以财务管理为核心
以提高利润为导向
不断提升公司经营管理水平
中国铁通黑龙江分公司
在公司总部的正确领导下，我们以财务管理为核心，以提高利润为导向，建立了上下贯通、逐级负责的经营管理体系，使公司经营管理水平保持了逐年攀升的良好势头。公司成立至今，年年超额完成各项经营指标，固话在网达82万户，互联网宽带在网近5万户；累计实现经营收入18.1亿元，累计上缴收支差近8900万元。经营收入和利润的增长幅度始终高于工资总额的增长幅度，劳动生产率的增长幅度始终高于员工平均工资的增长幅度，利润的增长率始终高于收入的增长率，分公司的成长性、盈利能力、现金流始终保持了良好的态势。
一、抓规范，循序渐进，让“核心”和“导向”有法可依
公司成立之初，经营粗放的严重情况使我们清醒地认识到，必须把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。于是，我们着手建立了各级财务管理人员岗位责任制，用以规范财务人员的管理职能和管理行为；建立了财务会计内控制度，即《内部财务会计控制制度》、《财务内部管理制度》、《债权债务管理内部控制制度》、《营业厅收款员、结算员、审核员岗位职责》，初步形成了涵盖各个环节、各个岗位、相互制约而不掣肘的内控制度，对进一步规范公司经营管理行为和财务会计行为提出了具体要求,使不同岗位的财会人员和经营管理人员在日常工作中有章可循。近年来，我们本着“边干边规范”的原则，又相继建立了财务结算、成本控制和资金管理办法，出台了《铁通黑龙江分公司财务结算管理暂行办法》、《铁通黑龙江分公司基数收入资金拨付办法》、《铁通黑龙江分公司资金集中管理办法》、《铁通黑龙江分公司营业款资金上缴管理办法》、《关于加强成本管理若干措施的规定》等文件。同时，随着业务种类的不断增加和收入来源的不断扩大，我们还相继制定并实施了《营业款管理办法》、《营业款管理实施细则（试行）》、《通信卡实物管理实施细则（试行）》、《关于加强收入管理规范代理费用核算的规定》，不仅规范了各项管理制度，而且为建立“以财务管理为核心，以提高利润为导向”的经营管理机制奠定了基础。
二、抓过程，强化控制，让“核心”和“导向”发挥效力 首先，坚持经济活动分析，及时解决经济运行中出现的问题。自2002年建立经济活动分析制度以来，逐渐完善分析内容，通过趋势分析、差异分析、横向比较、成本对标等方法，有效监控公司主要经济指标运行质量，查找问题点，并迅速制定切实可行的解决措施。一是业务发展数量与质量分析。在业务发展数量上，坚持每月对用户资料进行详细检查，重点盯住每个分公司用户数量中无档用户数量、异常用户数量、无费用户数量、欠费用户数量等情况，关注每月新增数量中收费用户。针对分析中发现的问题，及时调整激励政策。在业务发展质量上，主要通过分析各项业务收入率，关注业务发展质量，尤其注重固定电话用户及话吧用户的ARPU值，把提高ARPU值作为提高网内语音业务收入、降低收入成本费用率的重要手段。二是增量与增收关系分析。通过对用户数量增加而应收未增或增加数额与数量增加不符的单位进行分析，及时发现和解决资费不规范、用户虚量、用户资料管理不善和销账不及时等问题。三是主要业务收支利分析。注重对固定电话、互联网、话吧、197主叫注册等主要业务的收支利分析。例如： 2004年9月份，省公司互联网ADSL用户累计净增达到30000线。在快速发展中，出现了重数量、轻质量的倾向。为了让地市分公司能够对互联网资费政策引起足够重视，我们对互联网业务的全年收支利情况进行了分析，主要分析了流量的出口摊分费用增长速度与收入增长速度不成比例的问题。同时也对该项业务的全成本情况进行了分析。通过分析对地市分公司震动很大。于是，省公司趁热打铁，提出了具体要求：严格资费政策，处理好收入与成本的关系，加大对互联网用户续费的管理；时刻关注互联网用户的流量情况，对个别流量特别大的用户，研究对其收费政策，不能一概都包月；加强对用户资料管理，弄清基础状况，研究互控措施，杜绝黑户；组织技术力量，丰富网内网站内容，尽量控制出网量，同时投资建设宽带计费系统和流量监测系统。通过采取有效措施，及时扭转了互联网宽带业务经营不利局面。四是对资源利用情况分析。在每月经济活动分析中，对全公司各个交换点交换机放号情况、缆线出局利用情况进行分析，对于交换机装机率低于20%的交换点以及交换机用户数量较上月呈“0”以下净增长的交换点，及时与分公司进行对话，提出盘活资源要求，并依据此情况安排对分公司的投资。
第二，实施预算管理，确保收支差目标实现。公司成立至今，我们始终坚持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顾、积极平衡、收支差刚性”的原则,确保了省公司收支差目标的实现。
第三，严把收入确认关，提高收入“含金量”。我们在收入的确认上，始终坚持和把握以下原则：卡类严格按照实际销售金额确认收入，坚决杜绝按照面值确认收入；固定电话严格按照优惠后的实际话费进账，坚决杜绝将优惠话费确认收入。为确保上述收入确认原则的落实,省公司实行了资金收支两条线管理，并对资金上缴率进行考核，考核标准为100%，对于有收入没有现金流的单位,在月份绩效考核中扣减工资。通过严把收入确认关，监控收入现金流,有效地提高了收入质量。
第四，强化成本控制，努力降低成本支出。一是强化投资管理，注重投入产出。将投资回报率和单位投资成本作为审核投资项目的主要依据，力争让有限的投资发挥最大的效益。二是细化成本控制环节，做到支出精打细算。近年来，我们逐步摒弃粗放型管理方式，把以提高利润为导向的全成本控制思想贯穿于经营生产的每个环节。在业务发展上采取单机成本、装机成本核算；在经营组织结构上减少电话所、电报所的设置；在业务职能上采取无线检修所和通信检修所的业务合并，以此减少经营单元，压缩费用支出。三是加强信息化建设,节约办公成本。我们在管内建立了以省公司为中心,辐射18个基层单位的办公自动化系统网络,实现了办公网络化、自动化和基本无纸化,不仅提高了办公效率,也降低了办公费用。四是加强物资集中采购，进一步降低运营成本。在成本结构分析中发现，营销费用中终端成本费用所占比重比较大。为此，我们进一步加强了物资采购管理工作，在实施大宗物资采购招标的基础上，对成本中各单位用量比较大的物资也实施了招标，并在省公司建立了物资采购信息资源共享平台，定期发布物资采购信息，做到规范厂家、统一价格、明确规格，要求各单位必须在省公司确定的招标范围内进行采购，减少了中间环节，发挥了集中采购的价格优势，使营销的终端单位成本大大降低。ADSL调制解调器由2002年680元/台降到目前170元/台，电话机由最初90元/台降到目前23－28元/台之间，皮线由0.25元/米降到0.19－0.21元/米之间。五是加强对人工成本的控制，不断提高劳动生产率。我们始终坚持员工收入的增加与经济效益的提高同步增长、与劳动生产率挂钩的指导思想，各单位工资增长幅度取决于各自的收入、收支差和成本空间，杜绝一方面超支，完不成收支差任务，而另一方面，工资又按计划列满的现象，把以提高利润为导向与员工的切身利益紧密联系起来。六是实施重点跟踪，进行动态解剖。对大额支出及支出变化比较大、定额标准比较高的单位进行深入检查，及时纠正成本管理中存在的问题，对定额标准比较高的单位在检查调研的基础上分析原因，剔除不合理、不规范的支出。在2004年5月经济活动分析中，发现齐齐哈尔分公司网元出租费较上月有较大增幅，我们组织了由总会计师和主管市场经营的副总经理带队,财务、审计、市场、人劳、办公室等相关部门负责人参加的经营管理诊断小组,深入齐齐哈尔分公司进行诊断,由此发现了该公司部分业务和收入中存在“水分”的问题,要求其立即进行整改,剔除虚假存量，保证了公司健康发展。再如，在2004年10月经济活动分析中，我们发现个别地市分公司代理费增长幅度大，随即进行了重点解剖分析，发现了有的分公司擅自提高代理费比例，有的分公司列支代理费指向不确切，对此我们及时做了纠正，并进一步规范了代理费的列支规定和标准，召开全省公司电视电话会议进行剖析，从而使代理费增长过快和列支不合理的问题迅速得到了扼制。公司代理费占电信市场销售收入的比例始终控制在9.2%以内。
第五，加强资产管理，提高资产使用效率。一是加强货币资金管理。在加强银行账户管理和资金集中管理的基础上，不断加大资金集中统一付款力度。为此，省公司建立了共享服务中心，实现集中付款，以降低企业成本。目前对招标集中采购、大额资金的付款，已实现集中在省公司直接办理。通过资金的集中调配，统一管理，不仅解决了省公司货币资金分散、资金利用率低等问题，而且可以随时掌握地市分公司营业款收入情况，监控地市分公司的经营行为，压缩了资金周转时间，提高了资金使用效率，最大限度地防范了资金支付风险。二是加强应收款项管理。2004年省公司制定下发了《关于加强债权管理，全面清理应收款项的通知》，对如何建立具体、有效的债权管理制度提出了要求。根据应收款项的不同情况，认真落实相关责任部门日常往来的款项清理工作。对账面的各项债权余额，根据债务人的不同信用、欠款时间的长短分别采取定期、专项和个案的方式进行清理,共计清理应收款项470笔，清回金额2300多万元，占应清回外部应收款项金额的80%。全公司基本上无三年以上应收款项。三是加强存货管理。2004年省公司制定下发了《关于下达2004年流动资产周转率、存货定额考核指标的通知》，努力推进定额管理和零库存管理，以降低资金占用，防止浪费。与此同时，我们还在不断研究探索使用量比较大、对市场发展有重要影响、需要一定数量库存物资的储备保管办法，要求厂家在省公司所在地设立仓库，力求既以尽可能少甚至零资金占用，又能保证市场营销、维护的正常供给。2004年末，运营存货比去年同期下降27%。
三、抓评价，不断优化，让“核心”和“导向”成为指导模式
强化对经营管理的考核评价，是落实责任，确保经营目标实现的关键，也是把“以财务管理为核心，以提高利润为导向”作为一种指导模式推行，并使各级管理者普遍接受和认真执行的重要措施。建立了考核评价组织。成立了由省公司总经理、总会计师牵头，人劳、财务、审计、市场、铁业、网运、建设等部门负责人为成员的考核评价机构，全面负责公司经营管理考核评价工作。健全了考核评价指标体系。根据集团公司《工资总额与经济效益挂钩宏观调控实施办法》的要求，按照“市场导向、兼顾均衡、励强扶弱、适时调整、目标渐进”的原则，组织制定并实施了《铁通黑龙江分公司工效挂钩实施办法》和《铁通黑龙江分公司绩效考核奖励办法》，建立了“一定六挂”的考核评价指标体系，即：定经营总体目标，挂收入增长、挂收支差总额、挂成本总量和结构、挂网内语音业务收入实收率、挂营业款资金上缴率、挂固定电话ARPU值。这一考核评价指标体系的建立，突出了对经营过程及其结果的考核。坚持了认真考评。我们采取“月讲评，季总结，年度综合评价”的方法，坚持动态考评与定期考评并重，按照“指标量化考核,绩效目标管理”的指导思想,将业绩考评从静态转为动态, 借助办公自动化系统对年度发展目标进行分解,即按经营目标、推进进度等内容,自上而下分解至各单位,进入系统数据库。日常管理通过办公自动化系统报表的形式,在规定时间内,对各单位绩效目标完成情况进行专门考核评价。为使考核评价公平、公正，我们力求做到“三个透明”，即：经营指标透明、激励标准透明和绩效考核透明，最大限度地发挥员工参与市场营销的积极性、主动性和创造性，有效地促进了业务发展和经营收入的提高。
四、抓结合，全员参与，让“核心”和“导向”成为共识
为使“以财务管理为核心，以提高利润为导向”作为一种机制、一种管理方式，不单摆浮搁，我们还注重了与其他工作的结合。与领导班子考核相结合。坚持“以市场经营结果检验领导班子”的原则, 按照经营责任制考核办法规定，对各基层单位“投入与产出、数量与质量、速度与效益”等量化指标进行综合衡量，并严格兑现考核评价结果。对考核结果不合格的单位领导班子实行诫免谈话或黄牌警告；连续两次考核不合格，并被黄牌警告的领导班子，均进行组织调整，主要领导撤换。根据考核评价结果,先后对7个地市分公司领导班子进行了调整。与专业人员素质提高相结合。一是注重普遍培训和重点培训。近年来，我们年年进行财会人员理论知识、实做业务的强化培训，特别对财务人员较新、业务较生疏的单位，采取省公司财务部指定专人，定点联系，定人包保，定期指导的“手把手、师带徒”的方式进行培训，促进财务工作管理水平的提高。二是不断提高专业队伍素质。近年来，我们注重从大专院校选进一批财会专业的优秀毕业生和从大型企业选聘一些高学历、动手能力强、经验丰富的财务人员充实到财会队伍中，对弄虚作假，不坚持财务管理制度和原则，违反财经纪律，财务工作不称职的业务人员采取“换血”方式，坚决从财务管理岗位上撤职和调整下来。与企业发展战略相结合。在按照集团公司发展战略研讨会议精神制定《铁通黑龙江分公司三年发展战略规划》时，我们充分贯彻了“利润是企业生命”这一理念，在强调提高企业成长性的同时，把创收增效、挖潜提效作为重要因素纳入未来几年经营指标的测算和制定，以此坚定各级管理者和全体员工对于“以财务管理为核心，以提高利润为导向”经营管理模式的重视。与企业文化建设相结合。近年来，我们通过各种不同形式，向广大员工灌输经营管理效益优先的观念、营销结果数质并重的观念、投入产出比最大化的观念和全方位经营管理的观念，引导员工正确认识和把握收支利的关系，让广大员工认识到成本计划的实现与企业的生存紧密相连，利润增长与每名员工的收入息息相关，使广大员工成本意识、利润意识不断增强，也使“以财务管理为核心，以提高利润为导向”的经营管理机制得以顺利实施。
实践使我们越来越深刻地认识到，经营管理是企业持续、快速、健康发展的一篇大文章。我们深感黑龙江分公司在经营管理上，无论是与集团公司的要求，还是与兄弟公司的水平相比，都存在着很大的差距，特别是很多深层次的问题亟待研究、解决。我们要以这次会议为契机，以集团公司发展战略研讨会精神为指导，认真学习，积极实践，为全公司经营管理上水平做出应有的贡献。
