人力资源管理建议
作为公司的行政中心下面的人力资源部门，我们肩负着公司的招聘、培训、绩效考核、人事档案管理、保险、福利等，为公司的长远发展招聘和培养人才。但是公司目前的大环境存在着某些弊端，经我们综合商议，提出以下几点浅薄建议：
一、首先我们公司面临着明年的上市工作以及公司长久健康的发展，我们要首先确定公司的组织结构，原先我们都是因人设岗、因事设岗。我们现在要改变这种观念，要根据公司的长久发展确定公司的战略方针，制定适合我们自己的组织架构（当然某些岗位现在空缺、暂时虚设）。
公司的组织架构，是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。公司作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
但是，公司作为一个特定的社会经济组织，首先就必须有特定的架构，为其资源、信息的流动提供流动的方向和程序约束。这不仅是因为形成公司目标体系的决策制定，也必须在公司组织的一定层次上由特定的岗位角色来完成。根据其内容所涉及问题的多少、影响面的大小，把形成公司目标体系的决策的制定活动，分散到公司组织的不同层次、不同方面，让不同的岗位角色去完成。这本身就是一种资源、信息流动的程序约定。公司组织不能把大大小小的决策制定工作，都压在老板一个人身上，由老板一个人闭着眼、捋着须完成。而且，公司决策的贯彻实施，更是需要有一个事先达成的、组织成员之间相互关系清楚、工作责任明确、活动步调协调的约定。不什么事都让公司老板一个人来承担，让他通过自己一个人的努力，把决策所确立的目标变成现实。否则，这个公司也就不能算作一
个公司了，而仅仅只能是一个“个体户”。相对于公司这样的社会经济组织，做什么事、谁去做，也不能事先连一个约定和安排都没有，否则一盘散沙，叽叽喳喳，闹闹哄哄，公司组织的目标也就根本无法实现，至少不有效地实现。
做为公司的人，都会自觉不自觉地谈到公司组织的执行力问题。公司组织的执行力，不仅是公司组织的成员素质高低的问题，而主要是公司组织架构的设计构建问题。所谓执行力，也就是公司组织下属员工，把公司组织高层决策形成的目标，分析、分解转换成具体、可操作的办法措施计划后，付诸实践，贯彻落实，变成现实的能力。公司组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过公司组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。
建议根据公司长久的发展战略、今后的目标计划（或者制定公司的一个五年发展目标计划），由公司高层确定公司的组织架构，然后根据公司的组织架构来确定部门、岗位、职责、人员数量（由人力资源部根据用人计划和现有人员进行优化组合，对空缺岗位制定相应的招聘计划）。
二、改变公司目前的招聘方式，我们现在都是感觉缺什么样的人就招什么样的人，一看差不多就直接上岗，等到了实际岗位，员工并没有真正明白自己的工作职责和应该遵守什么。干不了多长时间，也没干出什么成绩，公司感觉好像少了这个人也行，马上辞掉，再过一段时间又感觉好像缺这么一个人，再招聘，反反复复，这样一来即损失人力又损失物力。
建议：首先由组织架构中的相应部门的负责人根据各自部门的工作需求，设立工作职责、员工人数，由人力资源根据空缺的人员进行招聘。招聘来的人员首先要进行为期三到七天的集中培训，然后根据培训内容进行考试，考试合格后，安排进入相关部门。再由相关部门负责人对新员工进行岗位职责、岗位要求进行培训、工作交底，由人力资源部门进行跟踪调查，一旦发现所属部门的主管领导没有对新员工进行相应的培训和工作安排，将直接对所属部门领导进行处罚，不能胜任者就地免职更换。这样一来既可以让新员工尽快适应公司的工作环境、完成自己的本职工作，也会让其知道公司不是养闲人的。试用期一律规定三个月，
在三个月内罚款、处罚、失误没有超过三次的才有机会转正，否则，办理辞退或者继续试用三个月。
三、加强公司的内部培训。由综合办公司在本月底制定完成新的《员工手册》，我们会针对公司行政、人事、安全、激励、文化等方面进行系统培训，让他们来了就感觉到大公司的氛围，不是猫三狗四就能随便能在这里上班。适当的情况下，可以由专门人员进行为期一至两天的军训。但是我们要坚持住这种培训方式，不能因为暂时的困难而马上放弃。我们现在有很多规章制度、管理方式恰恰是因为某些小的困难而没有坚持下来。
四、加强对老员工的管理培训（不管你现在有什么理由、什么工作，只要人事部门合理组织的培训必须参加，否则由董事长签署请假条），包括公司的规章制度、文化、安全、业务流程等方面的培训，让他们以身作则。同样在培训完成之后进行相应的资格考试，直接与绩效考核、年底奖金相挂钩。让我们的老员工真正起到模范带头作用，并不是在那里倚老卖老、起到坏的带头作用，破坏我们的规章制度，真正做到谁也不行。当然，作为公司的高层领导更要以身作则、不能轻易将我们制定好的制度破坏掉、违反我们的制度。
五、车间员工的稳定与提拔。我们现在车间内的员工普遍反映工资过低（除去吃饭、日常开支，每月所剩无几、甚至是负收入）、工作存在大锅饭模式。我们下一步将制定工资与工作量相挂钩的工资机制，例如：本身由三个人该完成的工作，现在由两个人保质保量完成，则将第三个人工资的一部分拿出来作为奖励；本来该两个月完成的工作量，现在一个半月就完成，则将剩下十五天费用的一部分作为奖励。这样一来即能提高员工的工作积极性，又能让员工工资有所提高，公司同时也可节省成本。
公司实行内部选拔制度，例如仓库、采购、品质作为公司的重要岗位，外面新招进来的人不管才能如何，我们毕竟不是很熟悉、了解，这样我们就在公司内部的职员内进行选拔，把公司竞聘岗位进行公示，明确考试范围，通过笔试、面试、高层复式确定招聘人员。这样既能让员工在这里上班感觉到有提升的机会，又能通过内部培养，沉淀一部分人才。
六、部门内部加强管理，发现问题要做到“三不放过”，事情原因分析不清不放过；相关责任人没有受到处理不放过；职工没有受到教育不放过。例如，现
在开会确定所有在外施工的项目经理全部由郑德京负责管理。可由郑总进行牵头，负责公司的施工技术、工程投标、定期与不定期检查。由郑总组织相关的技术、项目经理对工程施工现场的安全、施工质量、施工材料、施工进度、施工合同、采购合同、现场管理、回款情况等进行全面考核，定期评选出优秀项目组进行奖励、最差项目组进行处罚；对项目部在外遇到突发性困难及时给予技术支持和帮助。考评必须本着真实、到位的方针，对工程中出现的问题没有检查到位，出现质量、安全、采购等事故的，检查小组负有直接责任。这样既能保证工程施工过程中的质量、安全、采购问题，减少公司的后期和风险成本，同时可以提高我们公司在建设单位、建设监督单位的公司形象，也能提高我们在同行业的知名度。
七、售后服务，现在随着我们产品的不断推广、工程项目的不断增多，我们现在的售后服务已远远不能满足目前的状况。建议：成立专门的售后服务部门，下分工程服务、产品服务（可暂由车间部分人员兼职），定期对工程项目进行电话回访、现场巡检（包括外地区），让我们服务过的单位真正感觉所购买的东西（工程）物超所值，当然，我们在售后服务中同样有些项目（维修）可以收费的，这块费用远远超出售后人员的日常开支。但是，我们的服务会慢慢提高我们在这个行业中的地位。
