6S管理实施的时候有着很多的误区，下面为大家讲解一下。
误区一：6S管理=大扫除
很多员工认为，6S就是打扫卫生，清洁周围环境。在整理阶段，为了应付检查，有的员工在大扫除时把原本有用的比武题库、化验员读本等书也给扔了，他们说不扔没地方放。其实，整理整顿不是让你扔东西，而是让你清除不必需的，然后将有用的物品分类摆放、明确数量。6S是持续改进的活动，在于员工素养的养成，营造整洁的现场，而大扫除是临时性活动。
误区二：6S管理检查=检查评比
有的企业误认为推进6S就是定期对各部门现场进行6S检查评比。没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升6S水平的。6S活动循序渐进地推进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分。6S检查评比充其量只能帮助企业维持一定的清扫水平，期待通过检查评比来提升6S活动水平是不够的。
误区三：6S管理=追求进度
有的企业在推行6S管理中违反了客观规律，光凭自己的主观意愿去办事情，尽管用心是好的，但结果必然碰壁。有的单位没有对员工进行很好的培训，就按照6S管理的要求，让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在管理人员的指导下，现场环境明显改观，但员工却不知其所以然，只是被动的接受，往往收不到理想的效果，其6S管理就成了“空中楼阁”。
误区四：6S管理=企业形象工程
在推进过程中，企业除了张贴6S宣传画、标语口号外，有员工认为，企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记录等等都在指定的区域摆放，后天又要检查更衣柜，不仅自由没有了，一点个人隐私也没了。这不是面子工程是什么。
其实，文件资料等分类摆放，有助于有效减少查找时间，提高工作效率。因为在以往的工作中，我们经常为找一样东西花费大量的时间，这也是一种浪费。
误区五：6S管理考核=罚款
有的企业在对基层单位6S考核中，不合格者予以罚款，引起员工不满。因此，企业在推进6S管理中，应多采用正向激励法，鼓励员工不断地提出合理化建议，采纳与否都给予反馈，并对好的建议者和好的执行者给予奖励。
误区六：6S管理活动=员工活动
这种认识混淆了全员参与和自发行动的含义，认为强调全员参与就是要员工自觉参与。其实6S是全员参与的活动，但不可以放任不管。企业领导如果决定在企业内推进6S活动，就要做好长期推进、坚持不懈的思想准备。要有效推进这项活动，持续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分必要，同时也是6S成功的关键。 6S现场管理是现代企业管理的有机组成部分，它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方，现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。
一般而言，6S管理不佳的企业，往往是问题发生、浪费频频的源头，因此管理不容易走上正规，而透过6S管理的推行，可以将这些问题透明化并加以解决。所用的方法其实就是一种合理化的工具，也是一种培养人才的途径。
6S管理核心是什么呢？是对现场进行流程设计、科学布局及人性化的安排，为员工的每个行为或操作打下良好的基础，方便员工低成本、高效率、高质量地完成每个行为或操作；继而通过各种定位、定量的标识、流程细化，指导所有员工规范每个行为或操作；最后通过引导、监督和奖惩，让每个员工从被动执行到主动执行，继而养成良好习惯，提升素养。
一、企业推行6S活动中存在的实际问题
1、应景作为，参悟肤浅。
尽管6S活动推行多年了，但表象化现象客观存在，组织各层次间存在应付现象，主要问题有以下因素：
一是理解不透，生搬硬套。日本推行的6S管理主要建立在流程之上，而我们的企业生产状态、环境与之有较大差距，生搬硬套既不合时宜也影响了现场的生产需求；
二是企业没有依据自身的客观条件全面推行标准作业。缺乏标准化作业基础上的与之相适应的6S管理机制；
三是6S活动推进简单化。在与职工交流中许多人依然认为6S活动就是环境保洁，为深入推进该项活动带来了思想、行为的阻力。
2、活动推进只为完成任务，不是发自内心的自身建设需要。
由于认识缺陷导致活动不能常态化，把活动与生产任务完成割裂开了，背离了活动的初衷。
3、原设计缺陷及资金瓶颈，影响了现场整改。
由于在设计初期就存在着工艺、人力等问题缺陷，“小马拉大车”运行导致现场整改阻力重重，加上各级领导重视程度不一，现场整改资金成为也成为约束瓶颈，但推进6S活动的要点告诉我们，实施6S管理就是要在现有的条件下如何发现流程设计上的问题，如何充分利用现有资源去解决问题，而不是一味地进行再投入。
4、一紧、二松、三垮台、四重来。
多少年来存在的问题现在依然突出，一有检查，全家忙活，检查结束后从领导到职工思想上、行为上就松了下来，到许多现象故态复萌，最终进入了恶性循环。
二、推行6S管理中存在的误区
1、概念理解误区
6S是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，这六个单词的第一个字母都是S。
现在许多人经常讲的6S管理、7S管理基本都是倡导创新理念、创新方法，但并不是在6S后面简单地加上几个S就万事大吉了，严格起来可能有的企业连3S的要求都不具备。
2、现场认识误区
一是问题认识：6S管理强调只有未雨绸缪才能防患于未然，误区是等问题出现了才去解决、防范；
二是时间认识：6S管理体现在快速反应，应时解决上，是全天候、全方位的连续性作业，误区是有时间就做一做，没时间就放一放；
三是坚持认识：6S管理注重工作务实，在日积月累中潜移默化影响员工的行为，误区是浅尝辄止、急功近利。
由于对6S管理的认识参差不齐，所以会经常听到诸如：“6S活动就是打扫卫生”、“生产任务紧，没有时间搞”、“劳民伤财，没有实际用途，反正还会脏”、“整理整顿并不能生产出更多的产品”、“我们在很多年以前已经实施6S了”等等许多牢骚、质疑的话。
3、6S管理推行切入点不准
为职工提供优美的工作环境，这也是职工共同的梦想——在安全、舒适、明亮、和谐、融洽的工作环境中工作。6S管理是基于现场的管理，方法上相对比较简单也易于记忆。也正因为认识上的简单化，导致推行往往进入误区，应该遵从6S顺序整改。
三、实施6S管理的注意事项
1、把握实施要点：
一是正确的价值意识。这是6S活动的第一步，区分现场物品要和不要的标准是使用价值而不是原采购价值；不要不等于扔掉；换个位置可能有更大的用武之地。
二是正确的方法。三定：定点、定容、定量、（三分：分区、分架、分层）+ 三要素：场所、方法、表识 + 技术：流程科学、物流方便。
三是明确岗位责任制。 四是考核制度化。 五是行为长期化。
2、明确现场6S角色分工
管理层的角色：培训支持，让所有员工知道什么是6S，理解6S的重要性；资源支持，让所有员工有每日开展6S活动的时间以及成立6S小组；参与支持，积极参加6S活动，及时响应红单，认可员工的努力。
员工的角色：学习6S知识；积极参与6S的实施并提供建议；养成6S荣誉感；建立自主管理理念。
3、6S的推进程序——PDCA循环
一是要实现良性循环关键在A阶段。 二是完成一次循环最终还要闭环。
4、6S活动评价
首先制定评分标准表，包括办公室评分标准表和现场评分标准表。考核中采用缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。评分开始时频度应较密，每日一次或连日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。
5、评鉴公布及奖惩
评分委员会应该于评审的当天将评分表交到执行部门，由执行部门作统计，并于次日将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给表扬和奖金，对于成绩落后者可以适当予以罚金，不过这只是形式而并非最终目的。
总之，6S管理是一项效果十分明显的活动，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“6S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是企业适应市场竞争的必不可少的工具，各级组织应给予充分重视。
如何消除意识障碍
容易产生的意识障碍
1、忙都忙死了，哪有时间搞!
2、6S已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不太合适我们吧!
3、我一个人做“好”了，其他人不改善又有什么用?
4、我们的公司这么小，搞6S没什么用?或现在条件还不具备;
5、6S活动有没什么效益，抓好生产就行了;
6、搞6S是浪费人力、物力、财力;(劳民伤财)成果慎微;
加强6S说明教育、训练
最高领导人不但发布6S宣言，表示决心，还要带头参与某些人人有责等活动项目
组织干部或部分对6S有疑问的员工，去现场观摩6S 推行成功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心
认真执行6S全面检查，积极开展6S宣传;
常犯错误1：工作太忙，没有时间做6S
常犯错误2：6S就是大扫除
常犯错误3： 6S我们早就做过了
常犯错误4：看不出6S能带来多少钱
常犯错误5：6S活动就是6S检查
第一步：外行看热闹
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
重在维持、改善。
第二步：内行看门道
运作流程明确，控制点得以监控
重在精细、规范。
第三步：企业看文化
公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现
精益。重在循序渐进、持之以恒。
