强化执行力，让精细化管理落地生根
自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。
一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节 1.对精细化管理工作的重要性认识不够。
部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。
2.对精细化管理文件的理解存在偏差
在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。
3.分公司推行精细化管理工作有待加强
分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。
4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显
公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。
二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义
1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。精细化管理的本质就是要使用更加精细的管理尺度，对所有管理要素进行全过程管控、全方位管理，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过全面推行工程项目精细化管理，使项目管理工作更加标准化、专业化和系统化，不断提高项目管理水平和核心竞争力，提高公司整体盈利能力，实现公司的永续经营。
2.全面推行工程项目精细化管理是提高经济效益、应对市场竞争的根本举措 多年来，电务公司在中铁二局各子公司的多项指标上始终保持着领先地位，但在铁路市场竞争越来越激烈的大环境下，我们的生存空间越来越窄。目前，中国中铁和中国铁建各有两家电气化集团公司、中交集团和通号公司也都新成立了电气化集团公司，参与竞争的大型电气化公司越来越多，如何站稳脚跟与大型企业展开竞争已变得迫在眉睫。
中国中铁股份公司于5月15日召开全面深化改革动员大会，为中国中铁系统全面推行工程项目精细化管理拉开序幕。经过一系列前期的准备和学习后，公司10月17日正式发布《工程项目精细化管理操作指南》。该《指南》明确了工程项目精细化管理的工作要求、工作流程、责任部门、责任人及完成时限，将成为公司深入贯彻落实中国中铁精细化管理要求的重要指导性文件。
推进工程项目精细化管理既是上级组织的硬性规定，也是企业发展的内在需要，是公司打开市场参与竞争，提高公司经济效益的根本手段。全面推行工程项目精细化管理，就是要从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，由经验管理向科学管理的转变；就是要强化企业和项目两个管理责任，实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理延伸到项目管理的各个环节、各个方面，扭转当前项目的被动局面，改善企业的经济运行质量，促进企业管理水平和经济效益的全面提升。
三、准确掌握工程项目精细化管理的基本内容
目前电务公司建立了以总公司下发的《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》为主的精细化管理系列文件和标准，包括将中国中铁下发的精细化管理相关文件及表格整理形成《中国中铁工程项目精细化管理文件汇编》，发布了《工程项目精细化管理操作指南》。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“12大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。
概括起来讲，工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面，即：一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。
一个目标，就是提高企业发展质量和经济效益。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。这些年，我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利润水平较低、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为影响企业发展的“短板”。这些问题，归根到底是管理问题。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节；覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力实现从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，进一步做实做强做优企业。
两大转变，就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管理转变。
多年来，我们在项目管理方面做了许多探索和实践，但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升；就是要通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个层面的管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍，就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。
一是管理团队，是指三级公司法人管项目的队伍。全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目，就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构，特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。为此，股份公司明确要求各单位要尽快建立健全相应的管理部门，建立完善后台成本管控体系，建立管理、技术、作业标准，明确管理流程和成本管控关键要素，切实加强企业对工程项目的投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程的后台集中管控，为实现工程项目精细化管理提供组织保障。二是执行团队，是指职业项目经理人队伍。全面推行工程项目精细化管理，就需要建设一支高素质、职业化的项目执行团队。为此，股份公司出台了职业项目经理管理办法，对全公司职业项目经理分级、认定、聘用、考核、管理和薪酬等进行了明确规定，为实现工程项目精细化管理提供管理保障。三是作业团队，是指作业层实体。全面推行工程项目精细化管理，就需要一支规范化、标准化的高技能作业团队。为此，股份公司出台了组建作业层实体的指导意见，对组建作业层实体的指导思想、基本原则、主要措施、优惠政策、组织管理等方面做出了明确规定，在全公司大力发展由企业监控、骨干发起、员工参与、吸纳社会资本和劳务人员组建的作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，为实现工程项目精细化管理提供实施保障。其中，最为关键的是抓好作业层实体的主要发起人和发起人团队建设。
四大支撑，就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑。
一是组织支撑，是指股份公司出台的关于工程项目“一定编两定额”的管理制度。“一定编两定额”是全面推行工程项目精细化管理特别是进行成本管理的基础，项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资金使用、利益分配等关键性后台管控工作均与之密切相关。所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台。股份公司还将发布
二、三级企业机关运营成本标准，作为
二、三级企业运营成本管理的依据。二是标准支撑，是指施工作业指导书，就是公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。三是系统支撑，是指项目成本管理信息化系统，就是要求充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。根据要求，公司有11个项目（福州轨道交通1号线、东莞车辆段四电工程、东莞R2线信号工程、杭州地铁4号线一期变电工程、广州1号线开关柜大修工程、昆明草海BT项目、贵阳市花果园T1区消防工程、成蒲西环既有线接触网与信号改造工程、成都南延线路灯工程8标、成都地铁1号线南延线、西安和谐号机车检修工程）从11月1日正式上线运行。四是流程支撑，是指工程项目精细化管理包括结算支付在内的88个业务流程，就是公司通过构建合同签订、预算分解管理、临时工程方案决策，大型机械设备和周转料配置方案决策，劳务分包决策，物资计划、采购、验收、发放管理，周转材料管理，劳务收方结算，经济活动分析，责任成本计价和项目竣工结算等管理业务流程，建立完善后台管控体系。
五个集中，就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。
一是劳务队伍集中管理，就是要求各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。对列入不合格名单的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，提高工程施工作业水平。二是资金集中管理，就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中。同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，项目收到业主拨付的所有资金必须及时全额划入A户，将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》，严把资金结算支付关，加强后台管控。三是物资集中招标采购，就是要求各单位根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行工程主要物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。四是设备集中采购租赁，就是要求机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。五是施工组织设计集中管理，就是要求所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方案制订过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。
六大关口，就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。
全面推行工程项目精细化管理必须在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再搞到处出击、广种薄收、“卖牌子”、大量垫资、赔钱赚吆喝的事，不能让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”，要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证和提升项目收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利。
四、加强执行，让工程项目精细化管理落地生根
1.强化职能部门作用发挥，推动精细化管理顺利执行。机关是公司的决策管理中心和大脑中枢，是落实各项决策部署的关键环节。职能部门又是机关的细胞，是机关工作的基础，担负着各项管理的检查、督促、考核、服务等职能，起着沟通上下、协调左右的桥梁纽带作用。要让精细化管理各项要求顺利、不打折扣的在项目执行，必须加强公司本部职能部门的执行力，从机关职能部门开始做起。
第一，强化表率意识。机关职能部门要做抓落实的表率，以务实、高效的工作作风赢得大家的信赖。要身先士卒的学习精细化管理相关文件，把精细化管理的要求理解透，成为自己分管工作范围内的专家，要对精细化管理相关文件和要求进行完整的解读，便于指导项目部工作。
第二，强化制度意识。抓落实必须依靠制度，用制度管人。应建立健全相应的奖惩机制，抓好制度的强贯、强记、强考工作，以制度的贯彻落实推进精细化管理工作上台阶。
第三，强化服务意识。为基层搞好服务，是机关职能的要求，是机关作风的体现，是机关工作指导思想的准则。因此，机关职能部门应把工作定位在基层，把责任践行在基层，对于项目部在推行精细化管理过程中遇到的问题，要及时帮助解决。
第四，强化执行意识。执行力是机关职能部门，特别是部门负责人必备的能力，也是最容易出现问题的。因此，职能部门要按照“执行决策不动摇、执行纪律不走样、执行制度不变通”的原则，培养个人执行力，强化决策、纪律、制度的权威性、严明性和刚硬性。机关职能部门在精细化管理检查中，发现项目存在问题，要及时下发整改通知书，督促项目部按期整改，如果基层项目部没有按期整改，各部门应采取相应的有效措施，让项目部整改到位。做到令行禁止、赏罚分明、以律促行。近期，公司将要把各职能部门对项目部精细化管理工作的督导情况纳入考核范围，与公司本部的绩效工资挂钩。
2.健全制度并严格贯彻，保证精细化管理严格执行
没有规矩，不成方圆，“精细化管理”推进过程中需要我们有“规则”，而且规则要系统和细化。在推行精细化管理的过程中，要通过严格的制度来进行管理，划分清楚职责、明确任务和分工，把制度落实到位。这些制度和规则主要体现在两个方面，一方面，中国中铁下发的系列文件是我们推进精细化工作的纲领性文件，公司编发的“工程项目精细化管理操作指南”告诉我们什么时间，要开展什么工作，集团公司“工程项目精细化管理手册”告诉我们该怎么开展工作。可以说，我们的制度是比较健全的。另一方面，我们要加强执行的规则。不但要加强制度建设，更要加强制度的贯彻和落实，只有这样，才能切实提高公司的执行力，为实现精细化管理提供组织保证。
3.提升工作质量和效率，保证精细化管理有效执行
精细化管理要有效执行，执行力非常关键，执行力“就是按质按量按时地完成工作任务”的能力。干工作要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬雷厉风行的工作理念，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，坚决解决执行不力，执行失败的问题。从公司精细化管理推进的薄弱环节可以看出，公司部分单位工作质量低下，效率不高。部分单位和员工“差不多”、“想当然”的思维同样存在，而且也是根深蒂固。原有的工作思维方式，那都是自己的“规则”，这些形成的规则与企业的规章制度可能很不相符，甚至完全相悖。要扭转这种局面，需要大家摒弃“差不多”的思想，形成一丝不苟的工作作风，提升工作质量和效率，让精细化管理的各项要求和公司的指令快速、高效的实施并完成。
4.加强考核奖惩等工作，保证精细化管理有力执行
切实兑现考核奖惩等工作，是加强公司执行力建设，推行精细化管理的有效工具。把精细化管理推进情况与绩效考核等考核指标挂钩，能有利的推进精细化管理工作。如何实施利用好这一工具，提高员工的工作积极性是关键。所以，实施考核必须要达到良好的实际效果，否则，反而起很大负面作用。公司要根据实际情况，制定切实可行的、易于操作的考核措施，考核力求公平公正，要严格兑现奖惩。没有很强的执行力或者激励、奖惩制度，很多单位都想着“不知道干好了有什么好处、如果干不好也没什么惩罚”。如果在推行精细化管理的过程中形成了这种工作氛围，那么推行工作肯定干不好。
精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。推行工程项目精细化管理，从中国中铁股份公司到中铁二局集团公司，再到电务公司，各级领导班子的决心是坚定不移的，对各单位、各级管理人员的要求是强制性的，是一项必须要开展，而且要长期不打折扣开展的工作。各级干部和广大员工要充分认识和深刻理解全面推行精细化管理的重大意义，发挥主人翁精神，同心同向，坚定不移，为企业管理上水平、效益上台阶奉献智慧和力量。
