国际化经营的成功模式
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在新的世纪到来之际，世界经济正处于重大转折时期，经济的全球化、信息化、网络化已经成为不可逆转的时代潮流。
面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战，面对中国加入WTO的现实，中国的企业只有顺应时代的潮流，勇敢面对世界，迎接挑战，积极参与国际市场的竞争，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
经过20年的改革开放，我国经济实力明显增强，在一些领域已经具备了参与国际分工和竞争的能力。以海尔等为代表的一批优秀企业，已经先行一步，在国际化经营方面，进行了大胆的尝试和积极的探索，取得了较大的进展。及时地学习、研究这些企业的成功经验、遇到的问题以及解决的办法，探索其中的规律性，以便使更多的企业少走弯路，用尽量少的代价和尽快的速度提高我国企业的国际竞争力是本文的目的。
笔者近一年来对开展国际化经营活动比较早、取得了一些成功经验的企业进行了实地调查。这些企业包括青岛啤酒、海尔、海信、双星、澳柯玛、上海广电（集团）、上海华源集团、上海牙膏厂有限公司、上海贝尔以及广东美的集团、广东格兰仕（企业集团）公司等。
根据上述企业多年的实际探索与经验，可以将国际化经营的成功模式，划分为三种类型：创牌战略模式、贴牌战略模式以及创牌与贴牌战略并举的模式。
一、创牌战略模式
以海尔、青啤为代表的一批大型企业，他们以创国际知名品牌、建立国际化企业、早日进入世界500强为目标，在与外国跨国公司的较量中，不断提升自己的竞争力。在这一方面，海尔集团最具代表性。海尔在17年来的发展中，为把\"Haier\"打造成国际知名品牌倾注了全部心血。
海尔集团公司是在1984年成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融等领域于一体的综合性国有特大型企业。在创“海尔世界知名品牌”的思想指导下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段的战略转变，从一个负债147万元的亏损企业迅速成长为国内全行业的领头企业。2000年海尔的全球营业额达到406亿元，出口创汇2.8亿美元，利税30亿元，产品出口到162个国家和地区。目前，海尔已经在海外投资建厂，正在着手构筑全球框架，争取早日进入全球500强，建成大型跨国公司。
17年来，海尔坚持“要么不干，要干就要争第一”、“国门之内无名牌”等经营理念，始终把“创中国的世界名牌”当做企业的发展方向。为我国企业创立世界名牌探索了成功的经验。
海尔名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段。同时，这四个阶段也是海尔从创中国名牌到创世界名牌的过程。海尔实施的名牌战略有以下的做法和特点：第一，坚持质量和技术的高起点。海尔从1985年起，不断地从发达国家引进先进技术和管理，并坚持在消化吸收的基础上不断创新，使自己领先于其他企业。
第二，强化产品质量管理。多年来，海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，努力使产品质量早日与国际接轨。海尔把品质看成是产品的生命线，是国际市场的入场券和通行证，认为只有具有国际化的品质，产品才有可能进军国际市场。严格的质量管理使得员工的素质有了质的提高，在全厂员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的观念。1993年，在德国的《TEST》（检测）杂志对德国市场上销售的进口家电的抽查结果报告中，海尔冰箱获得了8个“＋”，在受检的冰箱中名列质量第一名，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。目前，海尔已经通过美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10余项国际认证，是我国取得国际认证最多的企业。这为海尔的产品走向世界领到了通行证。海尔的产品，已经得到了众多国外消费者的认可和喜爱。
第三，坚持技术进步与创新。海尔始终保持产品技术和质量上的发展与创新，做到“生产一代，研制一代、构思一代”，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有最先进的计算机辅助设计系统，“产品实验室”已经同世界接轨，并取得了美国UL和加拿大ESA等认证机构的“数据认可”。海尔的无氟冰箱通过环保ISO14001国际认证，海尔是中国第一家通过此项认证的会员。环保冰箱被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球就多一分安全”的产品，在美国、印度引起轰动。海尔空调变频技术在巴黎、米兰等地举行的技术博览会上形成海尔冲击波。
早在1990年，海尔就开始向国外出口产品。他们以战略的眼光和超前的观念推出了三个“三分之一”的战略，即国内生产、国内销售1/3，国内生产、国外销售1/3，国外生产、国外销售1/3。目前，海尔已经在海外发展了62个经销商，销售网络达38000多个，产品出口到162个国家和地区。在出口地区的分布上，海尔产品出口的重点是欧美地区，其中欧美国家占60%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%。出口到欧美国家的产品以冰箱、空调为主，其中在美国，180升以下的冰箱市场份额中，海尔占到30%。从1995年起，海尔以本土化生产、本土化设计和本土化销售为目标，着手在海外投资建厂，构筑全球框架，努力争取成为世界跨国公司。目前已在美国、菲律宾、马来西亚、伊朗等地建设了10个生产厂，另外还有8个正在建设之中。在中东的迪拜和德国分别建立了国际物流中心。同时，已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、中国台湾、香港设立了10个信息中心。
美国《家电》杂志，2001年第三期公布了全球排名前十位的家电制造企业，海尔超过日本公司入选第九位。这标志着中国的家电企业实现了质的飞跃，跨入了世界家电企业的第一集团。排行榜前8名的是惠而浦、伊莱克斯、通用电器、松下、西门子、美泰克、夏普和东芝。可见，海尔已能够与这些百年巨子并肩而立。
外国跨国公司在抢占中国市场的过程中，大都经历了一个从技术输出到资本输出再到品牌输出的过程。在世界进入21世纪的今天，经济的全球化必然也是品牌的全球化的过程。当一个企业的品牌发展成为全球化品牌时，就意味着更加广阔的市场、大批忠实的顾客群以及良好的企业与国家形象。目前，我国已有一批像海尔这样的企业，制定了下一步的发展目标，即在5～10年内，创建国际企业，创立世界名牌。
海尔的发展历程表明，创国际名牌的道路是艰辛的和长期的，同时也是需要具备一定条件的。
二、贴牌战略模式
以广东格兰仕（企业集团公司）为代表的一批新兴企业，充分发挥企业的比较优势，通过OEM（贴牌）方式，使产品走向国际市场，创出了另一条国际化经营的成功之路。
格兰仕以典型的贴牌生产起家，在短短的七年时间内，从一个不知名的乡镇企业，发展成为全球最大的微波炉生产企业。目前，格兰仕公司生产的微波炉，国内市场占有率高达75%，国际市场占有率也已达到35%。格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万只的豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列中国第三名。2000年销售收入达57亿元。产品畅销全球80多个国家和地区，2000年出口创汇2.0亿美元，名列家电行业前列。
有些企业面对国外跨国公司的挑战常常信心不足。认为作为发展中国家的企业，与国外跨国公司竞争，无论在科技水平、企业规模、资金实力和品牌效应等各方面，都存在着巨大的差距，因而顾虑重重，缺乏信心。这些企业的目光只局限在绝对优势上，忽略了比较优势。
在经济全球一体化的分工中，格兰仕集团的高层领导们不仅看到了自己与外国对手的差距，同时，还找到了自身的比较优势。从企业外部看，格兰仕具有三大优势：独一无二的巨大的国内市场的优势，广东丰富而廉价的劳动力优势以及顺德市家电产业配套优势。这是任何一家外国公司所不具备的。从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模优势。格兰仕看到，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难与中国企业竞争；在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4～5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6～7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，单在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低十几倍甚至几十倍。相比之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的优势得天独厚。
凭借着劳动力优势，格兰仕实现了规模经济的优势。格兰仕的规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工作微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，遥遥领先于全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格，远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，已经成为格兰仕在竞争中取胜的重要原因。
格兰仕的规模还表现在销售、科研和管理等多个方面。有人曾经做过一道简单的算术题，在研发方面投入1亿元，若企业年产能力仅为10万台，则单机研发成本是1000元；若企业生产能力为每年1000万台，那么，单机研发成本仅10元；两者差异990元。公司副总裁俞尧昌说，格兰仕去年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元。不出两年，格兰仕微波炉就成功地夺占了日韩同行们原有的大量市场空间。
多年来，格兰仕坚持在其规模化生产的基础上不断调低其产品出厂价。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业成本价以下，当现在格兰仕形成1200万台生产能力时，又把出厂价再一次下调，使其出厂价降低到规模为500万台企业的成本价以下。在微波炉行业，格兰仕“做大、做强、做精、做透”的专业化战略思想几乎无人不晓。这种做法使其在微波炉行业内成为了领先者。
2000年，格兰仕率先提出“要做全球最大的家电生产制造中心”。格兰仕做出这种战略选择是经过深思熟虑的。
第一，选择贴牌战略有利于发挥企业低成本的比较优势。
格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业所独具的资源优势，这也就决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移，中国如果不抓住机会，实际上就会错过发挥自己比较优势的机会。日本、韩国在二战后也是从制造业起步，最终成就了现有产业的发展。另外，制造业是一条环环相扣的价值链，研发、设计、采购、生产、库存、运输、营销、服务各个环节缺一不可。对一个企业甚至一个国家来讲，不可能在所有的环节同时最具竞争力，所以，格兰仕努力围绕着成本下功夫，走规模化、集约化道路，在自己所熟悉的领域做大、做强。在格兰仕看来，正是在正确定位了自身的比较优势之后，才作出了企业的战略选择：融入全球微波炉产业链的分工之中，并成为该产品全球产业链中的一个拥有强大竞争力的生产环节。
第二，选择贴牌战略是企业的资源条件和现实能力决定的。
格兰仕认为，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内资源状况。在中国家电企业中，格兰仕并不具备长虹、海尔那样在国内市场的品牌优势，也不具备生产彩电、冰箱等大型家用电器的技术根底，近期也无力建造自己的营销网络。在市场经济体制下，在当代社会化大生产的条件下，企业之间必须讲求协作，讲求配套。格兰仕的目标是融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。
目前，格兰仕微波炉在欧美返修率最低，价格也最低。就连许多国际知名品牌企业，也觉得自己在“生产”方面远远不如格兰仕，于是他们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的大量先进的生产线搬到中国来，让格兰仕统一“生产”，他们负责产品的推广。结果，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就把自己的产品轻松打进了欧美市场。目前与格兰仕有OEM关系的国际知名品牌已有80多个。
在前不久举行的世界最大的家电博览会，即法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道了目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕绝对的产业优势，遥遥领先于同行业。这些报道提到，世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。目前，格兰仕的产销规模相当于几个“世界第二”的总和。欧、美、日、韩同行业的专家们普遍认为，微波炉世界已属于格兰仕。
第三，企业的发展是个动态的过程。
格兰仕选择“做贴牌”，是由企业目前的资源优势与现有能力决定的。格兰仕的长远目标是创出自己的品牌。由于有前期OEM工作的强力推进，以及在国内市场上的优秀表现，越来越多的国外销售商和消费者了解了格兰仕的实力。罗马尼亚、法国的一些经销商，甚至自己主动花钱进行格兰仕品牌推广。同时，格兰仕也抓住时机大力宣传，增加品牌影响力。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。1997～1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OEM之比从1:9到3:7再到4:6，逐年上升。
当前，外国跨国公司在企业组织结构方面大多是“哑铃型”结构，两头（研发、营销）大，中间（生产制造）小。格兰仕以两头小中间大的橄榄型模式与跨国公司的哑铃型模式形成了很强的互补关系，体现出我国资源方面的特点，突出了企业的竞争优势，使格兰仕作为一个经济发展型国家中的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，从而在实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和巨大的发展空间，等企业实力强大后，再与外国企业开展正面交锋。这正体现了企业的竞争艺术，即把劳动密集型的制造业作为向世界知名企业发展的跳板，引导企业最终走向成功的彼岸。
在一些人看来，企业应该自创品牌而不应该做贴牌，因为做贴牌是受外国人剥削，使国人脸上无光。格兰仕的做法表明，当企业的条件不成熟时，不妨先做贴牌，做贴牌的过程可以全方位提升企业的素质，吸收大量劳动力就业，并为以后自创品牌奠定基础。
格兰仕通过发挥比较优势，在多年探索的基础上创出了一条国际化经营的新模式，它的做法很有代表性。目前我国有一批企业正在通过实施贴牌战略而成功地走上了国际化经营的道路。
三、创牌＋贴牌模式
以青岛双星集团为代表的一批企业，将上述两种模式相结合，成功地创建了第三种模式。所谓第三种模式，是指在不同的市场使用不同的战略，即在美国市场上实施“贴牌战略”，在其他国家实施“创牌战略”。
双星集团的前身是青岛橡胶九厂，1983年主动进入市场。20年来，遵循市场规律和行业规律，保持了高速、持续、稳定的发展。2000年销售收入27亿元，创利2亿元，出口创汇5000万美元，资产达到26亿元。双星品牌价值达到50.5亿元。如今，双星是中国制鞋业品牌价值第
一、科技含量第
一、市场占有率第
一、销售网络第
一、出口创汇第一的名牌企业，是制鞋业中唯一可与世界名牌相抗衡的中国企业。近年来，制鞋业重心正向发展中国家转移，中国已成为被广泛关注的制鞋加工中心和销售中心。双星集团作为世界上实际生产规模最大的制鞋企业集团，是制鞋业中第一家被列为国家“重点支持和发展的名牌出口商品”企业。
随着耐克、阿迪达斯等众多国际名牌大举进入中国市场，双星的国际化经营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是创牌与贴牌并举的战略。在国际市场上，双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80%出口到美国。出口美国的产品多采用贴牌方式，在销售过程中使用沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉等国际品牌。向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品，则使用双星品牌。前一种方式可以尽快收回现金，迅速打开国际市场，市场风险小。后一种方式有利于扩大企业自身产品的知名度，为将来创全球知名品牌奠定基础。目前，双星产品的出口已占总产量的40%～60%。去年，美国最大的鞋业连锁经营商PSS公司总裁丝蒂文·道格拉斯先生来到青岛双星集团，拿来两千万美元的订单，感谢双星集团连续六年来的友好合作，并对双星集团的负责人说“你们是世界上最好的工厂”。
在国内市场上，双星旅游鞋市场的综合占有率、销售份额、市场覆盖面分别为18.86%、23.87%和15.51%，均居全行业第一位，大大领先于国内其他品牌和洋品牌。双星目前已不再扩大企业自身在鞋业方面的制造能力，而转为采用贴牌生产方式；选择国内符合双星品牌要求的企业，为双星做贴牌生产，双星集团总部只在设计和质量方面进行控制，以此降低投入和成本，充分发挥双星品牌的优势，扩大影响。
双星集团的做法，体现了战略的灵活性，不失为是一种成功的探索。
战略本身没有好坏之分，关键在于是否能够提高企业的竞争力，指导企业走向成功。
我国幅员辽阔，人口众多，地区之间经济发展不平衡。由于企业所处的环境、地域、行业各不相同，再加上每个企业自身的历史、特点、优劣势不同，这就决定了全国的企业不可能采取统一的模式，多种模式并存是长时期内中国企业在国际化经营模式选择上的客观必然。我们既不应强求格兰仕等企业超出目前客观条件的允许去实施创牌战略，也不应强迫海尔、双星等企业放弃创名牌的努力，屈尊于为外国公司作贴牌。不论是政府、媒体还是理论界都应当尊重企业自身的选择。因为在市场经济体制下，只有企业才是真正的行为主体，它们有能力根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营的道路。
