爱玛集团
爱玛集团的前身是苏南某一小城镇的服装加工企业。20 世纪80年代初，改革的春风吹遍了神州大地，一大批各行各业的弄潮儿乘机各显神通。爱玛集团的创始人吴源就是其中的一个。当时，在我国沿海城市，乡镇企业的发展如火如荼。吴源身处交通便利的江南小镇，眼听耳闻，消息灵通，早就看准了这一千载难逢的机遇。经过精心的计划和准备，吴源找到了当时担任某一乡镇企业厂长的姐夫，决定挂靠在乡镇企业成立一家服装加工厂。
1982年，吴源的爱华服装加工厂正式成立。最初，该厂的产品主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子，产品主要面向农村的客户。几年以后，爱华服装厂由于交货及时，质量保证，赢得了信誉，企业也因此不断发展壮大。在完成初步的资本积累以后，吴源已经不满足于现状了，他决定转变企业的产品种类，不再仅仅搞简单的来料加工。经过精心的调查研究，吴源看到了西服市场的巨大潜力。于是在1987年从银行贷款，购买设备，聘请专业设计人员，开始生产男装西服，爱华服装厂也随之改名为爱玛服装公司。
应该说，吴源具有一个企业家的基本素质，他善于把握商机，果断决策，同时又具有良好的人际协调能力，一些在常人看来很难处理的问题，只要吴源出马，往往在谈笑间就顺利解决了。他具有丰富的人生阅历和经验，精力充沛，心思缜密，敢于创新，具有远见卓识，善于从失败中总结教训，更善于从成功中总结经验。
1992年4月，吴源开始了二次创业。当时正是房地产业蒸蒸日上之际，吴源大胆地在上海投资房地产业，用年的时间取得了巨大的成功，使公司获得高速的发展，也令公司在上海众多的房地产企业中初露锋芒。在房地产开发上取得巨大成功后，吴源并没有满足现状，善于审时度势的他，早就瞄准了如日中天的IT行业。早在1982年，他就在上海成立了一个经营部，当时只是简单地做些电脑及软件的零售经营活动，1987年开始，吴源迅速加大对经营部的投入，招兵买马，将经营部扩建成爱玛电子分公司，分公司的业务也迅速扩大到电脑维修维护、软件开发设计、网络等，同时分公司也一直在努力寻求合作伙伴，试图扩大经营业务，以便争得更多的市场份额。
到目前为止，爱玛集团的业务已经拓展为包括房地产、电子、证券和服装等在内的跨行业多项业务。其中，房地产和服装是该集团主要的利润来源。图一所示为爱玛集团的组织结构。
目前，爱玛集团共有员工400人，其中高层管理者5人，中层管理者15人，在管理层的学历结构中，硕士研究生4人，本科生15人。在高层管理者中，除吴源外，还有吴兵，是吴源的堂弟，大学本科毕业，主管服装分公司和房地产分公司的副总经理，以往一直协助吴源主持公司的日常事务，工作能力一般，但是有较强的人际沟通能力，在总公司的人缘较好；胡冰，吴源妻子的弟弟，负责电子分公司和证券分公司的副总经理，他大学本科毕业，精通目前电子行业的情况，比较实干，为人固执，有较强的自尊心，最讨厌别人说他是靠关系，而不是靠真本领当上这副总经理的。王萍，吴源的妻子，主管爱玛集团的财政大权。另外，还有一个重要的高层人物是高静，她是吴源的远房亲戚，主管公司的办公室工作，她学历低，只是高中毕业，但是她为人泼辣，做事麻利，总公司的很多员工虽然不敢得罪她，但是内心根本看不起她。
随着公司的规模日益扩大，人员日益增多，事务也越来越繁杂，吴源已经感到了工作压力，他认为从公司发展的长远角度考虑，必须及时为公司招聘、培养人才，才能突破公司发展的瓶颈。所以，在公司最近几年的发展中，吴源已经在公司的发展过程中广泛吸纳人才，充实到各分公司的管理层。爱玛集团吸纳人才的途径：除很少一部分是从内部提拔的本公司员工以外，更多是从外部的人才市场或人才交流中心招聘来的，也有一部分高级管理职位的空缺是通过与猎头公司接洽而填补的。近来，随着海外留学人员回归的热潮兴起，吴源和他的人力资源部经理还想招募一些合适的“海归派”人士。
比如现任服装分公司的财务部经理李小丹，当时是非上海生源的大学毕业生，留沪非常困难，但是吴源在面试过后，认为她做事认真，思路清晰，循规蹈矩，适合做财务管理工作。于是果断决定把她留下，还想办法解决了户口问题，使李小丹能够安心工作。事实证明，李小丹确实工作勤奋，业务能力很强，有较强的协调组织能力，所以，两年后，她就升任服装分公司的财务部经理。在她的努力下，整个服装分公司的账目清晰，资金运转良好，集团的财务制度得到了很好的贯彻执行。
与大多数民营企业的成长经历相似，随着集团资产规模的急速扩张以及业务的拓展，爱玛集团老总吴源感到目前正面临着许多棘手的新问题。 其中之一便是频繁的员工流动和离职。吴源一贯认为，人力资源非常重要。作为一个大集团公司，要想在日益变化的市场环境中求得生存，人力资源是根本，尤其是中、高层管理者。但是令吴源感到困惑的是，近年来，公司的规模越做越大了，员工的薪水，尤其是管理人员的薪水，也越加越多了，但是人员的流动率反而比往年要高了。
吴源曾就这个问题，请过一个咨询公司来诊断。咨询公司的意见是，流动率过高的原因是多方面的。基层一线工人流动率高，其原因是缺乏必要的责任心和忧患意识，打工心理十分普遍，员工对公司根本没有认同感和归属感。
而管理层，尤其是中层管理者的离职，原因在于爱玛集团整个的管理体制和模式，存在很多不合理的地方。比如，尽管目前公司的规模比以前的那个服装加工厂已经扩大好多倍了。但是，爱玛集团的决策机制还是秉承以往的高度集权化的方式，在大多数情况下，决策的做出依然是凭借吴源总经理的经验，下属的一些不同看法很难起到决定作用。另外，爱玛集团几乎所有的人事任免权和财权，全部集中在高层决策者那里。也就是说，员工的招聘、加薪、晋升和罢免等等人事权均集中在集团的最高决策层。中层管理人员几乎很难发挥应有的作用，往往只是上下级之间的传声器。爱玛集团的财务权力相当集中，主要是通过部门详细预算的审批来实现企业的成本控制。集团中层管理者几乎没有什么财务审批权力。另外，公司也缺乏必要的培训机制，缺乏对员工，尤其是中层管理者的培训和职业生涯管理，同时，集团内部晋升也缺乏明确的规章制度的规定。一旦出现职位上的空缺，往往是经理临时任命一个代理人员，然后通过外部招聘的方式填补空缺。
爱玛集团家族式的企业管理体制，往往使真正的人才无用武之地，员工心怀不满而纷纷流失。
咨询公司的诊断结果，令吴源深以为然，但是，他感到找原因不是最根本的目的，目前最重要的是应该在找原因的基础上，进行必要的改革。几乎所有爱玛集团的高层管理人员都认为，集团内部的管理问题相当严重，如果不及时加以整改，将给整个集团的发展带来很大的障碍。
主要知识点
民营企业，尤其是中小型民营企业的人力资源管理现状、企业规模以及体制的特点所导致的在人力资源管理方面的优势和劣势；
人力资源管理的核心职能在于激励员工，管理者对于如何有效激励员工应该有清晰的认识；
一般员工与核心人才或管理人才的需求不同，企业应该针对不同员工的需求，采取有效的激励措施。
主人公面临的主要问题 作为爱玛集团的老总，在公司快速成长的同时，吴源发现公司也面临着很多问题，最主要的发展瓶颈在于人才的缺乏，公司员工的流动和离职非常频繁，这对公司的发展造成了很大的负面影响。
产生问题的主要原因
公司一线员工的流失和离职，主要原因在于他们缺乏必要的责任心和忧患意识，打工心理十分普遍，员工对公司没有认同感和归属感；管理层（尤其是中层管理者）的离职，原因在于爱玛集团整个的管理体制和模式存在诸多不合理的地方，管理人员的成长和发展空间有限，决策也呈现集权的特点，从而导致员工产生人才无用武之地的想法，心怀不满而纷纷离职。
可能的解决方案：
