简答
工程项目和项目管理
1.
必须按投资者所具有的或者能够提供财力策划相应工程范围和规模的项目
必须按项目实施计划安排资金计划，并保障自己供应2.
1.工期管理 1一般机会研究。 2特定项目机会研究。
3初步可行性研究，是对项目初步选择、估计和计划。 4详细可行性研究3
项目设计与计划4
项目前期策划工作5
1在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶殷的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作。
2 确定项目的实施组织策略。
3涉及项目实施者任务的委托及相关组织工作。
4涉及项目管理任务的组织工作。2 业主3 2.成本管理 3.资源管理
4.质量.健康.安全和环境管理 5.组织和信息管理 6.合同管理 7.风险管理 8.其他管理 3.
1工程项目的可交付成果——工程技术 2工程项目有特定的目标。 3 工程项目宴施的约束条件。 4工程与工程项目有区别也有联系。 5任何工程项目从总体上说是一次性的、不重复的。
6工程项目有特殊的组织和法律条件。 7复杂性4.计划
工程项目的前期策划 1.
1资金成本。
2项目所处领域和部门。
3项目实施后，其产品在生产、销售中风险的大小。
4通货膨胀的影响。
5合资项目要考虑各投资者期望的投资收益率。 6其他因素2.
明确的目标6 项目构思7
强制性目标8
可执行目标
工程项目的系统分析
1 项目实施过程分解。 2管理工程分解。 3专业工作的实施过程分解2
1 保证项目工作结构的系统性和完整性。 2 使项目形象透明化。
3作为工程项目的工期计划、成本计划和费用估计的依据，有利于资源分配。 4用于建五项目目标保证体系。 5可对项目单元进行详细设计。
6作为项目报告§境的对象，是进行备部门、备专业协调的手段。3 界面4 目标系统5 外部因素
工程项目组织策划
管理跨度4 项目融资5
设计采购施工
工程项目的组织结构1
职能式组织2 部门经理3
1项目自身的镕况。
2上层系统（企业）组织状况。
3应采用高效率.低成本的项目组织形式。4应使决策简便、快速。
5根据工程的重要性程度，选择强矩阵或弱矩阵形式组织。
6强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，而比独互式项目组织形式更有裁地降低项目成本。
工程项目管理组织
项目经理部2
责权利关系3 成本
工程项目计划系统
1 任务范围
时间累积计划成本3
1确立项目目标，对目标进行分析研究。 2进行环境调查，确定分析编制计划的限制条件。
3工程技术系统的策划和分析。 4 确定项目范围。
5制定项目的实施技术方案和总的实施策略。4
5 关键线路6 FTF7
里程碑事件8 499 2
6,12,34,43,63,81,873 机械费4
预期成本值5
概预算定额6 1不仅仅是项目的工期计划，还表达了项目组织工作的流程图。
2能提供给人们丰富的信息。 3方便进行工期和资源的优化。 4给管理者十分清晰的关键线路概念。
工期计划
1 优点：
1清楚表达各种时间，易于理解。2使用方便，制作简单。3可以与各种计划相结合。 缺点：
1很难表达活动之间的逻辑关系。2不能表达活动的重要性。3能表达的信息较少。2 E;6,10 G;0,14 I;21,21 总工期=21周 3 1;4 2;8
3;13
4;32 5;33 4 B
A,C选项施工段搭接错误
自由时差10 C
A,B选项的施工段搭接错误 11 C;7，9 D;8，9 E;4，4 F;13，13 总工期=13 12 1;5 2;13 3;20 4;40
5;45
6;47
7;35
工程项目成本计划
1各个成本对象的计划成本值。
2成本——时间表和曲线，即成本——强度计划曲线。
3累计成本——时间表和曲线，即s曲线或香蕉图，它又被称为项目的成本模型。 4相关的其它计划。
计划成本7
工期进度=25% 工程完成进度=44.7% 劳动效率=103.5% 成本偏差=1505000元 成本偏差率=10.5%
已实现的利润：17684000-15879000=1805000元
利润率=1805000 /17684000×1OO%=10.2%
工程项目资源计划
1 资源计划2
工时消耗量/单位工作量3
非关键活动4 1;10 2;30
3;25
4;35 5;50
6;40
7;15 工程项目实施控制体系
1项目实施控制就是目标控制，而项目的目标
是可变的。
2外界环境造成项目实施的干扰，使实施过程偏离目标。
3原计划存在失误，组织行为的不确定性也会导孔实施状态与目标偏离。2
1工程项目实施前的准备工作。 2项目实施监督。 3项目实施过程跟踪。 4实施过程诊断。
3 设计单位
项目内部信息交换
合同管理
1赔偿意向通知。 2起草并提交索赔报告。 3解决索赔2 单价优先3
进度控制
1 总工期2 工程师3
1工期及相关计划的失误 2环境条件变化 3实施管理过程的失误 4其他原因
成本控制
1合同2 成本核算3
合同的变更4
成本超支原因分析5
1寻找更经济、效率更高的技术方案，采用复合规范而成本较低的原材料。 2购买部分产品。 3重新选择供应商。
4改变实施过程，改变过程质量标准。 5变更工程范围。 6索赔
工程项目质量管理 1
设计2 质量方针
施工方案4 邀请招标
工程项目风险管理
1对已经识别的风险进行监控和预警。 2风险一经点生就应积极地采职措施应对风险。
3进步加强风险管理。
4对大型复杂的工程项目，在风险监控过程中要经常对风险进行再评估2
对高档玩具的收益期望为：EA= 930万元 对低档玩具的收益期望为：EA:=690万元 高档玩具的收益期望比低档玩具高，应选择投资高档玩具。3
定性风险分析法4 量化分析5 ABC法
信息管理 1
1与目标一致
2符合特定的要求。3规范化、系统化。4真实有效。5清晰明确。6报告的侧重点要求。2 工作流
