包容”与“和而不同”的思维方式和思维理论。
20、企业文化的形成受很多因素的影响，创始人、领导人、行业特征、地域文化、社会文化、重大事件、业务特征等，都会对企业文化的形成或产生影响。
21、企业文化是企业形象的实质和精髓，而企业形象是企业文化的外显或表象。
22、企业文化理念识别是由于具有独特的企业宗旨、企业愿景、企业核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风和经营理念等而区别于其他企业。
23、企业基本行为规范是为了实现企业目标、维护企业利益、履行企业职责、严守职业道德的基本行为准则。
24、优秀的企业文化视觉识别设计作品，不是一览无余的，而是耐人寻味、韵味无穷的、是独特的，同时也是国际化的。
25、企业文化发展规划的内容主要包含指导思想、总体目标、基本原则、主要方式、基本步骤以及保障措施等。
26、人际关系是企业内部最基础的社会关系，没有人际关系就没有企业内部的组织关系，也就谈企业文化建设关系。
27、基层团队是企业组织的基础，企业有机体的细胞,是企业员工最直接的归属。
28、企业文化在传播中产生作用的本体是理念、制度、行为与视觉等方面,同时还包括听觉与感情等内容。
29、企业文化测评对象包括理念体系、行为体系、视觉体系、听觉体系等。
二、名词解释 科学管理理论P9 行为管理理论P10 企业文化管理理论P13 企业文化P35
民族文化：民族文化是各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具有本民族特点的文化。
文化认同：文化认同是一种群体文化认同的感觉，是一种个体被群体的文化影响的感觉。 “三个中心圆”概念P95 “金字塔“概念P95 “三重底线”概念P96 企业软实力P105 知识管理P111
跨文化管理P122
企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 企业宗旨P234 企业价值观P53 企业愿景P234
企业理念：是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。
企业识别体系：企业识别系统由三个子系统构成，即理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。这三个要素既独立发挥作用，又相辅相成并最终融合为一个有机的整体。 企业形象P223 价值澄清245 企业礼仪P260 人际关系P319 企业文化楷模P349 SWOT分析模型P429 企业文化结构模型P430
三、简答题
1、企业文化理论产生的时代背景有哪几方面原因？ 企业文化理论产生的时代背景主要有点。一是日本经济对美国经济的冲击，使美国这个出口贸易大国的神话被打破。二是在日本经济冲击面前，美国管理理论界和企业界的反思与调整。思考和认识角度的改变，导致了美国管理界从理论层面的高度来总结那些在日本企业行之有效的做法，并且参照本国企业的成功经验，构建起企业管理的新的理论。
2、创建学习型组织与企业文化建设的关系？ 创建学习型组织与企业文化建设的关系如下：创建学习型组织，为企业文化建设安上了发动机，赋予了企业文化建设新动力、新内涵和新目标；强化了企业文化对企业内外环境变化的快速反应能力；促进个人价值观与企业价值观的认同，在员工个人的超越中实现企业的超越，使员工真正活出生命的意义。
3、企业再造理论产生的实践背景是什么？其主要特征有哪些？ 企业再造理论产生的实践背景，一是传统经营管理运行系统是以产品为龙头来带动生产、营销和人力资源等各个环节的。二是它把系统的各个环节看成是相互独立的部分。三是每个环节由相应的职能部门负责，每一部门只负责其职能范围内的工作。四是随着企业规模的扩大，生产现场与管理部门的分离，各个职能部门相互分离，企业的整体工作流程看不见了，整体意识变得更加淡薄。而在市场竞争日益激烈的今天，企业需要对市场做出越来越快的反映，这种传统的经营管理系统已经难以适应。
企业再造理论的特征有：比赛多项业务合并为一；让职工参与决策；业务流程按自然顺序进行；为同一种工作，按照不同情况分别设置若干种处理方式；超越企业界限，共享资源；减少管理成本。
4、企业文化理论的形成，经历了哪几个管理理论的发展阶段？P9 企业文化理论的形成，主要经历了泰勒的科学管理理论阶段、人际关系学说与行为科学理论阶段、现代管理理论的丛林阶段到企业文化理论阶段。
5、什么是企业文化？具有哪些本质特征和个别特征？
企业文化是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。
企业文化的本质特征主要体现为管理学特征、人文特征和民族特征。
企业文化的个别特征主要是独特性、继承性、共享性、隐蔽性和强制性。
6、企业文化的积极功能有哪些？
企业文化具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、辐射功能和协调功能等六大积极功能。（然后以
一、二句话概括一下各种功能）
7、企业愿景的内涵和作用？企业使命的内涵和作用？
企业愿景的内涵表现为：
（1）企业愿景是企业全体员工所共同持有的意象或景象。 （2）企业共同愿景要建立在员工个人愿景之上。
（3）企业愿景远高于个人愿景所能产生的创造性张力。
企业愿景的作用有如下四点，第一，企业愿景能唤起全体员工发自内心的热切企盼；第二，企业愿景孕育员工无限的创造力；第三，企业愿景能激发强大的驱动力；第四，企业愿景是方向舵，使企业在任何时候都不迷失方向。
企业使命的内涵表现为，(1)企业使命是在愿景规划基础上产生的,是实现企业愿景所必需的手段,是更加具体化的企业责任、目标和追求.(2)企业使命是企业存在的根本,是企业存在的意义和价值所在,企业的一切活动必须围绕这个宗旨而展开,是企业所有行为的最终出发点，同时也是最终要实现的目的。(3)企业使命是企业对社会的根本态度,因此，企业使命中必须包含社会责任的内容。
企业使命的作用如下，(1)企业使命比愿景更能激发人的热情；（2)使命是连接愿景与制度、规划与人的行为的桥梁；（3）企业使命是使企业常胜不衰的法宝。
8、企业精神有哪些基本特点？如何培育企业精神? 企业精神的基本特点是是
（1）企业精神是在企业长期实践、精心培育起来的“精神内核”； （2）企业精神是为全体员工认同的、健康向上的群体意识；
（3）企业精神是员工追求的价值尺度； （4）企业家是企业精神的倡导者。
培育企业精神要完成三个阶段的任务：一是特色企业精神的确定；二是企业精神的教化；三是企业精神的物化。
9、简述企业制度文化与企业道德的关系？
（1）企业制度文化是一种“规范”文化。企业制度是来自员工自身以外的带有强制性的规范，制约着企业的每一个成员、生产操作规程、厂规厂纪、经济责任、考核奖惩制度等等。企业制度文化对企业全体成员的约束，带有一定的限制性和他律性。
（2）企业道德是一种意识的调节，一种内化的调节，因而是一种非强制的软调节。企业道德一旦形成，就在内部员工中建立起信念，成为行为的自律。
（3）企业制度与企业道德建设是相互补充、相互推进的。企业成员的自律意识越强，就越能自觉地遵守企业道德，制度文化的作用就越发不易显示出来。同样，企业制度文化越完善，则越有利于企业道德的培育，人们的道德认同感也就越强。
10、企业制度文化在企业理念转化中的作用是什么？
企业理念是企业制度文化得以产生的观念先导，是制度文化赖以产生的价值标准。制度文化创新的灵感直接源于伦理观念的变化和伦理精神的更新。企业制度文化在企业理念转化中的作用表现在两个方面：（1）企业制度通过规范，即各种制度、守则及规章，倡导企业理念；（2）企业制度通过各种形式、运作程序及权利、义务的安排，体现了企业倡导的某种价值准则，即企业制度所规定的工作、行为方式直接影响并改变着企业全体成员的思想观念和行为模式，使其受到潜移默化的影响。换句话说，企业理念能得到广大员工的认可，是企业制度长期坚持和积累的结果。
11、企业家在企业文化传播中的地位和作用？
企业家是企业文化传播的主导者，是企业文化传播的组织者和示范者。
12、企业礼仪包括哪些形式？其作用是什么？在其建设中应注意哪些问题？
企业礼仪主要包括：企业礼貌、企业礼节、企业仪式、工作仪式、管理仪式、表彰仪式和企业典仪等。
企业礼仪对于企业文化建设的作用主要表现在以下方面：一是企业礼仪体现并固化了企业价值观。二是企业礼仪体现并固化了企业道德要求。三是企业礼仪可以增强企业凝聚力、向心力。四是企业礼仪有助于增进企业与相关公众的沟通联络，树立良好的企业形象。
在企业礼仪文化建设中，应该注意以下三方面：一是以企业价值观为指导，以企业道德准则为规范，梳理、整合企业的风俗和传统。二是企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。三是通过教育、培训，推广企业礼仪。
13、企业视觉识别中，基本要素的设计包括哪些方面的要素？
企业视觉识别中，基本要素的设计包括：企业名称、企业品牌、企业标志、企业和品牌的标准字体、企业标准色、辅助色、企业象征图案和广告语等。
14、中国传统文化的基本精神有哪些？
中国传统文化的基本精神主要有：一是自强不息的进取精神，二是忧国忧民的爱国精神，三是修身为本的重德精神，四是和而不同的宽容精神，五是注重实用的实践精神，六是生态平衡、天人合一的和谐精神。
四、论述题
1、论述企业文化在企业发展中的作用？
企业文化在企业发展中的作用可以归纳为以下几点： 第一，企业文化能促进企业可持续发展。这主要表现在企业文化能保持持续性的生存能力和发展能力，具体地说，能引导企业处理好企业与生态环境的关系、企业与社会的关系、企业与企业的关系和企业内部管理者和员工的关系。
第二，企业文化能增强企业核心竞争力。企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业价值观是企业的核心竞争力。企业的技术，别的企业可以模仿，制度也可以学习和移植，但企业的核心价值观却是别的企业难以模仿的。
第三，良好的企业文化能够网罗人才、吸引人才。良好的企业文化能够吸引人才，企业文化已经成为人才流动的首选，因为良好的企业文化能建立健全企业的民主管理，培养员工的参与意识，能建立有效的人才激励机制，为员工提供一个能够自我实现的良好工作环境。
第四，利用企业文化无形资产盘活有形资产。企业文化是一种无形的资产和财富，一种潜在的生产力。国内外大量的案例证实，用好企业文化这笔无形资产，可以盘活有形资产。
2、试述如何实现企业价值观的认同和内化？
此论述题的回答要点是：（1）心理学的研究表明，人们对事物的认可态度有三种不同程度的表现形态，即服从、认同和内化。服从是因外部某种因素的作用而表现出来的被动行为；认同是自愿的，但在认识程度上，主体对认识对象并未达到真正意义上的了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现，才能达到自觉地身体力行。对于企业价值观，员工在心理上往往处于三种状态并存。塑造企业价值观的重要一步，就是要促成那些持服从态度的员工，向认同、继而向内化转化。如何完成这种转化呢？
一是与下属研讨、交谈。这些谈话有两重目的：其一是通过这样的研讨和交谈，使企业的共享价值，能首先得到管理层的认同和集体的承诺；其二是形成对反复灌输的价值的共同理解。
二是运用多种途径、各种机会传播价值观。企业高级管理者为了促进价值观的认同和转化，要善于运用多种途径、各种机会传播价值观。如会议、电话、大厅中的巧遇，打破僵局的一张便签等等，来传送信息，加强价值观的内化和转化。
三是利用习俗与仪式强化价值观的认同、内化。任何一个有着成熟文化的公司，在长期的经营活动中，都形成了自有的习俗和仪式。习俗与仪式，使企业价值观转换为有形的、具有内聚力的形式。有经验的管理人员非常注重工作中仪式的和谐，从聘用、离职、报酬到会议形式、书写格式、说话方式或者主持一个退休晚餐，都是仪式的标志。
3、如何理解企业文化冲突的含义？ 1．所谓企业文化冲突是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。为了更好地理解企业文化冲突的含义，我们应该把握以下几点：
第一，企业文化冲突是不同文化积聚在在一起，相互抵触、相互排斥和相互适应的过程，这种抵触和排斥是在文化积聚过程中出现的必然现象。美国人类学家欧贝格把文化冲突分为四个阶段：蜜月阶段，彼此新鲜；烦躁和敌视阶段，即新鲜之后差异性和冲突出现；逐渐适应阶段，敌意和冲突渐去，开始理解和包容；双重文化阶段，即文化冲突消失，形成跨文化意识。可见，文化冲突是短时的，是文化融合的必经阶段。
第二，企业文化冲突是企业并购和重组的最大障碍。企业文化冲突所带来的一系列问题，如果双方管理者不能有效沟通和相互理解，努力将损害降到最小限度，那么，在竞争激烈的外部环境中，企业的生存将受到严峻的威胁，甚至可能遭到并购重组。
第三，企业文化冲突是企业变革的转机。企业文化冲突暴露了企业原有观念和行为方式与外来的或内部新生长起来的文化不适应，暴露了企业原有观念和行为方式与外部生存环境的矛盾，它表明企业急需变革。 第四，企业文化冲突是企业文化创新的催化剂。企业文化冲突可以催生产品和服务文化的创新，可以催生生产观念的创新，可以催生竞争观念的创新，可以催生生产要素观念的创新，可以催生制度、管理体制、管理机制的创新。
4、在中国，一说联想就会想到柳传志，一说海尔就会想到张瑞敏，一说华为就会想到任正非，请你结合企业家在企业文化建设过程中的作用，评述中国企业文化如何建设？
（一)企业家与企业文化
1、企业家是企业文化建设的第一主体
2、企业家是企业文化建设的关键因素。
3、企业家控制企业文化建设
4、企业家决定着企业文化建设的成败
(二)企业家与企业文化建设
1、企业家必须善于从实践中提炼出企业的核心价值观
2、企业家要身体力行，忠实地严守企业的价值观。
3、“企业家”要敢于扬弃旧文化，发展新文化
(三)中国的企业文化建设
1、企业家是企业文化建设的发起者
2、制度化是企业文化建设的保障
3、从制度到习惯标志者企业文化建设的落地
5、试论中国传统文化对企业经营理念的影响
中国传统文化对对企业经营理念的影响，主要是通过对企业价值观的影响而实现的，或者说，传统文化是通过对企业价值观的影响来影响企业经营理念的。它主要表现在：
第一，以人为本的经营理念。以人为本，向来被认为是中国传统文化的一大特色，也是中国传统文化基本精神的重要内容。以人为本在企业管理中，强调以人为中心，尊重人，注重对人的培养，满足人的合理要求，为人成长创造一个良好的环境，以充分调动人的积极性和创造性，达到人尽其才，才尽其用的目的。企业在实施管理过程中，应该注意加强与员工之间的感情交流，做到以“仁爱”待人，以礼待人，从而成为职工精神上的依托和感情上的汇聚中心，团结一致，为实现生产经营目标而共同努力。
第二，诚实守信的经营理念。儒家思想认为，诚信是人性之本、大道之源。“诚信经营”理念随后成为中国古代社会商业经济活动中的一项重要经营原则。现代商人的价值观念和经营意识比起古人尽管有着许多的差别，但无论古人、今人，甚至中国人、外国人，大凡成功的商人在商业道德上所遵循的原则却有着许多相似之处，他们都把诚信看作是经商成功的第一要素。诚信是中国古代的传统美德，也是今人坚持的原则，更是我国进行经济建设的基石。
第三，产业报国的经营理念。儒家强调培养“天下兴亡，匹夫有责”的崇高使命感，倡导以天下为己任，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的崇高人生价值追求。中国古代商人经商致富后，许多都能周济贫民，处理好自己与国家之间的关系。在中国近现代，当时的经济和历史现状也使强烈的民族爱国意识主导着企业文化意识，如“实业救国论”、“主人翁意识”，涌现出来的人物如近代民族资本家荣氏兄弟、新中国成立后鞍钢的孟泰、大庆油田的王进喜，等等。荣氏兄弟、张元济等把“实业救国”作为其兴办企业的最高目标。 第四，义利合一的经营理念。所谓“义”是指人的道德价值，所谓“利”是指人的物质利益。孔子主张“君子爱财，取之有道”，反对“为富不仁”。由此可见，儒家一方面要求人们在经济活动中要以义为先，但同时也要求人们对利的追求，只不过主张君子谋利取之有道。“义利合一”的思想是企业经营中的基本原则，在社会主义市场经济中，为了获得较高的市场份额和经济利益，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的残酷性决定了在经济活动中钱是要赚的，利润是要追求的，但是求利必须以义为取舍的标准。
6、论述比尔盖茨个人精神影响微软的企业文化。（P158—159页）
7、论述企业员工参与企业文化建设的必要性（第八章）
8、结合福特公司文化变革的实际，论述企业文化变革的意义。（P337—339页）
五、案例分析部分
（一）走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的。因为液晶显示器没有辐射，不伤害眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于液晶产品还没有大规模上市，需要逐批买来更换。那么，先给谁换呢？是老总？总公司的员工？还是一线人员？
按照一般的企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来源于优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，他们直接面对市场、消费者和业务伙伴；最后换的才是总公司其他各个部门的员工。
分析问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。
案例分析要点
1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。
2、南方李锦记的主导价值理念是人本主义，是“人的价值高于一切”。对此进行理论分析。
3、扣住案例事件内容进行分析。从更换显示器的先后顺序，看出企业对员工的尊重，是其人本主义价值理念的具体体现。
4、总结，精辟的语言概括自己的体会。
（二）济南钢铁集团总公司企业文化传播案例
济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。职工3.8万人。资产总额377亿元。产品以中板、中厚板、热轧薄板、冷轧薄板为主。2006年生产钢1124万吨、钢材1092万吨，分别比上年提高7.9%、35.4%；实现销售收入443亿元、利税44亿元、利润21.8亿元，分别提高14%、29%、14%；出口钢铁产品158万吨，创汇6.6亿美元，进出口贸易总额14.7亿美元，分别提高21.5%、30.9%、33.9%。济钢股份公司进入了全国上市公司最佳运营绩效50强，获中央电视台2005年度最具价值上市公司最佳投资回报奖。各项指标均创历史最好水平，实现了“十一五”的良好开局。近几年来，济钢高度重视企业文化建设，作为重要发展战略，进一步突出了“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学。
多年来，济钢坚持“养”、“护”并举，通过各种生动鲜活的载体，利用各种传统和现代的手段，大力推进企业文化传播。
第一，利用会议、讲座传播企业文化。在每次总经理的职代会报告和重要会议报告中，都专题论述企业文化建设。多次邀请国内知名专家学者来济钢举办企业文化专题讲座。
第二，济钢充分发挥内部宣传媒体传播企业文化。利用《钢铁工人》报、《济钢文化》季刊、济钢电视台等阵地，开办专栏、专题介绍企业文化基础知识，对基层涌现出的建设企业文化的先进典型进行大力宣传。济钢编印了《济钢集团总公司理念手册》，做到人手一册，随时学习；确立了新的企业标识和企业标准色，在全公司规范使用，对厂房、车辆、产品进行统一包装，制作了三十多块大型“企业理念宣传牌”，安装在厂区和生活区的醒目位置，使广大职工和家属时时处处受到企业文化的熏陶。
第三，以生动形象、职工群众喜闻乐见的各种活动传播企业文化。动员广大职工围绕身边事、身边人，编写故事，树立标杆，使“理念故事化、故事理念化”，推动了企业文化传播向更深层次的发展。同时，组织开展演讲比赛、知识竞赛、文艺汇演、趣味运动会等活动，寓教于乐。职工运动会、元宵花灯会、重大纪念活动等都充分体现企业文化的内涵。进一步践行企业文化的积极性和主动性。
第四，大力推进“创建学习型企业”活动，为企业文化建设注入新的活力，提供新的载体。济钢在全公司推行“工作学习化、学习工作化”模式，引导职工树立终身学习的观念，不断增强创新的意识和能力。以“建设国内一流、国际先进的板材精品基地”、为共同企业愿景，引导职工确定与其一致的“个人愿景”，感召和激励广大职工以饱满的热情投入日常工作之中，在工作中感受创新、创效、创造的愉悦，体现生命的价值。
第五，把宣传企业文化作为开展凝聚力工程最重要的内容。其中，把开展理想信念教育，树立正确的价值观，作为凝聚力活动的第一项工作，大大提高了企业文化的位置，增强了企业文化的氛围。诚信光荣、失信可耻的舆论环境，使广大职工自觉地把一言一行、一举一动与“可尊，可信，共创，共赢”联系起来，以模范行动为济钢增光添彩，全公司形成和保持了“上下同欲，政通人和，风正、气顺、心齐、劲足”的良好局面。
第六，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。他时刻把职工的冷暖放在心上，每逢节日都要亲自走访困难职工家庭，到幸福院看望老人。他经常讲，济钢是喝泉城水、在泉城人民的关怀下成长起来的，济钢要报答泉城人民的厚爱，要为泉城建设做出积极贡献。他提出“发展济钢，贡献国家，富裕职工”、“把民主的口号喊响”、“群众利益无小事”等一系列新观念，并身体力行。他的模范行动感动了广大职工，教育了广大职工。
分析问题：
（1）济钢企业文化传播中最大的特点是什么？
（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？
案例分析提示：
（1）济钢企业文化传播中最大的特点是：
济钢企业文化传播注重整体把握，立体式、全方位进行。通过营造浓厚的文化氛围，借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式，加之高层领导的率先垂范，“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽，茁壮成长。
（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？
本案例中，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”在企业文化传播中，领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。
（三）TCL面临离职**
TCL的跨国并购正面临“离职**”的严峻考验。据悉，在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职，到了2004年底和2005年初，出现了“大的爆发”，如今苏州公司销售部门（包括市场部门）“已经没有几个老员工了”，以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知：之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员来担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者及职员难以接受，所以纷纷离开。
分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职**”的原因是什么？如何诊治？
案例分析：
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。
另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职**”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。
（四）乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。
企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。
公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。
第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一怎么研究”。
时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了
分析问题：请你设计该公司的企业建设过程。
案例分析题要点：
成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。 首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。
根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。
小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。
小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。
。
在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。
小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。
随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。
至此，公司的企业文化建设初见成效，成为公司发展的精神动力。
（五）安然公司的赌场文化
通常人们认为企业之间的竞争就是产品竞争、质量竞争、服务竞争和技术竞争，但实质上是企业文化的竞争，因为竞争的具体参与者、组织者都是企业人，而企业竞争力的背后有一种文化力在支撑着，可以说企业文化左右着企业的沉浮。这一看法可以从美国安然公司的企业文化案例得到实证。
一、背景介绍
通过合并，肯尼斯·雷1985年创建安然公司。十多年时间里，安然迅速发展成美国能源业的巨头，一度成为世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，鼎盛时期其年收入达1000亿美元，雇用2万多员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。
2001年2月，肯尼斯·雷把首席执行官的位置交给了杰夫·斯基林，但是斯基林在2001年8月突然辞职，肯尼斯·雷不得不再度出任首席执行官，直到2002年1月离开。2001年年底，安然公司财务欺诈、债务问题曝光。该公司29名高级主管在股价崩跌之前已出售173万股股票，获得11亿美元巨额利润。而该公司的2万名员工却被禁止出售大幅贬值的股票，使他们投资于该公司股票的退休储蓄金全部泡汤，损失高达数十亿美元。
二、赌场文化毁了安然
安然公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终安然失败了，并成为美国有史以来最大的破产公司。安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的，安然的文化氛围里有一种赌场气氛。
安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。《财富》杂志撰文指出：正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险，安然追求的目标最后也只剩下一个，那就是赢利。
安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去。同时安然内部不断地进行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大权。
安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神，使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
随着安然、世通、环球电信等一连串假账丑闻的败露，各种新的法规也相继出台。而严格执法固然重要，但企业重塑文化、构筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举，因为丑闻无不是贪婪冒险所致，在他们的背后往往是类似安然的赌场文化，如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架，像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。华商证券专家申湘如女士指出：人们可以设立各种不同的制度和法律，但是一个社会只贪爱钱财而不注重道德和操守，那么再完美的制度和再严格的法律也无法管束贪婪与恶行。
分析问题：
1、安然当时企业文化的特点是什么？
2、请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO，将如何进行企业文化的转型？ 分析参考：
1、安然当时企业文化的特点是：
（1）安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。
（2）安然的公司精神就是冒险。
（3）安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神。
（4）安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。
2、如果我是安然CEO的话我将使安危的企业文化从成长型转变为成熟型企业文化具体做法如下：
（1）从单纯的追求赢利转变为既追求赢利又重视企业社会责任。
（2）从提倡冒险转变为既注视冒险创新精神又保持企业的稳健运营。
（3）从讲究个人英雄主义转变为既突出个人绩效又发挥团队精神。
（4）从鼓励员工之间的竞争转变为既提倡员工之间竞争更鼓励合作的工作关系。
（六）在工作中如何处理好上下级关系？
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如：在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：
A、对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。 B、如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人要注意三个问题： 1）首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系；
2）下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。 正确做法是：
1）首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点；
2）是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。 3）适用参与式的领导风格。
C、如果你被任命为业绩很差部门的负责人也要注意三个个问题：
1）要认识到取得成绩对你非常重要，你取得成绩会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持；
2）必须成对困难，主要困难是员工纪律性差，业务能力不强。通常还会有少数很难对付的下属；重要部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的；
3）找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
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