第十五篇车间主任领导力提升
第一章车间主任的权力和影响力
权力类型
一般管理与领导的区别
关于管理与领导，历来有不少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来：
职能不同
关于领导职能，毛泽东说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策；“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。
而管理职能则不同，它是执行决策，贯彻与落实决策。
可以说领导包含引导、导向、带领、指挥等义，管理大体有处理、办理、运用、安排等义。领导者的任务在于确定企业发展方向、产品销售前景、发展速度等；管理者则关心产品质量的检验、生产过程的具体组织。有人认为领导科学是“帅才理论”，管理科学是“将才理论”，领导主“将将”，管理主“将兵”，这是不无道理的。
有人会说：领导主决策，难道管理者就没有决策了吗？或者反过来说，难道领导者就没有管理活动了吗？在这一问题上，我们认为应该用辩证的观点来看待领导与管理活动的区别，这里面有一个相对性的问题。厂长对于车间主任来说是领导，但相对于他的上级来说，他从事的一些工作就带有管理的性质；同样一个车间主任对于班组长来说也是领导。每个层级有每个层级的决策内容，我们不能认为只有中央和省一级才有决策，基层就没有决策，只不过决策的档次不同罢了。可以说任何一个层级中涉及到制定决策的活动都应该属于领导活动。
原理原则不同
由于职能不同，领导的原理原则乃至方式方法都不同于管理。领导的职能是制定战略决策，是决定组织的前途和命运的大事，因此领导者必须集中精力抓大事，或者说领导者要干领导的事。再高明的领导者也很难有精力去考虑决策执行的过程中一切可能遇到的细节，更不用说去亲自动手了。古罗马法典中就有这样的话：“行政长官不宜过问琐事”，中国古代叫做：“顾大局，弃细务”。这些说的都是一个道理，即领导者在于成事，而不在于亲自干事。但是几千年小生产方式根深蒂固的影响和计划经济时期的积习，使不少领导干部养成了事事亲为的习惯。被历代称为“贤相”的诸葛亮就是“蜀国政事无巨细，咸决于亮。”这样做的消极后果有三：一是拖垮了自己的身体，最后落得个“鞠躬尽瘁，死而后已”，精神可嘉，但实在不值得提倡；二是严重挫伤了下级的积极性，不利于接班人成长；三是给某些投机取巧之徒以可乘之机，累的累死，闲的闲死。在计划经济时期，由于不少人误解了“身先士卒”和“领导应该带头”的含义，片面强调“工人身上有多少油泥，车间主任身上也有多少油泥”，把车间主任定位成了“劳动模范”。还有些领导者由于体制和自身观念的原因，习惯于干琐碎的具体工作，每天被下级指使得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的“反授权”。
因此，领导要干领导的事，即抓大事不问琐事，这是领导职能决定的领导工作的基本原则和基本方法。
而管理原则则不同，管理者必须认真考虑执行过程中可能发生的种种细节问题以及解决它们的种种措施。这些细节措施对领导者来说，可以是不问的琐事，而对管理者来说，则是大事，“失之毫厘，差之千里”，历史上有很多由于细节上的失误而导致整个工作失败的案例。所以，管理工作的基本原则是不能忽视细节。
成败的标准不同（或目标不同）
无论是领导者还是管理者都有成功和失败之分，谁都在追求成功避免失败，但是两者的成败标准是不同的。如：一个厂长做出制造某个型号产品的决策，而各级管理人员则具体地计划、组织去执行领导决策，执行的结果是产品又多又好，这就说明这个管理者执行决策有效率。所以管理者追求的目标就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。
而领导者追求的不仅仅是效率，而是效能。有效率的领导者不一定是成功的领导者，只有有效能的领导者才是成功的领导者。
效能，又叫领导效能或组织效能。效能! 目标\" 效率，即效能取决于决策目标是否正确、执行决策是否有效率这两大因素。只有决策目标正确，执行决策又有效率的领导者才是成功的领导者。当前，我们更应强调正确制定目标这一因素，因为在现实工作中，很多的失误是由于领导者信息不明，目标不清，盲目拍板造成的。在有些企业里出现了一批“三拍”干部，即“遇事拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股”，给党的事业造成了极大的损失。原来，我们总是强调“时间就是金钱，效率就是生命”，但是对于一个领导者或领导集团来说，这句话就显得有些落伍了，应该改成“信息就是金钱，决策才是生命”更为恰当。因为即使群众的积极性再高，产品生产得又多又好，但是市场上不需要，这到底是谁的责任呢？应该说这完全是领导者的责任，这就叫没有效能。可以这么说，现代领导者不以辛苦程度论优劣，领导水平也不表现在能拿出多少种方案，最主要的是及时发现问题，让专家拿方案，领导者最后做出决策，决策错误才是最大的失职。
过程不同
美国领导学家科特指出，领导过程有三大方面：1）确定经营方向和变革战略；2）联系群众；3）激励和鼓舞。其结果是引起变革（或激烈的变革），并形成变革潜力，目的是为了自己打败自己，如果不是自己打倒自己，就要被别人打倒。从某种意义上说，领导是为了打破已有的程序，由领导者造就改变，其核心是设定改革的方向；而管理则是为了维持秩序，它是在方向确定之后进行计划并完成计划，是严格地按照程序进行控制和解决问题。企业家应该不断提醒自己：“如果一个企业不是经常改造自己，使自己不断适应新的任务和情况，而是平平常常地经营管理下去，那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去其意义，最终就会消失。”（A熊比特）一般来说，在相对稳定和繁荣时期，有限的领
导和强有力的管理相伴似乎可以使企业运转良好，而在混乱或变革时期，有力的领导伴随着有限的管理可能是企业运作的要求。打一个比较形象的比喻，和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，但在战争时期，则更需要优秀的各级军事指挥员。科特说，在30年前，当一家公司的负责人真要容易得多；今天，我们比以往任何时候都需要更多更好有远见和自信心的领导人才，如果缺乏这类人才，公司就不可能继续保持兴旺。科特的这番话，也非常适合我国今天的企业。
以上几方面是领导与管理最基本的区别，由此还能引申出许多其他不同的特征，如管理工作虽然也需要软科学和通才型知识结构，但更多的管理业务属于硬科学、硬技术，如财务、会计、维修等，而领导工作则更多地依靠软科学，如心理学、传播学方面的知识。
表1-1和图1-3从不同的角度对领导与管理做了对比： 表
1-
1制定议程。领导是确定经营方向和远期目标，管理则是计划的详细步骤和日常安排、预算等。 人力网络：为实现计划，需要人力资源的支持。领导是联合群众，侧重于合作；管理是进行组织
安排和人员配备，侧重于分工。
计划的执行：领导是激励和鼓舞（尤其是精神方面），管理是控制和解决问题。
结果：领导完成计划的结果是促进变革和创新，管理是维持现状，实现预期计划。如领导是积
极推进产品创新，而管理则及时向用户提供产品。
领导与管理的共同之处：
1、两者都是以组织为基础的。领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人协调活动，实现组织目标的过程。如果没有组织，而只是单独的个人，则不存在领导和管理。
2、两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系。组织内部的管理岗位往往也是领导岗位。 领导与管理的差别：
领导与管理差别首先表现在活动的过程上。
领导与管理除了活动上的差别外，在另外几方面上也存在着差别，如表10-2 所示：
从以上对领导与管理关系的理解上看，管理是执行，是对某一计划活动的过程的完成。领导则是为实现远景目标制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。
领导者与管理者
在理想情况下，正式组织中管理岗位的管理者都应是领导者。我们经常称呼“管理者”为“领导者”。但现实中既强于领导又强于管理的人非常之少。有些具有职权的管理者可能没有部下的服从或只是部分的服从，不能成为真正意义上的领导者。领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。行使管理职权的人称为管理者。管理者往往是是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的，如，梅奥20 世纪30 年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领，对追随者的领导取决于追随者的意愿。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。
具体地讲领导者与管理者的区别表现在上面几点（见表10-3）：
领导的四种类型
关于领导，西方的有关著作中做过如下分类：
1、开拓创新型，又称为“纵火犯”，纵火犯的特点是关心未来需求，工作有长期效益，但不关心细节。他们是总在创造的改革者，其特点是不知道什么时候上下班。
2、守成型，又称为“官僚主义者”，属于注重行政管理的人，被称做“官僚主义者”。特点是有短期效率，属于
砌墙者。特点是理智，本本主义，患有“管理手册”症。
3、实干型，又称为“独行侠”，是勤奋努力的实干家。独行侠的特点是关注当前需求，有短期效益，属于砌砖者。特点是不会授权，有人形容这种人是每天第一个上班，最后一个下班。
4、追随者，又称为“政治活动家”和 “超级跟屁虫”，他们往往是以人际关系为中心。工作有长期效率，注重精神、团队组织、文化建设。
以上四种类型各有其特色和优势。在领导层中和不同的时期都需要。尤其是今天的车间主任应该具备以上一种或几种特质。
综上所述，领导型管理者首先应具备如下两个特点，或者说要强调这两个特点。
1、方向感——目标明确。从这个意义上说，《西游记》中的哪个主人公可以当领导？唐僧，因为他目标明确。
2、权力欲——统驭部署，建立权威。指挥别人完成任务，是领导者必备能力之一，否则就不是合格的领导者。车间主任们必须明白：
高明的领导指挥得别人团团转，笨拙的领导被别人支使得团团转。
现在的车间主任们，常常走两个极端：或事无巨细都亲自决策，甚至亲自动手；或放任自流，只是对形势做一下一般的分析，然后把寻找方案的任务完全交给部下。这两种人都没有阶段性目标或追踪跟进，形势一不如意，就会沮丧，这种风格只会给人蒙上阴影。
从某种意义上说，领导不能是亲自干事的，而是成事的和“铲事”的。
角色随机性
1、领导角色的多重性
是方针政策的执行者，是发展规划的决策者，是群体活动的组织者，是规章制度的建设者，是运行过程的管理者，是实现目标的领导者……。
2、领导角色的同一性
方向一致、职能相通、地位合法、素质优良
3、领导与管理的差异性
领导是灵魂，管理是基础；领导统率管理，管理落实领导；领导侧重于方向原则；其尚方宝剑是思想、疏导工作；管理侧重于过程效率；其尚方宝剑是规章制度、恩惠政策。 领导是柔性的软科学出软件；管理是刚性的硬科学出硬件。
领导是代表集体，强调民主性、协调性、统领性、权变性；管理是首长负责，强调科学性、公开性、层次性、规范性。
