在规划客户关系管理－－CRM之初
在考虑实施企业CRM(客户关系管理)系统时, 重点应当放在哪里? 企业可以着重于比较适合国情, 适合行业特点的系统, 企业也可以着重于整合现存ERP, SCM等平台及单独自动化模块, 企业当然更会考虑到底一开始投入多大, 分阶段追加投资如何分布等.从笔者来看, 大多数企业目前的第一课是对以客户为中心的文化的认同理解及必要的转型以及相关业务管理专长的引进.如果仅仅把目光放在系统选型上而不在企业文化及发展战略和人才知识培育上有突破性的发展, 那CRM实施的结果一定会令企业失望.
应该有越来越多的企业开始听到TCE这个名词了.这时一个在许多跨国大企业早已完全进入操作层面的理念, 在国内企业还常常限于 “客户是上帝” 的口号层面.TCE我倾向于翻译成 “整体客户体验”, 按照一些专家的见解, 全面实施TCE是企业在经历过产品经济, 服务经济之后进入 “体验经济” 的一个重要标志.TCE体系的实施可另撰文详述, 但有一点, 让企业的每一个人都自觉地为如何提升整体客户体验而投入, CRM作为一个信息系统可以起助动作用, 但仅仅安装了一套具有全面功能的CRM系统是不会自然而然地提升企业的TCE层次, 并为企业带来在全球经济竞争中的优势地位的.
我们谈到服务, 比如客运服务时, 常常会宣扬所谓 “航空式服务”.很多人印象中乘飞机时得到的服务是最优质的.但是客户关系管理是因为同行业之间的竞争的使然.在产品日益同质化, 技术壁垒逐渐降低, 地理优势因网络化而不断消失时, 同行业竞争越来越表现为对客户资源的竞争.如果拿中国航空服务与国际上先进同行们比较, 既然大家都驾驶波音, 而象上海浦东机场等一大批机场又是近年内才建成的, 硬件系统上应该不会差, 很可能还是后来居上.从客户关系管理来讲, 国内的航空公司也都有常旅客计划, 但是很多跨国公司的主管只要有选择, 一定是坐新加坡航空这样的名牌企业航班.根据营销学的80/20法则, 这些乘客应该是航空公司利润来源的大头, 应该是重点发掘, 保留的对象, 但为什么国人引为上乘的 “航空式服务” 在许多国际乘客眼中是那么差劲呢? 由于经常乘坐国内外航线, 我对航空业的服务有了一些观察, 包括机场, 航空公司在内, 需要改进更多的是TCE战略中的意识, 文化与管理专长方面的问题, 与硬件关系不大.比方说, 换登机牌时从没有人问乘客的选择: 靠窗还是靠走道, 前排还是后排, 往往是靠数字从小到大签发.上了飞机一看, 前区挤得满满的, 而后区往往空得开开的.聪明点的人再起身换座.过安检时往往是只有几个通道开放, 直到队伍实在太长了, 才见又有人从休息室出来上岗, 于是秩序又会乱一下.登机时明明很多廊桥都空着, 却偏偏将人全送上机场摆渡车.而不少机场摆渡车一等十几分钟, 冷天令人十分难受.机舱门关闭后广播里响起关手机的提醒, 你拿出手机正要设呼叫转移后关闭, 乘务员已经在你旁边唠叨着 “不要用手机了, 不要用手机了„”.送餐时, 往往给你的选择是 “鸡肉还是猪肉?”, 送水时, 常常用薄塑料杯装着开水(尽管我已经抱怨了十几年了, 用透明塑料杯装冷饮, 用纸杯装热饮应是 “国际惯例”).待到飞机下降时, 又到座位旁提醒 “请收起小桌板” 就走开而全然无视桌板上厚厚一叠用完需要扔掉的报纸杂志杂物.下机时还常常碰到 “要客” 先接先走.一次我乘坐的飞机降落上海时正下着大雨, 飞机又不靠廊桥, 让所有包括头等舱的旅客等了半天, 只见几位要客及其陪同被专人撑伞接走并送上两辆专车, 然而却无人招呼头等舱客人, 让其冒雨挤上大巴.我当时坐在头等舱, 一路也看不出 “要客” 与哪位领导人有关, 和那些重要商务客人相比, 应该不会对企业有更大市场价值.以上所有这些都与客户体验有关, 都不是靠系统能解决的.更重要的是, 上面所举例子的改进都丝毫不会增加企业的任何成本.一个企业, 一个员工, 如果没有万事站在客户的立场上考虑问题及设计程序, 那么再先进的系统也帮不了忙, 甚至可能帮倒忙.某大航空公司推出的常旅客计划能记分返点, 似乎能增强客户忠诚度, 但只能在上海的某一个受理处, 带上证件亲自或派人前去办理才能受理兑现, 试问有多少商务乘客有时间化上半天去市中心办理这项手续?
虽然上面所举民航的例子与铁路, 公路, 水上客运相比并不十分差劲, 甚至可能好上许多, 但是客户关系中有这样两条原理, 一是客户体验的比较都是在同行业中不同竞争对手比, 二是客户期望值容易朝上移不容易朝下移.很多客户可能原来不知道有优质服务的存在.但他们一旦享受过, 就会立即与原来得到的服务比较, 就会认可这种全新的体验.在进入WTO后的中国, 随着大量国际企业的进入, 国内企业不在创造全新客户体验, 增进客户关系上努力, 被市场挤出局应是指日可待的事.
对中国企业来说, 建立一个客户关系管理体系绝非易事.国外很多一流企业实施CRM系统是多年来以客户为中心战略在电子商务时代的自然延伸, 员工的素质要求不存在太多缺口.在社区, 在公司电梯, 陌生人擦肩而过都会笑脸打招呼, 而我们的很多国内企业员工不到不得已时是不会笑脸相待的.要他们时时处处以客户为中心创造性地想问题, 做事情就更勉为其难了.要想在客户关系管理上有所突破, 企业必须建立一个能够适应任何变革的基础.必须有驾驭变革(change management)的勇气和能力.常常见报上提到 “不换脑筋就换人”, 我的感觉是既要换脑子又要换人, 让同一班人跨越多个阶段一下子带领员工进入专重整体客户体验的文化不是所有人都能跟上步伐的.在决定上一个CRM系统的同时, 企业需要一批具前瞻性眼光的管理团队.这个团队应该有勇气找出企业目前在客户关系上, 在变革管理中的 “痛点” 并勇敢地面对.共识需要建立, 文化需要改造, 战略需要重估, 结构需要调整, 流程需要重建, 激励机制需要改变, 人才需要大胆引进.
在这一切变革中, 人才是最重要的.要在高层管理团队中有专门具备专长, 负责客户管理的副总经理级职位, 同时每一个高层管理人员也应有客户关系的具体指标与衡量标准.这个副总职位需要的技能与经验应当包括多种营销管理经历, 特别是关系营销, 整合营销及电子营销, 客户服务管理以及对IT中的数据库, 数据采掘, 网络(包括外联网, 内联网)的知识, 对企业内ERP, SCM, OA和柔性创造, 规模定制的了解, 对统计学, 顾客心理学的掌握及对客户关系发展趋势, 电子商务趋势及行业市场走势的深刻理解.这个职位要被充分授权, 能够协调企业各部门, 改变各个不利于客户关系的流程并能配合第一把手对整个企业进行TCE “洗脑”及企业文化的改造.
当然, CRM战略的成功与否还取决于企业以外的许多因素, 这其中包括产权结构经济市场化程度, 法律法规, 公民素质, 行业成熟度, 行业配套设施, 消费者意识等, 每一个企业在着眼自身能力的培养时也应关注小环境与大环境并着力于其改进上.
