三、名词解释 1.管理幅度 2.变量依据法 3.直线职权 4.越级授权
四、简述题
1.组织结构设计程序的主要步骤 2.管理层次与管理幅度的关系 3.简述影响分权程度的因素 4.简述划分部门的常用方法
五、论述题
1．试述职权的类型及其相互关系 2．授权应遵循的原则
三、名词解释 1．管理幅度
管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。
2．变量依据法 变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。 3．直线职权
直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。 4．越级授权
越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。
四、简述题 1．
组织结构的设计程序一般包括以下几个步骤： ⑴确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ⑵确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动人事等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。
⑶确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。
⑷配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。
⑸规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。
⑹联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。
2．
管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。格拉丘纳斯的上下级关系理论也证明，当下属数目以算术级数增加时，主管领导需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则也要求管理组织必须分为数层。由此可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。
3．
集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。影响分权程度的因素有： ⑴决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。
⑵政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。
⑶组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。
⑷组织的成长。从组织成长的阶段来看，组织成立初期绝大多数都采取和维护高度集权的管理方式。
⑸管理哲学。管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。
⑹人才的数量和素质。管理人才的缺乏和素质不高会限制职权的分散；如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。
⑺控制的可能性。分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。
⑻职能领域。组织的分权程度也因职能领域而不同，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。
4．
划分部门的常用方法有以下几种：
⑴人数部门化：人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。
⑵时间部门化：时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。如企业按早、午、晚三班编制进行生产。
⑶职能部门化：职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
⑷工艺部门化：工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。
⑸产品部门化：按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。 ⑹区域部门化：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。
⑺顾客部门化：顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要适用于销售部门。
五、论述题
1.
职权的类型有：
⑴直线职权。直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。
⑵参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。
⑶职能职权。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。
在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系： ⑴确保直线职权的有效运用 ⑵注意发挥参谋职权的作用 ⑶适当限制职能职权 6.授权应遵循哪些原则？
为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：
⑴重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。
⑵明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
⑶适度原则。授权要适度，授权过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；授权过多，又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。
⑷不可越级授权。越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。
六、案例分析
莫里照相设备制造公司
莫里照相设备制造公司雇用卡特当副总经理好多年了。卡特是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。卡特手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头各有五个探索领域：物力、有机合成、化学工艺、反映装置和分解学。依此类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由卡特不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。
如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当卡特退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从总体上对环境做出快速反应，更见成效。
这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率？
州长竞选
在美国中西部的一个大州里，正在进行一场州长竞选。有位候选人指定吉姆为他的竞选总管，专门负责协调竞选期间所有的任务。吉姆把那些主要的任务分了类，它们是：
A．筹措捐款以及决定如何分配使用； B．为竞选做广告造舆论； C．安排这位候选人的活动日程；
D．在指定的一些县里，设立竞选办公室，招募志愿工作人员，分配他们任务；
E．竞选总部和各县竞选办公室的电话中心展开活动； F．在总部及各县办公室里印发宣传材料。
问题：为了协调整个竞选活动，吉姆是怎样来划分部门的？请画出竞选工作的组织结构图。
六、案例分析
1.
一、研究工作的管理层次应该减少。
二、管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两、三个科题组长。
三、权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反应的时间。
四、一个权力下放的企事业，管理层次少，管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：
第一，那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学：工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的差别，每个研究领域由一位部主任牵头。
第二，每一位研究部主任手下各有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。
第三，由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部门的总资金问题。
2.吉姆在建立竞选机构时，一是考虑了任务的职能，二是考虑到执行的地点，他结合了这两者来划分部门，这确实非常适合州长候选人的竞选目标。
在总部机构这一决策顶层，吉姆以职能来划分部门：A、B、C、D、E、F，统统都是职能部门。他又以派出的分支机构，另建一套部门——各县竞选办公室，来配合竞选活动，此举可称为G。
然后，在本州37个县里，换句话说，在G（各县竞选办公室）之下，再设置下属职能机构：（D）招募并指挥志愿工作人员；（E）在电话中心工作，联络当地选民；（F）散发各种宣传材料。这些机构的活动，对于吸引当地公众的注意，自然大有好处。
三、名词解释 1.领导 2.民主方式 3.职位权力
四、简述题 1.领导的一般原则 2.领导工作的作用
3.专制方式的领导者的特点
五、论述题
1.如何提高领导的有效性
四、名词解释
1.领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。
2.所谓具有民主方式的领导者，是指那些以理服人、以身作则的领导者。他们使每个人做出自觉的有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。 3.这种权力是由于领导者在组织中所处的职位由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。正式权力的基本内容，包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。
五、简述
1.要点：权责利一致的原则；民主公开的原则；集体领导与个人分工负责相结合的原则；统一领导的原则。
2.要点：能更有效、更协调地实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标相结合。 特点：
⑴独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都是由领导者自己决定。
⑵从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事。 ⑶主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励。有人统计，具有专制方式的领导者和别人谈话时有６０％左右采取命令和指示口吻。
⑷领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。
⑸领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。
六、论述
要点：
（一）在领导工作上要：为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致；加强直接管理；保证组织内外沟通联络渠道的畅通；运用适宜的激励措施的方法。
（二）科学地配备主管人员
（三）要科学地运用领导艺术：待人艺术；提高工作效率的艺术。
