历练中深耕人才——富士康的人力资源管理热★★★
1974年，富士康科技集团在台湾的母公司鸿海公司成立，员工20人。
1988年，在中国大陆投资第一个制造基地：富士康精密组件。
1995年，江苏昆山富士康科技园启用，1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。1996年6月6日，富士康科技集团的大本营——深圳龙华科技园正式启用，目前已成为全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地。
1998年，富士康入选美国《商业周刊》全球信息技术公司100强（至今连续8年入榜）；同时，富士康和郭台铭被冠以“代工之王”（The King of Outsourcing）。
2002年，富士康成为中国内地最大的出口公司（至今连续三年蝉联中国内地出口第一名）。
2004年，富士康深圳地区出口突破100亿美元；同时，位列中华英才网“2004年中国大学生最佳雇主调查人气榜”第24名。
2005年，富士康跻身《财富》全球500强第371名。
进入大陆17年来，富士康的全球经营战略已从“一地设计、三区制造、全球交货”升级为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”，其独创的eCMMS经营模式更是在全球产业价值链上具有极强的竞争实力。目前，富士康已成为专业生产6C（Computer电脑，Communication通讯，Consumer Electronics消费性电子，Channel通路，Car汽车，Content数位内容）产品及半导体设备的高新科技集团。现在，富士康在中国以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司；在国内设立了八大主力科技（工业）园区。
富士康科技集团传奇式的企业成长历程，印证了自上个世纪最后十年延续至今的国际产业结构性转移，以及中国大陆经济迅猛发展的趋势变迁。
与时俱进的HR系统
富士康的员工队伍由1988年的128人发展到目前的25万余人，人力资源管理系统一直面临着巨大的压力，经受了极其严峻的挑战和历练。回顾起来，富士康的人力资源管理走过了四个发展阶段（见表一）。
目前，富士康的人力资源管理系统分为三个层次：集团中央设人力资源总处，负责集团人力资源发展战略和人力资源指导性政策的制定，以及全集团的人力资源服务、协调、整合和稽核；事业群和事业处分别设人力资源处和人力资源部，各自按层级自行制定切合本单位产品和人才队伍特点的人力资源政策和制度，并落实执行。
人力资源总处具有三大关键职能。第一，根据集团经营战略和发展阶段制定人力资源战略和政策。在完成全球经营布局的情况下，富士康集团提出由“制造的富士康”转向“科技的富士康”的战略转型，与之相应的是，人力资源总处提出了“人才本土化、人才科技化、人才国际化”的人才战略，并制定指导性实施政策。
第二，就是全集团的人力资源整合服务。一是干部和骨干员工抽调整合。在富士康，所有员工由集团统一规划调配。二是提供集中性服务，比如集团统一招聘、内部教育训练资源共享、整合企业文化建设和保险统筹办理等。
第三，为各业务单位提供人才培养和储备。富士康每年以超过50%的复合增长率发展，巨大的人力需求对人才的高效选拔和培养提出了很高的要求。对此，人力资源总处采取了两个有效的措施：一是建立人才储备库，迅速提供新业务单位对包括人力资源管理人员在内的人力需求；二是为全球各基地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系统化培训和实习。这样既能及时满足业务单位的人员需求，又能方便新业务单位借助“完全复制（Copy Exactly）”的经验优势，与深圳和昆山等成熟科技园建立有效的沟通和互动，迅速开展新单位、新基地的各项创建工作，降低了沟通成本，提高了集团资源的整合利用效率。
为了准确地把握业务单位人力资源管理的特性与需求，富士康集团从事人力资源管理的人员多为理工背景出身。这样，无论是招聘选人，还是教育训练，都更能提供准确高效的专业服务。
人才招募：效率与质量并重
富士康发展了独特的“竞争导向赢的策略”：生意型态→经营战略（核心竞争能力）→建立系统→建立组织→找对人才。由此可见，富士康将“找对人才”作为企业发展的原动力。
那么，富士康是如何找对人才的呢？其中，有两项颇为关键的保障措施：其一是组建专业成熟的招聘团队。其二则是富士康独特的人才选拔标准、程序以及招聘渠道。
选人的七项标准
多年来，富士康集团形成了颇具特色的用人
标准——“人才七选”，即关注人才的个性及内在特质、工作意愿、三心（责任心、上进心和企图心）、努力程度、工作历练、专业技能和教育背景等七个方面。在具体招聘面试中，面试人员会依照顺序进行考察（见表二）。
富士康选人对人才内在的个性特点、工作动机、价值取向的关注远远高于对专业技能和教育背景等这些
显在能力与素质的关注度。因为，他们认为一个人的个性及内在特质决定了他适合从事何种工作以及是否能融入企业文化，做出优秀业绩，并在公司长期发展。这是选人最根本、最重要的一个标准，也是科学选人的关键原则。
规范高效的校园招聘
富士康的人才需求量大，且大多数职位需求急。因此，在长期而频繁的招募工作中，逐渐练成了自己的一套大学毕业生招募工作程序（见图一)。将毕业生招聘流程设计成“罗盘”，其工作指南的用意一目了然。被录用的毕业生在集团组织的新员工培训中，被称为“
历练中深耕人才——富士康的人力资源管理热★★★
新干班（富士康新世纪储备干部培训班）”。
通过这样完整、规范、高效的管理程序，集团招募中心每年均能圆满完成招聘任务，如2004年招聘了8000多名大学生（含研究生、本科生和大专生）。这很好地满足了集团快速发展的巨大人才需求，为企业发展不断增添新鲜血液。
核心人才的四个招聘渠道
对于集团和各业务单位需要的核心人才，招聘部门细分目标人才供应市场，开发了四种主要的招聘渠道。善用网络招聘。网络招聘具有传统招聘形式不可比拟的优越性，一方面，招聘信息发布快速、保留期长、可反复查阅，而且覆盖面广，不受地域和时间的限制；另一方面，企业可以随时增删、刷新招聘信息，而且在对应聘资料的处理上也更为快捷方便，不受时空的限制。其实从招聘信息的受众——应聘者来看，高级人才相对于普通人才，上网的机会相对更大，而且更习惯于上网，这样他们就更容易成为企业网络招聘的目标群。因此，网络招聘便成为富士康积极采用的重要方式。
关注离职员工群体。富士康一直与那些离职的优秀员工保持联系，及时与他们交流工作心得，并在恰当的时候邀请他们重返富士康工作。
奖励“伯乐”。富士康建立举荐优秀人才的奖励制度，鼓励内部员工推荐优秀人才，被举荐者试用期合格转正后以及其工作满一年续约后，举荐员工都会得到一定的奖励。
建立社会人际网络。通过各种社会网络寻找全球各地标杆企业的优秀人才及引进海外华人圈的精英人才。
教育训练：历练能担当责任的人才
富士康集团副总经理、人力资源最高主管何友成先生这样总结富士康的教育训练：“20世纪90年代，富士康教育训练面对的是如何把来自内地的传统农民转化成合格的产业工人，而现在则是如何有效将优越环境里成长的大学生培养成具有责任意识的知识员工。虽然培养对象不同了，但指导思想仍然坚持郭台铭总裁对我们提出的两大原则——„人才是历练出来的‟和„工作中学习、学习后工作、做比说重要、习比学有效。‟我们就是要通过系统的教育训练，在历练中培养能够担当责任的人才。”
富士康是一所大学
“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工异口同声地说。
确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式（见表三）。
具体说来，主要有五种教育训练项目：
一是学历继续教育。2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院，
并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心和企图心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学。同时，各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师（双导师制，另有高校指导老师）。
二是网络学院培训。目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷学习的平台。
三是海外见习和留学。为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，还为他们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班。……
四是职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。
五是管理技能培训。管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。
在这些教育训练中，贯穿始终的是颇具特色的“日有三问”训诫，相关人员需要反思：课程对不对，讲师对不对，效果好不好？
同时，富士康对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理，比如规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时，普通员工参加培训的时间不少于36个课时等，达不到规定学时者，不仅影响年度奖金的领取，还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。
“新干班”：富士康经理人的摇篮
“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式，培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。
