《输赢》读后感
《输赢》是北京大学出版社出版的一本被誉为“可以作为教科书”的商业小说,该书以一个高级销售人员的视角讲述了一个名叫周锐的捷科公司的年轻高管和销售天才方威一起与大公司惠康斗智斗勇的故事。周锐在上海带出一个精锐的团队之后，突然间被调去了北京的公司而且被公司的中国区总裁不断缩小负责的区域并压缩团队，就是在这种情况下，周锐带领着新团队一步一个脚印在北京打出了一片天地并最终将夺下了年度订单。
《输赢》这本书涉及到了很多销售技巧，而周锐在上海和北京带领团队的经历则生动而真切地体现了一个公司高管的管理才能和管理艺术。读完这本书之后，我深刻体会到“管理”真的是一门博大精深的艺术，它拥有一种化腐朽为神奇的特殊能力。管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人,管理者的基本职责是设计和维护一种组织环境,凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。周锐正是这样一个管理者，用同事的话说，“他善于笼络下属”，我认为“善于笼络下属”是一个管理者能够在组织内部创造一种和谐文化氛围的必要条件。一个组织总是由性格各异的人员组合成的，每个人都有自己的想法，有各自的目标和小算盘，一个优秀的管理者需要在下属的目标中寻找或者说“制造”一个契合点，从而将组织成员凝聚到一块共同为了一个方向而努力。这个方向用管理学术语来讲就是“组织目标”，而这个过程就是管理者“笼络下属”的过程。周锐在到达北京之后，发现北京的销售团队是一盘散沙：高层管理人员之间不和，队伍内部发生哗变，自己的下属不服从自己的领导，部门之间另有部门„„面对中国区总经理陈明楷给自己定下的打开北京市场的任务，周锐并未急于着手，而是先大力整顿北京的团队。依然是“笼络下属”，周锐先做的是打入原有的组织内部，和组织成员打成一片，消除彼此之间的隔阂，确立自己的绝对领导。周锐完成这一步靠的是“规则”的力量，如：开会迟到的人请吃饭，部门中他是唯一领导人等等。此后，周锐开始下大力气提升团队的士气，增强组织成员的自信心。“你可以说很挑战或者很难，但不要说不可能。”周锐一向不喜欢负面的词汇，也不希望这些词汇打击团队的士气。当团队中的一员有了些许进步的时候，周锐从不吝啬他的赞扬，总是恰到好处地给予鼓励。通过这样一系列的努力，周锐最终把北京的团队凝聚成了一个像上海的团队一样的集体，积极工作而且充满斗志，在这一过程中，周锐重塑了这一个团队的组织文化。组织文化是处于一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的、日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化决定了在该组织中什么是被认可的、什么是被反对的。经过周锐整顿后的北京团队拥有了一个积极向上的组织文化，而这正是一个团队打“攻坚战”所必需的。
《输赢》中最大的输家当属惠康公司的销售总监骆伽和经信银行行长刘丰了。因为行贿受贿，他们毁掉了自己的事业。而刘丰行长为了订单甚至不惜牺牲银行的利益，先保住自己的位子再说，而最终他也难逃法律的惩罚。从中，我们可以看出对于高层管理者，品德的要求是绝对不可以打折扣的。品德是管理者的素质要求之一，而且是排在第一位的。对管理者而言，越到高层，品德的要求就越高，因为在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个决策或一项安排，因此，高层管理者无论做出怎样的决策都必须从组织的根本利益出发，具备良好的精神素质，否则，不仅管理者所属的企业、组织会因此而衰败，管理者自身也难逃法律的严惩。骆伽本是惠康公司最厉害的销售总监，其销售业绩无人能敌，一直是销售界的传奇人物，然而最终却因为对经信银行行长行贿而身败名裂。在当今社会，“贿赂”一直是商界与政界挥之不去的阴云，每年都会有不少的高官因为收受贿赂而纷纷落马，我们看到的往往只是在通报时那一串串冰冷的数字，却并不知道他们造成的社会损失到底有多大。就前一段时间的“中国红十字会郭美美事件”来说，不管事件的真实性如何，它已经对社会造成了严重的负面影响。红会高管的腐败是人们真正无法接受的，在一个组织中，高层管理者对外代表的是这一个组织。一个组织高管的品质问题直接影射了这一个组织的整体品质。时至今日，社会依旧没有从“郭美美”的阴影中走出来，中国的众多慈善机构也以此事件受到连累，募捐工作受到前所未有的巨大阻力。由此可见，管理者必须具备高度的责任感，对事业执著追求，并愿意为此牺牲个人利益，这样的管理者，才是合格而值得人们尊重的管理者。
能力，是管理者的又一素质要求。而对于像周锐这样的高层管理者，判断能力，即对发展形势及应对措施的判断力，是最重要的。惠康公司占据了北京的大市场，众多大客户都只认惠康，在这样的情况下，周瑞明智地制定了“侵扰”的策略，即“不与惠康正面硬拼，而要从小订单开始，从捷科绝对有利的产品开始，慢慢将战场撕开一个口子，一口一口地蚕食”。用管理学课程的语言来讲，这是一种“概念技能”，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。作为一名管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并跟据形势和问题果断地做出正确的决策，对于管理者来说，概念技能是最重要的也是最难培养的。像比尔盖茨、巴菲特、乔布斯这样的世界天才级别的CEO往往是因为他们的某一个或某几个足以扭转公司命运的决策而闻名世界的，是否对商机与市场发展形势具有敏锐的观察力与判断力是判断一位高管是否有能力的重要依据。
陈明楷，捷科中国区原总经理，正是他将周锐从上海调到了北京并一步步将周锐逼入绝境，他的目的只有一个——让周锐背水一战，与惠康公司硬碰硬。只有这样，他才能够扭转中国区连续几年达不到预期目标的状况，向总公司证明自己的实力。所以，面对周锐这个帮助自己打开华东市场的“功臣”，陈明楷一步步架空了他的团队，陈明楷够“狠”，他懂得什么境地下可以发挥下属最大的潜力。而当周锐当上中国区总经理后，他做的第一件事就是清理陈明楷的党羽，而且是彻底清理，不留一丝情面，对于背叛自己的昔日好友杨露，他没有给她一点机会。“周锐，你比陈明楷狠。”不错，不狠是做不了高管的，不狠也是做不好高管的。中国有句古话“人无信不立”，对管理者则是“不狠不立”。首先，对于原则性问题，是不允许讲条件的，这是一位管理者在组织中确立威信非常重要的一步。其次，“狠”还体现在管理者雷厉风行的作风，这是管理者在组织中确立自己的绝对领导地位并保证决策彻底贯彻执行的重要保证。我认为“狠”是一种管理“艺术”，这种能力与前面提到的“概念技能”一样是很难培养起来的。
总之，看完《输赢》这本书后，我的感触非常大，我发现在管理学课程中学到的理论是渗透在管理艺术中的，是管理实践的抽象与升华。在以后的学习过程中我要继续认真学习管理学知识，希望能将其应用到以后的工作中。
