加强班组建设
为转型跨越发展奠定坚实的基础
-------山西菲利普斯公司
班组是企业的细胞,是企业管理的基础，是贯彻落实集团公司提出的“十二五”发展目标和金鼎公司深化“
三、三”活动的最直接的实施者和承担者。切实抓好班组建设工作，对稳定员工队伍，加强企业执行力，提高经营管理水平和员工综合素质，确保各项生产、经营管理工作有效开展具有重要的意义。为全面掌握公司班组建设工作现状，及时发现问题与不足，寻找、总结最佳做法，有的放矢的提高公司班组建设水平，我们于近期对公司所属6个生产工段的班组建设情况进行了全面调研。
为确保调研工作取得实效，我们采取了“上下结合”的方式，通过查阅资料、察看现场、召开座谈会等多种形式，对所属班组管理现状进行调研，然后由公司组织相关职能部门管理人员进行具有针对性的调研，力求全面、深入了解公司班组建设现状，为解决班组建设中存在的热点、难点问题寻找有效途径。
一、班组情况统计
1、按照集团、金鼎公司班组建设管理规定和安全动态管理办法的要求，我们不断加强对班组建设的过程管理。坚持每月召开一次班组建设工作会，每季开展一次班组基础工作检查，每年组织一次班组建设考核。同时，公司领导和管理人员定期或不定期的到一线班组进行检查、督促和指导，促进了班组管理水平的不断提高。
2、开展了创建“五型班组”、“工人先锋号”、“学习型团队”等活动，并取得了一定成效。建设了以特种车辆修理工段为代表的安全自控型班组，以电修工段为代表的优质服务型等为代表的班组管理创新成果。
目前，我公司已拥有公司优秀班组3个，初步形成了一个优秀班组群体。
（二）主要存在问题
（1）极少数一线班组员工由于对工时考核及个人发展有错误认识或不满情绪，不能安心本职工作，特别是一些工作量比较大，劳动强度比较高的班组，因此，对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展；
（2）由于近年来单位新进人员均要求全日制大学生，不再进技校生，且数量较少，使一线班组不能及时补充新鲜血液，造成人员素质和技术水平结构偏低，年龄结构逐渐趋于老龄化，40岁以上人员目前已占32.34％。虽然大部分实践能力可满足日常工作的要求，但理论素质较低，不利于今后新设备、新技术的推广应用；
（3）部分职能部室对班组建设工作的参与度不高，各项专业管理工作目前大多只停留在表面形式上，未能真正延伸落实到班组。造成班组专业管理水平不能得到较快提高；
（4）班组内部缺乏有效的思想工作机制和内部竞争机制，造成班组个别员工缺少工作热情，没有朝气和进取心，工作责任心不强；
（5）班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低。一是班组标准制度制定的不全面、不细致，未能结合工作实际加以细化和整合，可操作性和便捷性差，班组员工不便掌握，工作中很难贯彻执行；二是在标准制度的落实方面缺乏力度，未能形成有效约束机制，班组少数员工自觉遵章守纪的意识淡薄；
（6）部分班组长的素质较差，自主管理能力差强人意，在班组管理上不思进取，满足于现状，跟不上公司发展的需要。班组管理创新力度不够，特别是先进管理理念和管理方法的引入方面； （7）班组建设的过程管理需进一步加强。管理人员深入基层班组的频次过少，对班组管理的实际了解不足。个别班组工作考评流于形式，敷衍应付，未起到推进管理的作用。部分班组将检查考评片面理解为找问题挑毛病，不注重发现和挖掘班组在管理中的中的亮点、特色和创新成果；
（8）班组长培训力度不够。对科学发展理念，现代企业管理知识、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能力、思想政治工作开展等方面的培训明显不足；
（9）班组对于工作现场安全管理的意义认识不高。班组员工甚至管理层的个别人错误的认为宣传安全管理只不过是走走过场、搞搞形式的面子工程。未能从思想上认识到搞好安全管理工作对于建立良好工作秩序，形成良好工作习惯，创造和谐工作环境，有效提高工作效率的重要作用；
（10）班组乃至基层工作的文字材料和记录过多、填写时间过长。安全管理不断强化和细化，但对记录未进行有效整合，班组和基层需要撰写的材料和填写的记录过多，造成班组管理的有效工作时间减少，无形增加班组管理工作负担。
三、主要改进措施
在调研中，不少班组在班组管理方面的一些成功做法和创新成果给我们以很大的启发，为我们今后进一步深入开展班组建设工作提供了大量的、可供借鉴的第一手资料。通过对这些最佳做法的收集，整理，使我们对于如何有效解决班组建设工作中存在的问题和不足有了一个明确的认识。为进一步提高班组建设工作水平，我们认为今后应重点开展以下几项工作：
（一）规范班组管理，提高管理效率，减轻班组负担
1、班组管理制度的规范化
要根据不同类型班组管理实际，本着少而精的原则，对现有班组管理制度进行梳理、完善和优化，并从公司层面实施规范化、标准化，建立一整套符合公司各种类型班组实际需要的班组管理制度体系，并以汇编的形式下发各基层单位执行。在管理制度的制定上应注重结合班组工作特点，从符合生产、技术和经营活动具体要求出发，遵循“精简高效”原则，明确目的、措施、要求、时间、地点、责任人，力求系统完整、简明扼要、通俗易懂、便于班组员工掌握和执行，并注重体现班组人性化管理需求，让班组员工感到执行制度是对自己的关爱，增强大家遵规守纪的自觉性。班组各项管理工作实现从策划、实施、检查到考核严格实行闭环管理，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督。
2、班组和基层文字材料、记录的规范化
针对公司班组和基层管理的实际，本着提高管理效率、减轻班组和基层负担的原则，对班组和基层文字材料、各种记录进行梳理、整合，实现班组和基层文字材料、各种记录设臵的规范化，形成统一的清单及相应的模版，以文件下发各基层单位执行，切实提高基层管理的规范化水平。为此，应对现有需要上报的文字材料和记录进行全面的调查、统计，明确形式、名称、撰写要求、主管部门、设臵依据，在充分征求各基层单位管理人员和班组意见的基础上，结合公司基层基础建设工作实际需要，按照注重实效的原则，合理精减、整合，并对确定保留的要求进行规范，解决文牍主义倾向问题，减轻基层工作负担，提高班组和基层管理工作效率，把班组和基层从忙于应付上级检查，疲于写材料、补记录的形式主义“围城”中解放出来，使班组和基层的管理人员有更多的精力和时间思考班组管理和安全生产。
（二）落实激励措施、完善考核办法、加强过程管理
认真落实提高一线班组长及员工待遇的规定，加大班组激励措施力度，提高创建“五型班组”和争当“工人先锋号”的工作热情，推动公司系统班组建设水平的全面提升，促进“一流班组”、“优秀班组”不断涌现。
结合班组管理工作实际，对班组建设管理考核办法等进行修订、完善，对各项考内容实施细化、量化，进一步增加可操作性，使各项考核工作落到实处；同时，进一步加大奖惩力度，落实班组管理各项激励措施，做到“奖的心跳，罚的心疼”，使各项考核工作取得实效。 加强班组建设的过程管理，将过程管理开展情况作为考核各单位班组建设工作的重要内容，促进各基层单位认真做好过程管理工作，经常深入一线班组进行检查、指导、督促，及时发现班组在各项管理工作中存在的问题，及时发掘班组管理中的创新成果和亮点，切实达到常态化管理要求，不断提高班组的安全管理、文明生产、基础管理、综合管理和专业管理工作水平。
（三）大力开展班组长能力建设工程
开展提升班组长能力建设工作工程，建设一支高素质、高水平、会管理、具有团队意识和开拓进取精神的班组长队伍。
一是进一步加强班组长的培训工作，根据集团公司和金鼎公司关于加强基层班组建设的要求，制定班组长教育培训计划并认真落实，积极采取措施进行教育和培训。通过培训切实提高班组长管理水平；二是提高班组长培训深度，采取专家授课、拓展训练、举办班组长论坛等形式，强化对班组长的科学发展理念、现代管理知识、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能力、思想政治工作开展等方面能力的培训；三是结合集团公司和金鼎公司先进班组长经验推广工作，有计划的组织班组长进行实地考察、学习，加强班组长对班组管理工作的感性认识和理性认识，进一步提高班组管理水平。在加强班组长能力建设的同时，落实人才培养计划，使班组员工综合素质得到不断提高。
（四）积极实施班组建设对标管理
结合公司对标工作的开展，将对标工作延伸到班组。针对不同类型班组特点，对班组管理工作实施指标量化，建立班组建设对标指标体系，形成班组建设对标指标体系数据库；通过对全公司班组建设成果的总结、提炼，做好班组建设最佳做法的收集，形成班组建设对标最佳实践数据库。在此基础上，通过定期的指标分析、对标实践，形成学先进、找差距、抓管理、创一流的良好班组建设氛围，推动公司系统班组建设工作水平的全面提高。
（五）广泛开展“五型班组”创建活动
1、在已取得班组建设成果的基础上，进一步深化“五型班组”建设工作。在整理、总结以往班组工作实绩和经验教训的基础上，制定相应的管理制度，明确“五型班组”应达到的标准和评价原则，提高建设“五型班组”工作的可操作性；制定相应的考核和奖惩办法，调动各基层单位创建“五型班组”的积极性，从而在各基层单位要树立几个具有特色鲜明和成绩突出的先进班组，并通过经验的总结、提炼，进行广泛的推广，提高“五型班组”的覆盖率；
2、继续开展安全学习型团队建设，增强班组员工的安全意识，激发班组员工的学习力和向心力，着力提高员工个人和班组团队的创造力、竞争力，推动班组建设工作的不断创新，为提高班组管理水平提供不竭动力。积极组织班组开展“互学”活动。“互学”活动可采取“能者为师”、“师徒结对”、“班组结对”、“人人上讲台，人人当老师”、“走出去，请进来”等形式：“能者为师”是在了解班组成员学习需求基础上在班里选出授课人，精心准备后讲课，同时大家互相交流探讨，使大家就能主动学习想学的知识，极大提高学习效果。“班组结对”是与兄弟班组开展互学活动，双方定期进行集中活动。通过结对，班组间交流工作经验和管理心得，有时可互派人员到工作现场，相互支援，相互学习。结对活动的开展，能够使班组间实现知识共享，起到同行比较、横向交流、取长补短、共同进步的积极作用,不但能极大活跃班组学习气氛，而且能够激发班组成员学业务、比技能的热情，有效提高班组整体技术水平。
（六）积极推广现代化管理手段
1、推广6S现场管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全等过程，使班组能够在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，从而创造人和设备都能够发挥最佳效率的工作环境，并进一步培养班组的团队精神和合作精神以及班组员工的工作主动性与积极性。通过培训、试点、推广等几个阶段，将6S管理的理念、方法全面引入到班组管理工作中去，进一步提高班组的现场管理水平和工作效率，树立先进典型，进一步加强宣传和推广力度。
2、鼓励班组充分发挥自身所具有的实际工作经验丰富的优势，自主创新可行性强的实用管理程序，提高班组管理的民主化、程序化水平，切实提高管理效率。
3、充分利用局域网资源，鼓励班组通过建立班组网页、班组论坛等形式，为班组员工加强沟通、共享知识、交流经验、共同进步搭建一个有效的信息化平台。
综上所述，通过此次调研工作的开展，使我们进一步认清了形势、把握了现状、发现了亮点、明确了方向。今后，我们将本着“落实责任、务求实效”的原则，积极、稳妥的实施各项改进措施，不断提高我们的管理工作水平，为集团、金鼎公司“十二五”愿景目标的顺利实现打下坚实基础。
二0一一年九月二十日
