中原油田及其预算管理的背景
中原油田于1975年创造，1979年投入开发。本来附属中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大团体重组后，归属中国石油化工团体公司，是一家集油气勘察、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制作、多元开发于一体的综合性国家控股的团体公司。1998年，业务领域横跨13个行业，在册职工8.7万人，局直属二级单位346个（其中：团体职能处室30个、二级经营单位316个），销售收入5615亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。
中原油田预算管理的动因
正确地说，中原油田的预算管理系统是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。我国企业内部经营承包责任制重要包成本和利润，涉及到资金、工资和奖金等项指标，与财务、会计和审计存在着密切的关系。值得注意的是：经营承包责任制将事迹指标与报酬分配联合起来，本质上是一种勉励制度，其动力在于个人对物质利益的寻求。因此，中原油田的财会工作以及全部油田的经营管理就难免涌现混乱。（例如课本254页讲的三点）
面对这种情况，中原油田采用当时在石油企业风行的“两证结算方法”和“支票结算方法”，但效果并不明显。他们从三九药业团体“禁止所属分子公司单独开设银行帐户”的做法中得到启发，于1994年12月15日决定撤销各二级单位在银行开设的所有帐户，同时成立财务结算中心，二级单位在财务结算中心重新开设帐户，由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。财务结算中心于1995年1月1日正式运行。
为保证财务结算中心的有效运行，必须解决三个问题：（l）如何避免损伤二级单位自主权？（2）中原油田如此复杂（1994年所属二级单位160多个），财务部门的负责人是否有足够的时间和精力对每项财务收支业务进行审批？（3）审批标准是什么？
为解决这些问题，中原油田决定成立以勘察局局长为主任的资金预算委员会，配合财务结算中心的运行，履行资金（现金）预算管理。资金预算以二级单位为基础，是将已定的经营承包指标细化的成果，一个二级单位一份资金预算，并由此形成中原油田总资金预算。各二级单位资金预算经中原油田计财处批准后履行。二级预算单位按照资金预算组织自己的业务收支运动，并在财务结算中心办理结算业务；财务结算中心按照资金预算办理二级预算单位的结算业务，拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额的收支业务。这是中原油田预算管理的第一个步骤。
中原油田预算管理的第二个步骤是1996年成立会计核算中心。会计核算中心就是将全部中原油田会计集中到一起，集中处理记帐业务，同时各二级单位不再设置专门会计机构、配备专职会计人员。设置会计核算中心的动因是油田内部会计信息失真，相当一部分二级单位以及其所属某些层级或单位的负责人蓄意编报虚伪的会计信息，粉饰事迹，谋取私利。
中原油田预算管理的第三个步骤是成立投资中心。经营承包责任制以及向外拓展市场的战略导致了二级单位自主权的扩大和“自救”积极性的进步，从而也引发了二级单位新的资金需要。履行“谋断离开”的体制。所谓“断”，是指打算外投资决策，由二级单位负责；所谓“谋”，是指对打算外投资项目标论证、审批、贷款发放以及贷款本息的回收等，由投资中心负责。投资中心正本清源，使打算外投资管理规范化、秩序化，既保证了投资效果，又保证了投资的回收。
中原油田资金预算整合模式
集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行的资金预算管理系统直接简化的成果，其基础功效是把持或监督各二级单位资金的流量和流向，其要点包含资金预算编制、对预算履行的监督（即帐户集中，“三个中心”——财务结算中心、会计核算中心和投资中心，和反馈报告）内部审计和勉励制度，可用图表
一、二和三来表现。
图表一：（1）中原石油勘察局向所属二级单位分解中国石油天然气总公司下达的事迹考核指标；（2）二级预算单位根据勘察局分解到本单位的考核指标，编制资金预算并上报计财处批准。
资金预算执行过程
在图表二：（l）计财处将批准的二级单位预算分辨下达到“三个中心”（作为结算和核算的根据）、二级单位（作为资金收支运动的根据）和企管处（作为考评事迹的根据）。（2）“三个中心”在盘算机基础上集中处理二级单位的经济业务，其处理成果一式报送审计所，另一式反馈给二级单位。（3）审计所根据“三个中心”的报告和二级单位经营承包指标完成情况报告对二级单位进行审计。（4）审计所将“三个中心”和二级单位的那块及其审计意见一并报送企管处。（5）企管处汇总考核成果，拟定整改措施和奖惩方案一并报送中原油田勘察局审批后实行奖惩制度。
勘查局总经理对资金的控制过程
图表三：表现勘察局总经理与资金控制模式的关系。一般说来，预算（包含资金预算）是总经理打算和控制二级单位经营（或资金）运动的重要手段。问题是在资金控制模式中如何将总经理与企业财务运动即资金的流量和流向连接起来。按照中原油田的做法就是在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，定期供给包含资产负债表、利润表和现金流量表在内的资金预算履行情况反馈信息。由于中原油田结算和核算的盘算机系统功效壮大，三分钟刷新一次数据纪录，从而可以保证总经理仅仅以三分钟的滞后来跟踪资金运行情况，近乎于实时控制。
集团公司全面预算整合模式
中原油田资金预算整合模式向人们展现了一个相对完备、可运行、可操作的整合团体公司的系统，令人耳目一新。但是，它还有许多不足之处需要完善。我们将对资金预算整合模式进一步提炼和扩大，建立全面预算整合模式。该模式的基础功效是通过全面预算管理实现对全部团体公司的管理。这里我们着重讨论下列几个问题：
1.预算编制的领域。从国外的经验看，集团公司的整合有赖于预算管理，而保障预算管理职能充分施展的要害是全面预算管理。它包含经营预算、资本（支出）预算和财务预算。中原油田资金预算整合模式中只涉及到财务预算和资本预算，存在着很大的改良空间。实际上，中原油田在总体上已经有全面预算的轮廓。因为经营承包指标中的利润指标就是一种粗放的经营预算，所不同在于经营承包的利润指标不是在财务部门的主导下，与财务预算和资本预算和谐一致，按照统一格式编制；在于经营承包的利润指标的生成游离于会计系统之外而特别易于控制；在于经营承包的利润指标在履行过程中缺乏一个规范、系统和持续的会计系统反馈利润指标履行的情况，诸如此类。这种在利润承包方面“冷淡”财务部门的现象在我国国有企业相当广泛，也有很多教训。因此，为了有效地整合集团公司，必须履行全面预算管理。对有些集团公司来说，这只是意味着将经营承包责任制实行转由财务部门负重要责任。
2.预算管理机构的设置。在中原油田资金预算整合模式中，尽管内部审计和“三个中心”的设置极其富有创造性，但从全面预算整合团体公司的角度，还需要设置新的部门或扩充其他部门的职能。包含：（1）将现行的资金预算委员会改为预算委员会，作为预算管理的最高权利机构；（2）设置团体预算管理办公室，通常设在团体公司财务处，是团体公司预算委员会的办事机构，由财务处长担负主任；（3）设置价格委员会，负责制定并实行供销价格和转移价格的政策；（4）将企管处改为事迹考核委员会，负责事迹考核、制定和实行奖惩制度；（5）内部审计除对预算履行成果进行审计外，还应对二级单位编制的预算进行审计，而且为了充分施展内部审计的作用，内部审计部门应制定和遵守审计规矩、职业道德和惩戒措施；（6）财务部门在预算编制之前至少要有资金分配和现金收支制度。 3.全面预算整合模式的操作程序。这里，我们比照资金预算整合模式的表达方法，用图表四和图表五从预算编制和预算履行两个方面来描写全面预算整合模式。
图表四：全面预算整合模式中的预算编制程序
图表四突出了集团财务部门的作用，其中：
（1）集团预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标；（2）集团预算办公室将考核委员会拟定的奖惩制度、价格委员会拟定的转移价格及采购和销售价格的监管政策、财务部门拟定的资金分配和现金控制政策、和内部审计部门拟定的审计规矩及对审计人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本年度预算编制指南；（3）二级单位根据预算编制指南，联合本单位的具体情况，编制本单位预算草案；（4）二级单位的预算草案经集团审计所审计后，报集团预算委员会审批共下达。
图表五：全面预算整合模式中的预算履行程序
图表五与图表二类似，其中需要阐明的要点是：（1）集团预算委员会批准的预算分辨下达到财务部门作为结算、核算和财务收支的根据；下达到二级单位作为经营运动的根据；下达到考核委员会作为事迹评价和实行奖惩制度的根据；下达到审计所作为预算审计的根据。（2）集团财务部门集中办理二级单位的核算和结算业务，兼顾资金分配。诚如上述，在必定条件下，核算和结算也可以疏散出去，但无论是什么条件，集团财务部门必须能够取得全部集团的结算和核算的数据，以达成集中监督的目标。（3）财务部门的集中核算和核算的成果后汇总的结算和核算数据是全面预算履行的进度或成果，其用处有三：一是反馈给二级单位；二是传送给审计所，经过审计，连同审计意见报送考核委员会，最终送达集团预算委员会；三是作为预算管理的反馈信息报告给集团公司总经理，以控制全部集团公司。（4）除预算指标之外，一般还有考核非预算指标，因此，在事迹考核和编制奖惩方案时必须给予充分考虑。5.信息反馈、预算表和预算反馈表。预算管理中的反馈信息实际上就是会计结算与核算的实际成果，它将集团公司总经理与二级单位的经理、二级单位的预算履行过程连接起来，使集团公司总经理有可能在远离预算履行现场的情况下仍能懂得和把控制算履行的过程。这是通过全面预算达到整合全部集团公司的要害所在，也是企业会计由“记帐算帐报帐”型转变为管理型的要害所在。
