一．
苹果公司企业文化的主要内涵
毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。
作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中， 成为苹果的主流思想。 第一，
作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。
苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将
技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“ 酷玩产品”俱乐部的一员。
一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。
”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。
苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。 用户体验
被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天 生青睐简单易用的产品。”
苹果特别推崇设计时的简单易用。为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产 品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和
需求时，再设法从工程技术上实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造
和创新。在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”
的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和精细。在产品
系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个细节的精准，做事有条不紊，细
心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都
关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因
之一。关注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公
司能在其他方面开发出什么东西。
其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断
推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文
化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着 时代的潮流。 1978 年 4 月推出的苹果 II 是当时最先进的电脑； 1983 年推出的丽萨
(Lisa) 电脑也是当时世 界上最先进的； 1984 年推出的麦金托什电脑
(Macintosh) ，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电 脑。
乔布斯回归苹果之后， 先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes ，
改变了流行音乐世界； 2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod ，以及用于将 MP3 文件从 Mac 上 传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2 ； 2007 年 6 月推出了改变智能手机市场格局的 iPhone ； 2010 年 4 月 发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变 PC 行业的未来发展。
最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布斯专门创意了 “Think Different”
（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新 动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果
销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到 与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。
乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了
(insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的产品。 作为一名
伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示， “
你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕， 没有一点性感美
学元素在里面。因此， 1998 年 6 月上市的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时 尚象征。在之后 3 年内，它一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23% 的
产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
第二，苹果公司鼓励 个人主义
，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我 激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的
文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹
果企业文化的另一个重要元素，
这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。 员工们坚信，
苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。
除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。
第一 , 同苹果一贯的理念态度一致，在公司的 组织结构
上，苹果也追求简约。
苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，
对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑 和费心。
并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时 说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公
司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意
识的等级制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象， 对乔布斯来说， “领头 100 人” 会
议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个
精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会
议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
被选进“领头 100 人”
，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样 与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。
第二，苹果内部推崇 责任文化 。
每次有高管升任副总，
乔布斯都要做这样的训诫—— “看门人与副总裁之间的不同” ，
“当你是保洁员，
可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就
没有商量的余地了。”
同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。
此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术
语，叫做直接责任人
(directly responsible individual) ，简称 DRI 。 DRI 的名字经常出现在会议进程表 上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦
项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。
