论 落 实 管 理 制 度 的 意 义
温州XXXX有限公司，作为医药行业的一家私营股份有限责任公司，属于小规模纳税企业，以销售国内外知名品牌的医用高植入性耗材的医疗器械产品为主，面向浙南
二、三级大医院服务。公司目前代理的产品专业性非常强，在专业领域与客户（医生）进行的合作交流程度是其他类公司所无法比拟的，主要体现在产品的特异性和差异性上。在所属行业内有着一定的竞争力，是医生良好的合作伙伴。
作为一家专营医疗器械的公司，温州XXXX有限公司所经营的产品质量事关人民的生命安全，故需有一套科学的、健全的、规范的质量管理和人事管理制度。如将责任落实到各部门、各人的《各级质量责任制度》；为了加强对医疗器械产品质量监督管理，把好业务第一关，防止假冒伪劣产品进入该企业所制定的《首营审核和索证制度》；为了规范商品入库验收、保管养护以及出库验发复核所制定的《商品的质量验证、保管、养护及出库复核制度》；为保证商品质量和服务质量，以确保人民的医疗安全所制定的《产品售后服务制度》和为确保产品的质量有效、保证人民生命安全、减少企业损失，根据国家药监局颁布的《医疗器械经营企业监督管理办法》、《医疗器械监督管理办法》，对有效期内的产品进行合理有效地监管所必需的《效期产品管理制度》、《不合格产品管理制度》、《产品质量跟踪和不良反应的报告制度》、《有关记录和票据的管理制度》等等。
现专门以《各级质量责任制度》为例。该制度按不同的岗位职责以总经理、经理、商品购销员、质量验收员、商品保管员、养护员、出库复核员（验发员）、财务负责人、财会有关人员9大项细分，以保证落实责任到人。再以我在认知实践期间所接触的岗位、人员职责为例。经理：
1、负责本部门的质量管理工作，对经营商品质量负全责。
2、教育本部门人员，树立质量第一的思想，遵守医药质量法规，要正确处理业务与质量、数量与质量之间的矛盾，为实施本公司的质量方针、目标而努力。
3、负责首次经营品种的审批上报工作，督促业务人员对购、销客户的合格证、许可证、营业执照的认真审核与有关资料的索取。
4、组织商情与用户调研，根据按需收购、择扰选购的原则，制订进货计划。
5、催促业务人员对近效期品种及二年以上老产品要尽快销售。
6、推行全过程质量管理，对经营商质量负有直接检查、监督的责任，并督促按期完成入库、在库、出库的质量工作及信息报告。财务负责认：
1、负责本部门有关商品质量各项工作，指导、督促财会人员配合做好商品质量管理工作。
2、严格执行入库签字付款及商品报损审批手续，加速悬帐处理，减少商品报损，降低费用水平。开展质
量成本管理，负责对财务预算中的质量措施专款费用的审查和控制。质量验收员：
1、质量验收员为质管处派出人员，负责按照入库验收规定和合同规定的质量条款，对入库商品进行逐批验收，并做好详细的记录，对入库商品质量和有关指标负直接验收责任。对外观质量、包装质量有疑问的，对销货退回的及贵重、特殊、效期、进口等商品应加强验收。
2、经验收合格的商品，必须在有关单据上签名，凡未验收的商品不得签字，应阻止未验收的商品入库。
3、凡发现不合格的商品，应及时通知业务部门做出处理，并以季报形式报告质管处。
4、配合质管处做好售后的质量查询，退货处理，质量档案工作。
从以上责任制度的制定中我们不难看出，温州XXXX有限公司拥有精明干练的领导团队，准确合理的管理思路，还有着温州商人所特有的经营理念。照理说，在这样明确的制度的要求下，公司的日常运行状况应该是井然有序、有条不紊的。可在这一个月里，给我的感受是，该公司虽然仍在正常地运行着，其业绩也在不断攀升，但这些却都是在一种比较混乱的前提下完成的。我这里所讲的混乱是指岗位责任的不明确和工作量分配的不均衡。
据我了解，温州XXXX的张经理以前曾在一家外企做过一段时间，并慢慢地由一名销售人员升至华东地区的总负责人，可以肯定的是他有着很强的工作能力，很强的工作责任感以及积极的工作态度。而正是这些自身条件上的优势，却恰恰成了他现在在日常工作的中的障碍。在对很多问题的处理上，他都喜欢亲力亲为，也常因此耽搁了其他更重要的事情，以至于彻底打乱了原定的有序的工作计划，造成不必要的工作混乱。
就这个问题，如果单从亨利〃明茨伯格的管理角色论看，张经理在日常工作中的繁忙也算可以理解。因为他扮演了明茨伯格所提出的全部3大类10小项中几乎所有的管理角色。在人际关系方面：毋庸置疑他是领导者，因为他需要负责激励下属，负责人员配备、培训及有关的职责；而且他需要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，并从中得到帮助和信息，所以他是联络者。在信息的传递上：他需要寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境，并要将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员，所以是个名副其实的监听者兼传播者；况且他还有义务向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等，故他是一个发言人。在决策制定上：他是个寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革的企业家；更是当组织面临重大的、意外的混乱时负责采取纠正行动的混乱驾御者；他还需要扮演资源分配者的角色，负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；他也会扮演谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。由此看来，重压下的张经理要想不忙也难。
而现在的问题就出在于，其混乱驾御者这个角色在他日常工作中所占的“戏份”太重。他所做的仅仅是亡羊后的补牢，而且当前补牢的动机也仅仅是为了弥补之前的亡羊所造成的损失，而不是为了预防下一次亡羊事件的发生。这迫使他疲于补漏，使他看起来更像是名救火队员，而非一位训练有素的高层管理者。由此也只能说明他的反馈控制已做得相当到位，与之相比较，前馈控制和同期控制就差了很多，特别是前馈控制。与此同时，公司之前所制定的各项管理制度也沦于形式，形同虚设。而很好地落实公司的各项制度，将使前馈控制得到很好地保障，其必将起到一定的预防作用，从而减少“火灾”的发生，减轻“救火队员”的压力。
另外正像很多从基层做起的领导者一样，温州XXXX的张经理因为自身拥有着过硬的业务能力，所以对下属所做的事多多少少有点看不上眼，在很多事上都不放心让底下的员工去做，因此对很多小事都会再三过问，这就占用了他不少的时间。而且还使得他的下级在处理一般性事务时缩手缩脚，不敢放开手脚去做，凡事都须当面请示，这不但耽误了事件处理的进度，也进一步占用了张经理处理其他事情的时间，使得他的可支配时间少之又少。众所周知的是作为一名高层管理者，其主要职责应该在于建立雄才伟略，达成群众共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。管理者的职责可能是变化的和复杂的，因此作为管理者就更应该按情况调整技术技能、人际技能、概念技能3项管理技能在日常工作中的分配。与之相适应的应该是身处高层的管理者们应当重视对事物的洞察、分析、判断、抽象和概念的能力，即所说的概念技能，而对于人际技能和技术技能的要求则可以看情况适当底有所降低，特别是技术技能完全可以放手让经办人去处理。
如果从集权和分权的角度来考虑，张经理的行为又表现为过分地集权，其弊端在于：1.不利于合理决策，2.不利于调动下属的积极性，3.阻碍信息交流，4.助长组织中的官僚主义。而此时则恰恰能体现出适当分权的意义，首先一点是有利于组织决策的合理性，其次则是可以调动员工的积极性，有利于培养组织管理专家。另外一个适当分权的好处是在将权利下放至各级下属时，同时也可以将各级的义务、责任明确下来。便于在出现问题时可以迅速、正确地找到责任人进行补救，以及处理事后的责任承担问题，从而可以尽量避免各部门间相互推脱责任之类事情的发生。由此，我们又要回到前面所提到的《各级质量责任制度》上来。既然已经有了这么一套现成的切实可行的责任制度，将之搁置起来不用是相当不明智的，那么就应该严格按照制度办事。怎么样的岗位做怎么样的事情，怎么样的职务负怎么样的责任。只有做到这样——将日常的管理制度化、规范化，才能做到正确地做正确的事，在讲求效果的同时追求效率。
综上所述，公司企业管理的各项工作不容忽视，且必须抓紧抓好，因此各项制度必须健全，与此同时对现有的规章制度必须严格落实。只有这样，才能使各项工作有章可循，公司的各项管理工作才能走向规范化的轨道，公司才有希望取得更好的经济效益。
