2010.12董事长事业部老总会议讲话翻译稿
营销大纲的作用应该是这样的，他是一个连续性的问题，不至于我们手忙脚乱。那么市场的因素就是不确定的总在变化，这就要求我们定位准确，关键在于定位，怎么定位呢？我们的营销纲要，营销大纲是紧紧围绕产品，围绕市场；产品就是市场，起关键的决定作用；人是营销纲要的基础，是起决定性作用的。仅仅围绕产品这个根本性问题，因为产品就是市场，就是根本，剩下的战术可以随时调整，这两样东西是不能动的，是年初定好的必须执行到年底，而且以后必须贯彻下去，这是一个决定性的问题。
如何锻造这个队伍，卖好这个产品，这个纲要是紧紧围绕产品，围绕市场来制定的，不是按照时间来分的，跟时间不是主要关系，你可能今年做到这个程度，明年又得另一个程度。长年性的品种，那只不过是根据时间，季度变化战术，变化手段和方法，他是一种手段和方法，他不是决定的根本，根本是什么？就是产品和市场，那你不把这两个主要的线定清楚。概念不清楚，我们定的大纲就是糊涂，这是我们的毙病，我们应该承受起来。一年就能做到这种程度吗？得二到五年，我们产品也是这样，一年做一个样，得做一个积累，步步往上提升，要坚持住，坚持这个人，坚持这个市场。手段、措施、战术是围绕这两样服务的，包括政策，这样我们就始终把握住根本，把握住决定性因素，这个就是一年一个台阶。人上一个台阶，上任的速度提高，产品质量上个台阶，你说这个定不下来，思路不清晰，那这就是概念性的错误，营销大纲只是围绕战术、方法，把他当主要的，用这种方法做了多少，用那种方法做了多少，这市场一变化就不会弄了。
人员定位了，省总就是领导，到领导层的，到管理层的，到执行层的，怎么样去锻造这支队伍。人是基础是决定性因素，产品是根本，紧紧围绕这个根本来做，就是卖产品做市场，你就围绕你产品的特点属性，市场的份额机会你分析完了，你就围绕主品，围绕市场来定营销大纲。那么人在里边逐步的升级，能起到什么作用？你定了一个人的特点是什么样，你定了一个目标十个亿，你的人还是这么一个状态，你就别定这么高，其实现在看出来了，就是人的问题，市场不行就是你人的问题，队伍的问题，所以咱们的产品主要还是看人怎么样，让人的积极性空前高涨。
现在排名是坤、通、外，那天弄不好就是坤、外、通，这就是压力。我今天讲了很多了，我想再重复一下清晰力、氛围、三个逼，氛围要逼，打击主席台。上级和榜样释放潜能，再一个是小老虎逼，储备后备干部。所以咱们必须配套，后备干部不配上套，就是你人不行。后备干部也要选拔，后备干部要多培养，明年上10个省后备。在细讲怎么样培养后备干部，一个后备省总不是一年就可以当省总的，那是很难的。他这一年都要参加你省总的会，待遇是和省总一样的，会议、培训、指导都要按照省总级别来。这样两年、三年下来有计划的来总部学习，总部和后备干部沟通，因为这样总部和后备干部成型，有事开会后备发言比省总厉害。头一年根本不行，第二年勉强能说上路上去，第三年不一样这时候后备干部成熟了。
后备干部成熟了省总压力就大了，参加发言和讨论也讲一讲各事业部培养后备干部的事。要求省公司培养后备地总，这非常重要。这绝对是压力绝对让你的下级释放潜能，这是最后一逼。对于整套的方法都要在脑子里想好，在你做的时候一步一步的要十个手指头弹钢琴，你不能顾此失彼，我发现我们事业部老总总是非常简单，做事没有准备，吃苹果就忘了柿子还有橘子。我这么忙还要想全面的一样一样的安排，一样一样的指导、告诉。
你就一条心做市场就是想钱了，所以压力不够，各种问题都来了，副手觉的就这样，你一辈子就是副手。我就告诉你们，这些副手我把你们当老总来培养，因为这个市场太大了。跟你说我们成就了好几个事业部的老总，我们的保健品、化妆品、人参制品、特色食品、药膳等这多产品。这基础的人才从哪来？这些产品的模式我都想好了，就是斯达舒模式就是咱们营销模式。我在长春给他们都开会，晚上那么晚都给他们打电话调查人参的情况，需不需要人，就他们的水平能赶上我们副总的水平么？就这样的小事业部，给他也拉不起来，我们那么多副总都行。我们还要注重培养总部人员，总部人员从地总上找，他也是对你副总的压力，你总得有后备有小老虎，你找个好的终端经理上来有思路可靠的，年轻又有精力干什么都行。
投入不只是指的是钱和精力，把心投在哪。投入的精力够了就勤奋了，投入精力要把心放在市场，你对市场了解了就不会不坚决，我们自己先犹豫了信心不足了那能行吗？另外我们优缺点都得考虑，从老总身上我们分析队伍的状态，我们的强项是什么弱项是什么？我们老总自己看看哪些地方需要填进、补齐。我们副总要分析考虑你哪个地方做的不好，闹没闹过情绪，这就是老总和副总的差距，老总永远是事业为重，副总不一定，有的时候跟老总建议三个事没通过一个积极性就没了。
老总和副总不一样的地方，有的时候还有点小情绪，那你就没有把自己站位站在老总上。你什么时候都是一样的，那时候你就是不一样。我们得分析我们的不足，我们认真的查找我们的不足。这问题不是不可以说，你可以点，我们一辈子在一起好朋友好兄弟好姊妹。认真分析我们的强项，不要找理由找原因说自己好。你是领导就不要把问题想太细，坚定的奔着方向奔着目标去，你左顾右盼担心这个又寻思那个能走快么？牵肠挂肚你能走快么？当一把手的当领导的放下包袱，不能想的太细不能拖拉。你看监事长该细的地方那必须细，就是这个方法这个产品一步步设定好。
每个事业部3-5个省总作为榜样，每个省3-5个分公司经理作为榜样，每个分公司3-5个县办作为榜样，这应该是我们2011年培训最主要的方法之一。大道理听不懂，他也不愿意听。千万不要做土鳖财主，有钱去买好车、买好房、显摆。大家赚钱都不少，大家都有钱，但是都是土鳖财主，那个省总、地总、终端经理的都有钱，都不舍得花，都在那里显摆。他愿意赚，这个欲望就出来了，有了这个欲望他才能诚实、勤奋、投入。你要是攒钱让他搞，他就在那里想，我手里有个几百万，他不努力了、不干了，他不勤奋了。他心里有个底了，他也不怕了，不珍惜这个工作了，还觉得这个了不得了。有钱不花等于没钱，提前让位，他和别人不一样，一般享受。人的境界不一样，我就和你们讲这个道理，那个小店的老板你让他出差住五星级酒店，这个帐算不来，他就得想这怎么办。培养企业家了，你不让他住五星级怎么培养企业家，他整天这个几十块钱百十块钱的一住，怎么当企业家，住五星级宾馆他能找到企业家的感觉。咱们最近研究的一些问题呀，就是花大钱干大事。我们当一把手的把钱投入市场，我们洁身自好，我们不去乱花钱，钱花在刀刃上。现在员工都不舍得花钱，实际上他们是有钱。
市场价格就是你的问题，是让他有恒心的问题。前两天压货买礼品的，你去药店看看，那礼品成了什么程度了。你去打电话，请他们吃饭怎么着了，他就说我现在没钱了，你别给我进货了。你看看这还给人家礼品了，把人家弄烦了。搭配还是我的理论，你别为了满足他当时内心的高兴，他不是卖电饭锅的，他是卖药的，你就拿咱们的产品压进去就行，那最起码能多卖钱，你花钱买人家的礼品干什么。2011年的战术，礼品适当偶尔的送。以事业部的产品为主，礼品特殊的情况下偶尔的送。这个事业部的大纲，必须做个调整，这个策略上的调整，产品配产品捆绑销售。针对消费者的还是药店的考虑好。哪个产品是针对消费者的，哪个产品是针对药店的。
国家的GDP，每个行业达到一定的份额才能成为支柱性的产业。5%以上才算是支柱性的产业。我们的产品占到你们每个事业部的多少才算是主品？占50%肯定没有问题了，占20%、30%是潜力型的支柱产品。
你不能这么考虑问题，员工说干与不干不是那么回事，机会是均等的，颈腰康你这是独家品种，必须抓住机会，考察完了确定了是主品，然后制定出该怎么做。两个同时做，你看做到什么程度。那绝对是不一样，弄不好是你最大的增长点，而且是促使你增长。心肝胆你今年定个指标，目标是多少？同时也下任务，宝心宁的任务不能减还得增长，降脂宁向市场上推广送点礼品，礼品装卖不了的，做成礼品能送，各事业部都能送，就像今年伟哥办的那个，每个事业部一件，做成礼品能送。
大夫是主流，是必须影响的。现在的大夫为了给消费者采药，他愿意要那个价。现在是什么时代，我告诉你呀，这个是混媒时代，混合型的媒体呀。现在产品怎么推？非常好推，你创造一个点，这个要认真研究。咱们成立一个专家研究委员会，专门研究这个问题。这个学术杂志上专家型的，一个爆炸性的新闻，能做到什么程度，或者让谁怎么怎么说，网络上的都可以研究怎么说，然后影响主流媒体，其他媒体就跟着做，它就有依据了。互联网你要是把这块弄出来，我告诉你们，一样形成势，形成势之后你这个产品做一个疗程的量，达到这个量了，咱俩共同弄个政策，包装捆绑销售，简单点多了不给。咱们修正所有员工的，家里50岁以上的老人，你做个礼品送给他，保证我们的老人不得中风。预防为主，我自个的人自己用，说个实在的，修正给自个的员工家人关爱。关爱老人，一定要把这个发给大家，这个就是卖点，你这个就可以推广，咱这个影响力也不小。这个混媒时代你得想着怎么去赚钱，现在的新闻也挺多，就看你怎么挖掘了。 你看这个换届大会开完，我当会长，然后怎么样，这就是一个点。比如说，带领全国的医药企业郑重的承诺，绝不做假药，为了人类的健康安全有效的用药。做良心药的，完全可以做个新闻。我们要善于发现这个东西，包括我们产品的推广，把你的产品做一个点，混媒时代非常好，老靠电视广告是不对的。一定要结合起来，就要研究这个混媒时代的宣传怎么做。你要清醒的认识到这个是混媒时代，你看是不是互相干扰互相影响。也不知道是哪流行出来一个微博一个帖子，迅速的和产品吻合了。我本来想和大家好好讲讲这个事情，你们研究研究。混媒时代，数量不平均，机会来了都浮躁。
我们的产品才进货多少，这点量根本不行，资源没有用好，用好了15个亿，根本不是个事。关键是我们自己不成熟，队伍没有锻造好，我们这些资源没有用上，资源浪费的成本，这就是这个混媒时代的资源浪费，你就没有抓住问题点，空间、政策的、策略的，这些都是资源的浪费。预防性的策略，你赶紧做，我给你送的这个降脂宁送了多少，他会影响领导干部的，你不用那个上大众广告，都能够引领消费，都能够让人家来传，都能够把这个产品做起来。你说你这个劲腰康，它这个更有效了。这个产品压这个市场，我们要深入分析，深一步再深一步。你比如说这个市场机会，冬虫夏草卖的好，那天我说了这样一个道理，他们说有道理，为什么说有道理，因为它有效，确实卖的好。冬虫夏草现在比黄金都贵，现在8万块钱一公斤了，你说这个变化，它这个有效果吃不坏。你说那个时候不好卖，因为它早呀。它这个人工代替不了的，物以稀为贵，你仔细想一想。
有的领导干部挺高档，从来都没有做错的，他总是对的错是别人的，谁服气呢？错就是错了，这是最有用的东西，比你解释什么都好，就一句话我错了，那员工是什么心理呢，是什么感觉。最简单的例子，夫妻两个人吵架，一句我错了战火马上停止，就一句话我错了，立刻熄灭战火，勇于承认错误。不承认错误拿出证据了，那是撒谎不诚实。领导大不大气？给员工承认错误，人非圣贤孰能无过。深刻的反思自己的错误，就是我的错误，领导就是这个态度。
这省总怎么当领导？产品就是我们的市场，但对于他们的下级就是他们的市场，省总就是总部的市场，让省总积极起来都会干，省总的市场就是地总，一级一级的下级就是你的市场，带队伍咱们总部把战略定完，剩下的就是带队伍，带好这个大队。 有没有领导力，别整天是业务型，每个事业部的人员的状态，怎么迅速的调整这个状态，用什么方法，现在队伍的状态是不学习文件，主要是还没有认识到市场，咱们市场的根本就是人，他们还不会管理。咱们的领导大气不大气？我们就给你定个标准，你的人气指数怎么样？大家听不听你的？凝聚力强不强？我们的省总的队伍现状，然后地总的状况。2011年后备干部一定要强起来，10个以上的省总后备，每个地办都有几个后背地总，具备了淘汰力，具备了争先恐后的氛围，让他们有压力感，人没有压力不行，你培养一个后备干部，这二到三年可以带好，省总带他，是政治待遇不是经济待遇，是级别待遇，带他开会给他文件，按照省总要求他，省级后备干部必须10个以上，宽进严出培养人，具备这个前提很好，选后备时放宽一点没问题，出去当省总严一点。
李宗民的论剑是个好事，他通过论剑把省总的素质提高了，开始有的省总不行，然后互相逼互相学习，地总也是互相激励，这样的氛围人才能留下，这就是你领导大气不大气。通药的省总是什么样的素质？什么样的领导就带什么样的队伍，省总就是你事业部的市场，地总是省总的市场，我们把省总强壮起来。产品确定好了，主品定了，剩下的就是执行了，你这个队伍行就能执行，队伍不行就执行不了，队伍行不行就是省总、地总的素质到底怎么样？一个狮子领一群羊能打败一个羊领的一群狮子，那就是头的问题。省总必须强化，你队伍强壮了，市场做大关键是人，同样的市场同样的人，结果就不一样。思想和行为就是不一样，说话办事就是不一样。
你们每个市场都是这样，你们那好的省总就是不一样，你们得引导，他不会主动去学习，关键是你有后备，天天开会你让后备去，他在那看着他急，他不努力就是不行，逼有很多方法，让他学习还找理由。还有做排行榜，月月考核排行，这都是激励措施，你看你们事业部老总怎么带队伍的，你们老总要掌握省总的状态，过两天就调一下，该撤就撤，该降级就降级，心里都揣个兔子就是不努力。
副手要当一把手想事，今天想个事一把手不同意就不想了，这样不行，要把自己当一把手。你说的就对就两个人辩论，得有这个勇气，这样你也锻炼提高了。你得主动去想事，不能有依靠。反思我们的失误吧，这一年我们的失误太多了。根本的方向问题必须坚决，百强县、五十强地办，组织好必须动起来，大会小会都说你是第几名，每个月都调整，这就是比学赶帮超。
尊重师傅形成一个氛围，设一个育人奖，徒弟和师傅得默契。从来没敢想事，想了还怕这怕那的。要货吧你开始干啥呢？这次要货的事，你提前干啥去了，主品就是你的大局，人家坤药就没问题。自己的顾虑太多，大不大气的事还是顾虑多。咱们要达到雄兵百万，你慢慢来啊，分步骤走。一个县至少30人，要达到这个标准，一个事业部10万人。
各个事业部就这么干，人数就是钱数。还是顾虑多，样板树立好了，就去执行。省总、地总都是顾虑多，省办给招的人都去一个地方，这样有氛围，一个县马上上10个人，这样的氛围大家比着干，一分散就不行了，一个人遇到问题解决不了，都集中一个县去。以后都是分公司的叫，业务员就是终端经理。明年重点推县办，咱们明年重点建立县办，5个人以上2台车就成立县办，定个标准。咱们明年年底争取3万人，各个事业部达到1万人，前面的五个事业部达到1.5万人，打基础上人，年初就打基础，现在就建立县办，现在就开始，提前预热，营销大会的时候就已成型了。
2112年开营销大会得有条件了，你回款达到多少以上的你才能来，气氛起来后再上人就好上了，一个县必须达到30人。就是下任务，给各个事业部下任务，先下上人任务。以地办为单位，地办是分公司，人多后县办一建，分公司等于原来省公司的职能，你得有财务、出纳、库管，这些东西都要有，现在就要研讨，现在就应该提前拿出整套东西出来推行。咱们现在的品种多，你们上的人多了，公司还可以支持你保健品，化妆品来销售。要根据人数来确定回款，一万人有一万人的回款，两万有两万人的回款。首先要研究方法，这个方法一定要简单、易行，然后迅速复制。
你的任务数，主品都规划好，然后就是研究怎么上人的问题了，上多少人？销量多少是由你上人多少来决定的。人员定销量，市场广阔，人员跟不上就是浪费。只有一两个人做，根本做不过来，市场和产品的空白点会越来越大，大家应该重点研究上人的办法，留人的办法。全国按照15亿人口算，应该每一万人对应咱们的一个人，那么一个事业部就应该是15万人，咱们15个事业部就是225万人。达到这种程度，咱们的销量还能少吗？如果达到这种程度，一个地办就应该配备一个医药公司，收购也好成立也好都行。现在地办的工作重点是什么呢？就是要迅速上人，一个事业部有一万多人，就基本成气候了，明年年底必须要实现你的上人目标，都不用到年底，八九月份就得考核，八月份回头看人数。
现在咱们当会长啊，有很多便利条件，昨晚有个药厂品种还行，亏损1200多万，主动要给咱们，我就算了个账，三万箱一箱就按300盒算，一盒能赚1块钱，一件就是三百，一万件就是三百万，你们卖五万件这钱就回来了，一年能不能卖上五万件呢？如果收购回来了，你们现在手里现有的品种怎么销售？帐就是这么算的，明年你们能不能给我实现五万件，你们要是能实现五万件，我就敢拍板，打仗不坚决，永远打不赢，现在这个时候不动真格的不行了。管销大纲出来之后，上人、上品种、上量，强化发展基础，理清上量思路，集中力量研究生产，生产量、生产质量体系，得做好产品设计，品种质量体系的管理，不能出现问题，要用这些换取员工千百万。
企业家就是整合资源，要学会整合资源。我看还得两三年，太抽象了，那么我就说梳理吧，梳理几条路。首先是思想上观念上的路子，我们公司每个事业部，你的资源在哪里？就是你的产品你的市场，就是开发商说的第一是产品，概念不能混淆，产品就是市场，我们是做什么的营销就是市场，仅仅围绕市场来配置资源，人是其中决定性的资源，你光说上人，就是以偏概全，今年的营销大纲，策略性的东西，关于产品的分析，产品的市场，产品的策略就不需要研究了，咱们是仅仅围绕产品围绕市场，我们在梳理什么呢？在梳理这么多的资源。
首先是我们的队伍的状态为什么没有发挥出来，我们分析了是因为领导力、管理力、执行力，定位不准大家都是业务型的，是研究战术的，应该说是捡了芝麻丢西瓜，说明我们还不成熟，我们的做法，还得研究产品，产品的策略什么产品，对产品的卖点，产品在市场上的潜力是多大，卖产品的潜力帐是多少？你没有这个怎么上人，人怎么配套呢？人怎么为产品服务呢？第一是产品，产品的思路捋清楚，各事业部的产品是不一样的，产品有它的特点，所以你不研究你产品属性特点，人是决定性因素，他是基础别忘了围绕根本。原来讲我们以前的营销大纲执行不了，第一个季度还行，第二个季度就没影了，再往后就没了，第四个季度可能又拿回来了，这就是中间的战术发生变化，是不是原来定的策略都发生变化？所以我们修正这个问题，我们营销大纲什么是原则？就是根本的东西不能动，主品是市场这个不能动，定完了策略就按照这个来，基础决定性因素不能动，剩下的战术，其他的东西都是配套，可以根据时间、季节和市场变化。
今天总结两句话，坚定正确的发展方向，说的是你的产品的发展方向包括上人打基础，光说人没有产品没用，人和产品得配套。坤药尤其是妇女，这个群体的特点突出，找对人说对话，妇女的特点是什么？我们得专业发展，领导的思路专不专业，梳理出几条路子，思想上的偏差，再就是我们的资源，要求你们各事业部研究自己的产品，什么特点？是不会干还是欲望不足，还是得算潜力帐。
内蒙的员工干劲那么足，他就是听话，前年就告诉她算潜力帐人家就算了，每个事业部的情况不一样，每个省的也不一样，把你的省总分成三个类型，怎么抓两头带中间，地总终端经理你要想成立县办不是这么一说的事，做事要配套，人要配合就是要完整的系统的理解，我们的同事理解的不透。就是说人力资源，产品资源，消费者资源，不得不分析，我们过去是凭感觉，好像我们分析挺透了，情况发生变化了，你还要仔细分析，必须得仔细分析，深一步再深一步，当你执行起来的时候，都会左右摇摆，都会出现偏差，让大家全面准确的掌握，全面准确的去修理，包括外部环境，你梳理出来以后，你的思路就清晰了，说到产品你要知道消费者怎么回事，你看你的产品，销售产品的人要为产品负责。
产品的属性特点，要找对人说对话，卖六味地黄丸你说斯达舒，咱们大家说的这几个点，很多事营销大纲还得去定，必须把这几点做到，我们才敢说，人数就是钱数你才敢定，因为方法出来了，把路子梳理出来，给他梳理人，为什么我的人上不来，上来了又走，这是哪几种共性的过程，有的是上人走过程，有的上人是应付你，有的大部分上来不会管，留人的方法，还有担心货款的流失损失上个新人，比如说你上人上个什么人，你说上80后90后10个人派一个县，5个人派一个县，这样就有氛围，有了氛围就不流失，你派一个人两个人，没有氛围这样流失的最多最快，集中到一个地方，在过去的经验和教训的基础上，找出我们合适的方法，只要我们掌握了方法，找到了能够上来人留住人的方法，我们产品思路对了，你才敢说上量的思路。
我们说梳理资源，我们最大的资源是我们的品牌资源，我们产品资源，怎么能加速它的周转率，有几个误区呢？上人是加速它的周转率，不因为上人在途加大，它是根据比例来的，你在途一个亿，回款一个亿是50%，你现在在途两个亿回款三个亿，能算在途大吗？有一个亿现款现货了，两个亿在途，这就是按比例来分析周转率，人多了方法对了加速周转率了，压单子的问题，空白点全消灭了，拿着到空白点直接结款了，人多了兜里有钱了也不想花货款了，加上我们的管理，那么有钱了不花货款了，现款现货进一步推进，更加加快周转率，思路要捋清楚。
各位老总还认为，人多了开新开市场在途大了，市场面积大了在途大了，回款应该更大，这就是良性，回款少了你就管理不上去，而且你不应该认为这是对的，我们的模式用好了会更好用不好会差，关键问题这么多在途这么多员工，你必须得保障你的市场你的产品，我们很多资源浪费，我们观念一旦要变，我们开这会的目的让大家观念转变，分析一步在分析一步，我们开这个会要求调整思路给你们修正一下，目的是让大家把你们的营销大纲制定出来，我们到时候看全年是不是按照营销大纲在做，做了说明你成熟了。如果你的思路要想对，抓住这两个根本一个市场一个上人，我们的方法都对了，配套的措施都出全了，包括管理措施、激励措施、战术措施都全了，剩下就是人配合，领导型、管理型、执行型的，你不配合就事倍功半。
所以要求我们，梳理梳理你的质量，梳理你的管理措施，梳理你的方法，梳理你的培训，集资集力，该有的激励用好，因为这里涉及一个坚定正确的方向不能动，还涉及一个机动灵活的战略战术。机动的灵活战术，战略也不是不能动的，不要随即而动。对员工的培训也好干什么也好，就是让他们回去一定能执行，执行的了并坚决去执行就行了，你和他讲大道理还没用。省总以上，我们设计省总是领导人，一个省必须有一个领导，对省总领导。总部人员都是领导，紧密结合起来领导，要必须能够形成合力，省总这个领导对总部的领导这个领导力形成合力，合力的领导力。
我们强调领导力，强调管理力，强调执行力，这是因为我们的三力不强。并不等于我们说我们的省总就是领导了，就没有管理了，指的是省总以上的领导，所以领导为主管理为辅，地总是以管理为主领导为辅。县总同样有领导，遇到领导也得管理。还得懂业务亲自做，就是说手把手教业务员，我们只是县总来教，再加上省办的培训总部的培训加地办的培训都是在教，好的领导就是教练，你总部是领导，你总部的出台管理措施。你的管理措施不就是管理么?虽然你不是领导，你也的管理，难道说我们总部领导就不用管理了么？领导挥手你前进，你光挥手去了还得管理，还得有管理措施具体的管理措施，这里是配套的以什么为主。
所以，我们要当企业家当领导，必须全面的准确的树立好你的思路、你的资源、你的方法和管理措施，这些都配套了才能确保我们的目标。你说上人，光上人不研究产品，就是公司上货你不配套能行么？你上来人怎么培训的课件你围绕什么培训的。你跟人学人家什么战术，零售价供货人家搭配这个你也搭配这个，这是不对的。
严格来说我们的营销大纲怎么来制定呢？你把产品整理出来，哪个是主品，比如说，我的主品消糜栓，第一年卖多少件，就是我们以前说的哪个好卖，主品必须树立好，你把主品定出来，哪个产品过十万件，哪个产品要过二十万件，哪个产品要过三十万件，根据市场潜力，容量和队伍的现状，我们在2011年要达到多少万件，12年要达到多少万件，最终我们怎样去找一个产品，一个主品把他做大，这是你的主攻方向和真正的目标，让消糜栓在这个行业里就是第一，在胃药里边斯达舒就是第一，六味地黄丸、六味地黄胶囊就是第一，你完全按照这个目标去配套资源，配套方法。所以你的营销大纲制定，开头就可以写上，15年我的哪个产品要在行业里达到第一，把这些主品都列出来，然后写11年多少，12年多少，要良性的，系统性的，主品是这样定出来的，然后你定我得上多少人，什么样的人。
你产品政策、策略，一个先说产品100万件也好，1年十万件也好，我用什么策略，什么方法去做，然后再说人，人我要达到多少人，什么样的人，做这个产品的人，策略必须得有，比如说消糜栓准备卖到卫生院多少，OTC要达到多少。完了以后你上的人能干多少，比如说，再往下我产品的宣传单，培训的课件教会我们，我们现在大部份的员工不知道这个产品的药性、特点，说明书可能都没看，我们很多省总很可能都没见过这个产品。六味地黄胶囊，黄帝内经里怎么说，本草纲目里怎么讲，在文献资料里，你这个主品一定要查出来，你必须把你的主品与别的不同的卖点找出来，在你培训员工的时候讲出来。主要的战术不能动，比对演示活动我们就会比对了，会演示了，我们的产品与别人不一样的地方，包括我们的工艺和包装。反正你要和别人不一样，你市场本身就是差异化的市场，你的产品必须跟别的产品有差异，这个产品不光是一个名，说法不一样，一看你就是真的业务型的真专业，你方法和什么都配上套了，你这才是一个完整的营销大纲。做起来你才顺，我们有多少人，我们的能量是多少。
多少万件就代表了你要实现多少的销售额，你说五个亿，五个亿是什么构成的，是不是人构成的，你上五千个人，你五个亿就来了？我们说的还是产品，哪个产品占多大份额和比例？你的副品种小品种我们就忽略不计，根本不研究他，你一个劲培训、拓展、讲主品，形成这个势，形成这个动力，我们还去有啥卖啥去吗？就不是这么回事了，小品种我们本身就忽略不计了，考核也不考核他，可能是捆绑哪些副品种，也是阶段性的，这都是一回事，所以你这个思路要更清晰起来，你这个大纲才能更好。
你得去为多少万件的产品去配套多少人，还有什么样的人，怎么去培训这些人，怎么去管理这些人，这些措施等等。第一是产品，销量是产品构成的，产品就是你的市场，我们强调领导力，强调主导，主导是谁你是主导，你的省总是主导，你的事业部总部是主导，火车头是主导，省公司是主导，你主导谁，你主导你的下级，你不能越级，所以我们这个干部队伍得培养，起的是主导力量，那么你的下级就是你的市场，我们配套的措施，配套的资源，我们的潜“利”，是利益的利，这个字一改，他的意义非常重大，要记住你的下级就是你的市场，那么省总第一有积极性，省总怎么样会不会干，应该把省总调教好，你就得管他。地总是省总的市场，县办经理是地总的市场，业务员才是县办经理的市场，那么谁是业务员的市场呢？那就是终端市场了，咱们上下同欲，同一个欲望，一点不难，就是我们没有主导出来。
为什么说一点不难呢？本身我们的模式就是这么设定出来的。我们为了一个共同的目的走到一起，就是赚钱嘛，哪一个层级不是为了赚钱，是不是上下统一，那你这个欲望为什么没有主导出来呢？要让你的省总有这个赚钱欲望，和赚钱的积极性，并且会主导他的地总，能做到多少。首先做为领导，你要挖谁的潜力，你要挖省总的潜力，省总不就是你的市场。他的潜能就是你的潜利，就是说下级的潜能就是上级的潜利，白天我跟你们讲，一个人的潜能，潜在的能力没有激发出来，每个团队，每个集团公司都有潜能，并且潜能是巨大的，只是没有把他挖出来，因为你主导力不够，逼的不够，压力不够，他的潜能就没有释放出来，可能你不信，比如咱们跑百米，你可能得20-30秒，如果说在抢林弹雨中，有人在后边撵着你，可能15秒就能跑百米。你想在那个压力下，你看你跑的快不快，那么咱们搞拓展不就是让咱们潜能释放。
产品我们自主创新的多少，就是还没有干什么没有压力就研究创新，而不是这样的，这都是遇到问题了，就研究解决问题的办法。是这种压力型创新记住是不是。斯达舒好了一点主动创新，就是主动创新主动出击，新品种的研究根据这种竞争环境在一个就是打仗不坚决这是事业部的通病，定好了这一仗怎么打。打打着打着就犹豫了。这样的事那样的事就不是那么十分坚持，原来定好的就坚决就死活干到底，肯定往前干。坚决打好这一仗。在坚决上，很多事虎头蛇尾，其实就差那么一点点，如果在使一把劲坚持住了效果就出来了，打广告打打不敢打了，要坚持再坚持2月效果就出来了。
这是一个道理，什么时间推行什么战役，秋冬战役、春季战役，尤其是春季战役，夏季战役安排部署的事，都在失败在不坚决上。回头看站在高处往下看咱们过去。那些做法，这一仗打的很坚决很彻底。下面带队伍怎么往前走硬打，因为难在你的队伍没看到胜利。就是斯达舒也是这样，就我们老总也这样，比如说董事长说这事就这么办肯定没事就这么干。
干这么多年了，就像跟着毛主席打仗，开始不信他反对他，后来越来越信服他，他说什么啥都是，坚决打没问题。虽然有这样的困难那样的问题肯定都能遇到。那下面的省总到地办，高级的领导一怀疑麻烦了，这多少年养成的习惯，原来开会反对有杂音，立刻打下去，不要理会，保持坚决度。思想一混乱，好像表面上寻思，但是还寻思呢，这事可怪了，人多会自己寻思，都是自以为是。自己寻思自己的。对所有的问题没有深入实际了解，没有深入过完了还凭感觉随便一整现在已经不行了。当头的当领导的你就得就这个问题啥事是你的强项，就是战略部署战略安排该不该干。
根据这么多年的经验我们总结出来啊。第一条，人的思想、观念、状态决定你的市场。说人那就从头说，说你自己的观念、思想、状态怎么样？你行了你的下面行不行，你的火车头的这般人马，围绕你转的总部人员，各个都要精神饱满，各个都在状态那才行，起到火车头的作用。
你给总部一个定义，司令部、参谋部、后勤保障部，都是你这个总部具备的功能，省总是干什么的？就是带队伍，当头当领导，现在还没到以省为单位，什么策划什么企划这个品种在你省怎么这么做，还没到那个一步他们还不行，不能让他们分散精力。他们就如何当领导。如何打气如何执行如何带队伍上人，这就是我们队伍现状，剩下的就是努力。省总当领导，地总当管理者，还有财务管理，地办的财务管理要加强。
我们推品种不集中，没有真正战役的概念，主品不突出礼品多还没做好，所以你就形不成势。你这个地方卖了这几个，那个地方卖了那几个，形不成势。总结经验不好总结，推广也不好推广，你没有个概念。要不咱们就不弄虚的，咋干是啥。过去的经验在好没用，还要在实践中干，这玩意定不定就是个意思。事业部老总是不是有这个想法，计划定完了每年也没全部完成，以什么为主？咱这次开会解决的问题，大纲以什么为主，围绕什么来定。
大纲执行不下去走走就偏了，就忘了不会弄了，是市场的变化，所以这是不成熟的表现。这么多年我们年年说这些，虽然都是犯错，但是年年还是觉得，现在到了岌岌可危的程度了。恰恰都不重视，整也行不整也行反正也不看着我。我的态度始终是坚决的，因为企业要有发展要做大做强，你肯定要有自己的规划，各个事业部要有规划。造成大纲执行不好的主要原因，是概念性的糊涂，观念性的落后。他不明白为什么要执行大纲，包括我在内前几年也不是十分清楚，发现一个问题才想起来说。
让我们说大纲的基础是什么，我们叫大纲要规划也好。目的是什么，意义在哪里？没有按照我的这个说发没有去认真反思过。什么概念呢？比如说定大纲，年年都是什么产品多少利，没有一个突出概念不清楚，什么概念不清楚。这个大纲目的是干什么，做市场用的，是来指导全年市场的发展。是在去年的基础上科学合理的制定出来我们的大纲，那么大纲的主要目的就是要把市场指导好，按照大纲的规划，我们有条不稳的有计划的形成系统性连贯性连续性的向前发展，才能够积累起来品牌，才能积累起来一种势，才能把这个市场做好。他起到的作用是这样的连续性的，不至于手忙脚乱。那么市场的因素是不确定的总在变化，这就要求我们定位准确。
一类主品的特点是什么？就是能够经得起折腾，经得起打广告，经得起阶段性的给政策，不然我们到时候持续性的向主品发力时你发不了力，经不起风吹草动，原材料一涨价你就操作不成了，原材料涨一块钱，你的空间只有五毛钱，你怎么办？市场就受伤害。市场是不能动的，动省总、地总、终端经理的利润都会受影响。所以你一定要心里有数，你的一类品种怎么办，你要确定打广告，去运作，你的广告费、你的群体、成长性都要去思考。你的一类品种、二类品种、三类品种各卖多少你要心里有数，三类品种以后的就是副品，你想都不用想。
你的事业部的品种就像这一盘水果，这里面有苹果、瓜子、梨什么都有，你说橘子卖得挺好，是你员工老是拿橘子给人送，人家不知道你有苹果，也许苹果的需求是最大的，商家最喜欢的，可是你不知道，这是我们的现实状态，这都是误区。有些品种能不能通过各种手段把他做得量利双赢啊，我们做市场最好就是利益最大，这是我们共同的愿望，但有时我们鱼和熊掌不能兼得，那我们就先把量做起来，再去求利。
就像艾滋病的药品用药人群就比感冒的少，另一点是你产品的优越性，你的产品与竞品相比你的优势是什么？一定要确定你们的
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二、三类品种，第一类品种你要卖多少件，第二类你要卖多少件，要结合你2010年的销量定。例如坤药第一类就是消糜栓，二类就是双效，消糜栓今年计划10万件，双效计划30万件，这都没问题，都不会动摇它的主品地位。我说这个话就是说产品是根本，要紧紧围绕根本。目标明确了脚步就坚定了，完了三类以后的根本就不往那边想了，别定多了，就
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二、三类，多了干不过来。
人一定要配套，如果你事业部计划今年要上一万人，平均每个月就要上一千人，这样你全年平均每月就有6000人，你就按6000人定任务。如果你平均每个月有10000人，每个人最少卖10000元，那你全年的任务就是10亿，剩下的两个月给你打补丁，人数就是钱数不就是这个道理吗？10个亿定完了，你再定每个品种多少件，这不就出来了吗？不就清晰了吗？所以一定要起步快、上人快，这样你的平均人数就多，如果你起步慢，就算年底你达到了10000人，你全年平均每月的人数也不到6000人，所以一定要起步快。其他的战术、策略你们各事业部自己定去，怎么能做到一品独大。要根据旺季、淡季适当的调整自己的政策，什么时候涨价什么时候给政策你自己定。每个品种都有淡旺季，你心里要有数，不过通过我们政策的调整他就没有淡旺季，就波澜不惊。省公司根据当地市场的特点可以整合品种，发挥省里的主观能动性，不过整合方案必须备案，要经过你的批准，要看长远，不能杀鸡取卵式的整合。
可以说目前市场发生了翻天覆地的变化，这是你们的机遇，其实最大的机遇是你们自己发生了变化，面对这些机遇有些人能抓住这个机遇，有的人畏手畏脚抓不住机遇。就是说目前的市场，我们队伍的成熟度面对你们是个机遇，为什么有些人就能抓住这个机遇，就是他勇往直前，不管遇到什么困难，就是坚定的奔着自己的目标前进。咱们的队伍就要有这个状态，心中怀着一种希望，用希望去赢得这场战役的胜利。把你的希望化成力量，让你们的市场人员把希望化成力量，这才是好领导，你们想想你们以前是干什么的，不就是我用希望一点点把你们拽起来的吗？你们就跟我学就行了，就用希望去点燃市场的希望之火，让大家都点燃希望之火，我看用不着15年，14年就能达到千亿，13年就能省总千万。
我真是这样，只要有点亮就兴奋起来了，就为之而奋斗，人最怕的是黑暗，只要有亮的看到希望了，你还犹豫什么啊，就赶紧跑，逢山开道，遇水搭桥，死多少兵我不管，。不要想太多，想太多能怎么的，天塌不下来。你们一定要把这个希望变成力量，一个好的领导者就是一团火，走到哪都能熊熊燃烧，就算是一块冰你也能把他化开。前一段是排兵布阵，后一段是根本，还是那句话，战虽有阵而勇为本。看见希望了就别想其他的，就往前奔吧。15000人这个目标必须实现，什么时候实现是越快越好。
2011年斯达舒事业部的增长就没有那么快了，小事业部的潜力还是很大的，斯达舒的压力很大。2011年过百亿不是问题，2015年达到千亿就是百万军中取上将首级如探囊取物。组长副组长的安排很合理，组长主要抓全面，副组长管内部，小事业部都是潜力股，人是最重要的因素。
大伙都超额完成就是超多少了，不要这样说那是错的，关键的问题是超了以后怎么办？超多少怎么办？要记住了，超一个亿给多少超一千万给多少，超过以后咱们的员工怎么办？分解完以后怎么办？你们事业部老总的底气就是你们老总的信心，看你们的了，外药超不了就是他刘世才的底气不足。
超多少怎么办？给解决了，首先问大家思路清晰了吧。强化了目标建设就是人，强化了就是在人上下功夫，思路清晰了咱们的会议胜利闭幕。我们的会议主题就是强化发展的基础，理清上量的思路。发展就是我们事业部要奠定2015年目标，以及企业100年后的发展，这是人的问题，强化这个主题。2011年仍然是强壮，投入仍然是统领。诚实、勤奋、投入就致富，那个员工投入大致富就快就多，理清上量的思路，一类主品、二类主品、三类主品，人是基础是决定因素，产品是根本，产品就是市场，我们所有的一切围绕着市场围绕着根本，首先把产品定好，然后还是围着他来。
深刻不可测，所以叫高深莫测，就是这个道理。我们怎么能做到高深，这是我们所追求的。一将功成万骨枯，你要做人上人，就是要脱离芸芸众生，要与他们有所差距，这些都是兴趣起作用，是兴趣指引着你。高度就是抽象，一深入就具体了。我们大家要追求一个思想的深刻，有深就能达到高，有高就能达到深，两者相辅相成。我们修正要发挥集体的力量都要提升，思想都要提升。我们在座的无人可比，要比就应该是在座的各位去比，比的是对产品的规划，市场的销量，这些代表了各事业部的高度。
你们就是行业的领袖，大家要对自己充满信心，要有三个信心：对你的市场有信心，对你的下级有信心，对你的公司有信心，只有有了这些信心才能敢于下决心，你的决心就是你的信念，你的明天，你的未来，你的希望。要让你的队伍得到一定的提升，咱们60个亿的销量将代表着整个修正人的提升。
