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• 1.3 管理学
• 管理学研究对象
– 规划、组织、激励、控制
– 管理学是一门关于规划、组织、激励和控制的基本概念和原理的系统化知识的学问
• 管理学的性质
– 综合性 – 工具性
• 第2章 管理理论的演进 • 2.1 古典管理理论 • 2.2 人际关系理论 管理学原理
中国政法大学行政管理研究所 刘俊生
第1章 管理与管理学 1.1 管理概念 1.2 管理者 1.3 管理学 1.1 管理概念 管理概念
– 管理（management）就是人们确立组织目标，并有效地组织各种资源以实现组织目标的活动过程
从四个方面理解管理概念
– 管理与组织 – 效能与效率 – 变革与创新 – 抽象与具体
1.2 管理者（有下级的人）：角色理论 决策制定方面
• 决策主导；排除干扰；资源分配；谈判人
信息传递方面
• 追踪信息；传播信息；发言人
人际关系方面
• 挂名首脑；领导者；联络人
管理者（Managers）的角色
1.2 管理者：基本技能 技术技能（Technical Skill）
• 专业技术；工作方法和程序；工作制度和政策
人事技能（ Human Skill ）
• 识人用人；处理人际关系；评价激励下级
观念技能（Conceptual Skill）
• 未来预测；形式判定；概括事物本质
各层管理者的技能比例 • 2.3 现代管理理论丛林 • 2.1 古典管理理论
——威尔逊（T.W.Wilson）的公共行政理论 • 理论基础
– 政治与行政二分
• 根本任务
– 弄清楚政府能够成功地承担的任务是什么 – 怎样才能够以尽可能高的效率完成这些任务
• 组织
– 等级制为基础的统一指挥（集权）
• 监督
– 代议机构；公共舆论
• 2.1 古典管理理论
——泰罗（F.W.Taylor）的科学管理理论 • 任务管理
– 方法：时间-动作研究
– 内容：工作定额原理；标准化原理；计件工资制；员工培训
• 组织管理
– 例外管理原则；职能工长制
• 心理革命
– 科学管理的实质是劳资双方必须进行一次由倾轧到合作的心理革命
• 2.1 古典管理理论
——法约尔（H.Fayol）的一般管理理论 • 经营的六项职能
– 技术、商业、财务、安全、会计、管理职能
• 管理的五项职能
– 计划、组织、协调、指挥、控制
• 管理的十四项原则
– 劳动分工、权责一致、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员团结
• 2.1 古典管理理论
——韦伯（M.Weber）的行政组织理论 • 权威类型
– 传统权威：传统习惯的信念 – 超凡权威：个人魅力的影响 – 法理权威：对共识规则的认同
• 理想行政组织制度
– 职务服从；等级制度；固定权限；契约受命；资格确认；货币报酬；职业唯一；上级评价；职位非私有；严格纪律
• 2.2 人际关系理论
——梅奥（G.E.Mayo）的人际关系理论 • “社会人”假设
– 人不仅有金钱等物质需要，更重要的是有社会和心理的需要
• 非正式组织 • • •
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• • – 正式组织之外，还存在着非正式组织，管理需要在二者之间保持平衡 职工满意度
– 提高职员满意度的领导模式可以取代胡萝卜加大棒的领导模式 2.2 人际关系理论
——马斯洛（A.H.Maslow）的需要层级理论 五级需要层级理论
– 生理和物质的需要 – 安全的需要
– 感情和归属的需要 – 地位和尊敬的需要 – 自我实现的需要
前一层级需要满足，后一层级需要就会出现 2.3 现代管理理论丛林 ——一般管理理论学派
社会协作系统学派 决策理论学派 系统管理理论学派
社会-技术系统理论学派
管理科学（数理管理）理论学派 经理角色理论学派 权变管理理论学派 经理主义学派
2.3 现代管理理论丛林 ——公共行政理论学派 行政生态理论 政策科学 新公共行政学 企业家政府理论 第3章 组织环境 3.1 环境与管理 3.2 一般环境 3.3 特定环境 3.1 环境与管理 组织环境
– 环境（Environment）是指对组织的生存与发展有着潜在影响的外部机构和力量的总和
– 组织对环境因素有一种自动选择和分辨机制 环境类型（根据变化程度和和谐程度）
– 相对稳定且简单的环境 – 相对动荡但简单的环境 – 相对稳定但复杂的环境 – 相对动荡且复杂的环境 3.2 一般环境
一般环境（General environment） •
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• • – 是指特定社会中的政治、经济、法律、文化、技术等要素构成的社会环境以及这个社会所处的国际环境
一般环境的构成要素
– 政治环境 – 经济环境 – 法律环境 – 文化环境 – 技术环境 – 国际环境 3.3 特定环境
特定环境（Specific environment）
– 特定环境是指对一个组织具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供应者、管理部门等因素构成的具体环境
特定环境的构成要素
– 竞争对手 – 服务对象 – 资源供应者 管理部门
第4章 战略管理 2·1 战略的本质 2·2 战略层次 2·3 战略管理程序 2·1 战略的本质 战略（strategy）
– 与组织环境与资源相匹配的、与组织价值观和期望相符合的、用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划
战略的四个特征
– 战略突出了组织本身资源、技术与外界机会相结合，现实的机会与潜在的冒险性相结合
– 具有长远的时间概念，着眼于未来 – 着重于总的、概括性的谋略
– 整个行动过程均有最高领导层控制 4.2 战略层次
总体战略（一级战略）的内容
– 战略范围 – 资源部署 – 战略目标 – 战略方针
分体战略（二级战略）的类型
– 事业层战略 – 职能层战略 4.3 战略管理程序 ——战略分析
环境分析 • •
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• • • • • – PEST分析方法
– 五要素结构化分析方法 – 资源分析
– SWOT分析方法 – 文化和价值观分析 4.3 战略管理程序 ——战略选择
产品竞争战略模式
——迈克尔·波特（Michael Porter）提出
– 成本领先战略
• 追求组织所有资源的成本优势
– 差异化战略
• 极有价值的独特的产品功能
– 集中战略
• 在很小的细分市场中通过成本领先或差异化战略挤走竞争对手
产品组合战略
——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group or BCG）提出 瘦狗业务 现金牛业务 问号业务 吉星业务
第5章 组织目标和计划 5.1 组织目标 5.2 目标管理 5.3 计划
5.4 现代综合计划方法 5.1 组织目标
组织目标（Objectives）
– 组织期望在未来一段时间内取得的成果 – 三个构成要素
• 目标对象（目标指向的客体） • 目标定额（期望成果的衡量标准） • 目标时限（目标实现的承诺期）
组织目标制定是个政治过程
– 不同利益主体磋商、学习、适应的过程 目的-手段链和目标置换 5.2 目标管理方法 实行目标管理的理由
– 个人利益与组织利益之间的冲突
目标管理（Management by Objectives or MBO）
– 成果导向的管理方法
– 目标管理就是组织中上级和下级管理者以及职工一起制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和与其成果相互密切联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献• • •
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• • • 的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法
5.3 计划 计划
– 行动前为保证组织目标实现而拟定的具体规范、具体方案和具体步骤 特点
– 重复性 – 时间性 – 层次性 – 灵活性 5.3 计划：
持续性计划(重复性计划) ——为重复行动所确定的计划 政策（Policies）
– 规范组织及其成员决策思考的准则 规则（Rules）
– 规范组织及其成员具体活动的准则 程序（Programs）
– 规范组织及其成员工作的具体步骤 5.3 计划：
非持续性计划(一次性计划) ——为一次性行动所确定的计划 策略计划（Tactics）
– 实行战略和目标的具体行动方案 工作计划（Working Programs）
– 日常工作的具体活动安排 应急计划（Crash Programs）
– 应对紧急情况的计划 预算（Budgets）
– 数字性的计划 5.4 现代综合计划方法 滚动计划（RP）
– 又称连续性计划或滑动计划，即按照近细远粗原则制定一定时期的计划，并逐期向前移动，形成一个连续过程
计划-规划-预算法（PPBS）
– 又称规划方案预算制，将组织战略、目标、方案、项目和预算结合起来考虑的计划
计划评审技术（PERT）
– 把网络理论用于工作计划和控制方面的计划 第6章 管理决策 4·1 决策的基本问题 4·2 决策行为 4·3 系统分析方法 决策技术
6.1 决策的基本问题：定义及特征 • 决策（Decision Making）
– 是对组织未来时间的方向、目标、原则和方法所作决定的过程
• 决策特征
– 目的性：决策活动的最终指向
– 未来性：现在决定的未来行动（风险性） – 择优性：在多个方案中做出选择 – 责任性：决策者对未来行动结果负责 – 有效性：所选方案得到有效执行
• 6.1 决策的基本问题：决策类型 • 确定型（Certainty）决策
– 方案有唯一确定的后果
• 风险型（Risk）决策
– 方案有概率确定的多个后果
• 不确定型（Uncertainty）决策
– 方案有概率不确定的多个后果
• 6.1 决策的基本问题：
事实因素与价值因素
• 事实命题
– 是对可观察事物及其运动方式的陈述 – 有真假之分
• 价值命题
– 是建立在价值观基础上，反映人们的偏好或厌恶 – 无真假之分
• 6.2 决策行为
• 个体决策与群体决策
– 利弊分析的视角：信息来源/认知程度/合法性/成本/批判精神/责任
• 决策中的定量分析与直觉判断
– 决策是定量分析与直觉判断的结合
• 西蒙（Simon）的认知决策模式
– 管理人假设
– 三个要素与两个准则 – 四个阶段
• 6.3 系统分析方法 • 第一个阶段:问题分析
– 识别问题 – 明确问题层次 – 判断风险程度
• 第二个阶段：方案设计
– 明确目标 – 创制方案 – 评估方案
• 第三个阶段：方案抉择 • 第四个阶段：方案生效 • 6.4 决策技术 • 确定型问题的决策技术
– 本量利（CVP）分析技术 – 净现值（NPV）分析技术 – 线性规划（LP）技术
• 风险型问题的决策技术
– 决策树方法
• 不确定型问题的决策技术
– 乐观准则/悲观准则/乐观系数准则/等可能性准则/后悔值准则
• 第7章 组织结构与职务设计 7.1 组织结构 7.2 组织结构设计 7.3 组织一体化 7.4 职务设计
• 7.1 组织结构：定义、要素 • 定义
– 组织是存在于环境之中，按一定目的、任务、形式编制和组合而成的，组织成员分工与合作的工作系统，包括部门层级结构、职位系统和运作模式 – 组织结构是组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式
• 组织结构要素
– 复杂性 – 规范性 – 集权型
• 7.1 组织结构：组织图 • 7.1 组织结构：模式 • 基本组织模式
– 直线组织模式
– 直线参谋制组织模式 – 直线职能制组织模式
• 派生组织模式
– 事业部制组织模式 – 矩阵组织模式
– 多维立体型组织模式
• 7.2 组织结构设计
• 组织结构设计的影响因素
– 外部环境/组织战略/技术/组织规模
• 组织结构设计的主要原则
– 职能需要/权责一致/统一指挥/集分结合
• 组织结构设计的主要步骤
– 目标分解，职能归类 – 组织框架设计 – 联系方式设计 – 组织规范设计 – 配备人员
• 7.3 组织一体化 • •
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• • • • • ——部门化方法 部门化
– 是组织的横向分化，是将一个组织划分为一系列机构或部门的行为 部门化方法
– 根据管理职能划分的方法 – 根据行业或产品划分的方法 – 根据地区划分的方法
– 根据服务对象（顾客）划分的方法 7.3 组织一体化
——组织一体化的理论基础与技术
理论基础
– 协作愿望 – 共同目标 – 信息沟通 一体化技术
– 目标协调/规范协调/信息沟通 – 纵向协调/横向协调 7.4 职务设计
职务专业化：精细简单的工作设计 职务轮换：定期或不定期地轮换岗位 职务扩大化：增加工作的横向多样性 职务丰富化：扩大纵向工作范围
工作团队：围绕团队而非个人设立工作 弹性工作时间：自由选择上班时间 第8章 人员管理 8.1 人员选择 8.2 人员考核 8.1 人员选择
人事相宜：人适其事，事适其人
– 人性化的职位设置 – 科学地识别人才 内升与外选
– 考试方法 – 工作评定方法 8.2人员考核 特性评价
– 忠诚、热情、坚毅、内向、勤勉、……
能力评价
– 决策能力、组织能力、表达能力、……
绩效评价
– 出勤状况、工作成绩、工作效率、……
第9章 组织变革
9.1 组织变革的相关力量分析 9.2 组织变革内容 9.3 组织变革过程
• 9.1 组织变革的相关力量分析 • 变革（Change）动力
– 内部动力：财务压力、采用新技术、人事变更……
– 外部动力：竞争压迫、技术进步、政策变化……
– 变革的推动者
• 变革阻力
– 惯性阻力：与环境稳定性、组织规模和正规化相关 – 人为阻力（见后面）
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9.1 变革的相关力量分析人为阻力 • 变革结果的不确定性
– 给人以模糊的不可预期的感觉
• 投入的费用（既得利益）
– 为现有状况投入的时间、精力和费用
• 误解变革
– 变革过程中的不良推测和谣传：信息不畅
• 变革的不合目的性
– 变革与既定组织目标相悖
• 9.2 组织变革内容 • 结构变革
– 权力模式调整/结构设计/职务设计/薪酬和评价制度设计/变革控制系统
• 技术变革
– 设备更新/工艺流程改变/自动化的引入/管理方法的变革
• 人事变革
– 组织发展/敏感性训练/调查反馈/过程咨询/团队建设/组际发展
• 9.3 组织变革过程 • 变革过程的两种观点
– 渐进式变革过程 – 突变是变革过程
• 变革模式
– 卢因模型：三步骤模型
• 解冻-变革-冻结
– 沙恩模型：六步骤模型
• 感知差距-拟定方案-推进变革-稳定成果-输出成果-检查反馈
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9.3 组织变革过程
• 冲突的处理
– 放任自流
• 不管不问，任其存在
– 息事宁人
• 停留于表面上的一致性，掩盖冲突
– 折衷妥协
• 双方都降低自己的利益诉求
– 政治协商
• 追求双赢，最大程度地满足双方要求 • • • • •
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• • – 强制处理
• 强制压服另外一方
第10章 行为基础 10.1 个体行为 1.02 群体行为 10.1 个体行为
个性（Personality）
– 个性是影响人们与环境相互作用的一组相对稳定的心理特性 – 霍兰德的个性—工作适应理论 – 个性与组织行为
• 官僚定向 • 控制点
• 马基雅维里主义 • 权变
10.1 个体行为 态度（Attitudes）
– 态度是对物体、人、时间、情景等作出固定反映的相对稳定的情绪倾向 – 费斯廷格（Leon Festinger）的认知不和谐理论 – 态度调查 – 工作满意 – 态度与管理 10.1 个体行为
知觉（Perception）
– 知觉是解释个体感觉到的信息，给环境规定次序并赋予意义的过程 – 归因理论 – 知觉偏见
• 首效偏差/投射偏差/晕轮效应/内隐个性/对比效应/定型偏差/预知偏差
– 知觉与管理
• 员工因知觉而采取行动
10.1 个体行为 压力（Stre）
– 压力是个体在特定情境中，面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制和要求，但动态的条件使其愿望的实现具有不确定性所造成的一种心理反应 – 压力反应
• 行为反应 • 心理反应 • 生理反应
– 压力与管理 10.1 个体行为 学习（Learning）
– 学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变 – 操作学习– 社会学习• • •
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– 学习与管理 10.2 群体行为
正式群体与非正式群体
– 正式群体是组织创立的，非正式群体是组织成员在工作中自然形成的 非正式群体形成的维持因素
– 相互作用和相互依赖的机会 – 目标达成的可能性 – 成员个人特性 10.2 群体行为 群体结构
– 群体规模/群体规范（绩效规范/报酬分配规范/忠诚规范/服饰规范）/角色/地位
群体内聚力的影响因素
– 威胁与竞争/群体目标/加入群体的高门槛/群体规模 工作团队（Work Teams）建设
– 共同目标/员工资源/相互信任/外部支持 第11章 激励理论 11.1 人性假设 11.2 激励理论
11.3 从激励理论到激励实践 11.1 人性假设
X理论-Y理论（Douglas McGregor）
– X理论：不愿工作，逃避责任 – Y理论：愿意工作，承担责任 不成熟—成熟理论（Chris Arggris）
– 被动或主动、依赖或独立、行为方式单一或多样、……
复杂人假设理论（Edgar H.Schein）
– 理性-经济人假设/社会人假设/自我实现人假设/复杂人假设 孔茨（Koonts）假设（见后面）
11.1 人性假设 孔茨（Koonts）假设 人最关心的是他“自己”
人是乐于工作的 人是可以被领导的
群居和独处都是人的天性 人对组织有依赖性 不存在“平均的人”
人能尽全力接受挑战 11.2 激励理论
激励（Motivation）概念
指针对人的各种需要而给予适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指导或引导行为指向目标的一个过程
激励理论
激励的需要论 • • • • • • •
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11.2 激励理论 ——激励的需要论
需要层次论（Hierarchy of needs theory）
– 生理需要、安全需要、社会需要、……
双因素理论（Two-factors theory）
– 保健因素和激励因素
成就激励理论（Achievement motivation theory）
– 成就、权力、归属
生存-交往-发展理论（ERG theory）
– 生存需要、交往需要、发展需要 11.2 激励理论 ——激励的强化论 基本原理
– 强化理论是以操作学习的强化原则为基础的理解和修正人们行为的一种激励理论
增强或维持行为的强化
– 正强化：把一种刺激物加入有关情景
– 负强化：把一种刺激物从有关情境中排除掉 减少或抑制行为的强化
– 消退：排除某种强化物
– 惩罚：给予某种反感的刺激 11.2 激励理论 ——激励的认知论
期望理论（Expectancy Theory）
– 激励力＝效价×期望概率 公平理论（Equity Theory）
– 自己的所得/自己的付出 – 他人的所得/他人的付出 – 进行比较 综合激励模型
– 强调需要理论、过程理论和强化理论的综合运用 8·3 从激励理论到激励实践
金钱：针对不同人员制定不同报酬制度 目标：具体性、挑战性、可接受性目标 工作设计：个性化和人性化的岗位设计 弹性工作时间：自己选择办公时间 培训：让员工“成熟”起来
参与管理：让员工了解上层的工作情况 加强责任心：权责利一致的常识性原则 第12章 领导 12.1 领导影响力 12.2 领导理论 • • • • • • • • • • • • • • • • • •
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• • 12.3 领导行为 12.4 领导方式 12.1 领导影响力 领导
– 是指影响力（权威）或具有影响力的人 领导与管理
– 二者之间的关系中西方有不同的理解 领导与激励
– 领导构成激励的重要因子
12.1 领导影响力
——职位权力的影响方式 合法要求 奖励报酬 强迫 决策 信息控制
12.1 领导影响力
——个人权力的影响方式 专家权 个人魅力
良好的人际关系 高尚的品质 创新精神
12.2 领导理论
特质理论（Trait theory）
– 研究领导人应具有什么样的特定品质 – 该理论受到很多质疑 情景理论（Situational theory）
– 通过任务行为和关系行为两个纬度研究领导 – 领导风格：指示、推销、参与、授权 权变理论（Contingency theory）
– 通过分析关键因素研究领导
– 关键因素：职权、任务结构、与员工关系 12.3 领导行为 双因素论
– 通过定规和关怀两个纬度研究领导 – 形成四种领导行为 支持关系论
– 假设：以人为中心比以事为中心更有效率
– 四种管理系统：刚性权威/管理柔性权威管理/协商性管理/参与性管理 – 支持管理轮是第四种管理系统的基础 管理方格论（见后面） 12.3 领导行为 ——管理方格论 • • • • • • •
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• 贫乏型（1·1） 任务型（9·1） 俱乐部型（1·9） 中庸之道型（5·5） 团队型（9·9） 12.4 领导方式
领导方式的连续统一体
– 领导方式随组织环境、工作任务、员工素质、上下关系、组织结构的变化而改变，不存在普遍有效的领导方式
目标-途径方式
– 有效的领导方式是确定组织目标并为下级完成目标铺平道路 领导-参与方式
– 从7个权变因素到5种领导方式 第13章 沟通 13.1 沟通概述 13.2 沟通障碍分析 13.3 沟通方式 13.1 沟通概述
沟通（Communication）概念
– 就是信息的传递与理解 沟通要素
– 信源/信宿/信息/信息编码/信道/信息解码/反馈 沟通原则
– 双向沟通原则 – 有效原则 13.2 沟通障碍分析 沟通主体障碍
– 信息发出者因素/信息接收者因素 沟通信息障碍
– 真实性/吸引性/显著性/新鲜性 沟通技术障碍
– 语言因素/非语言因素 13.3 沟通方式
书面沟通与口头沟通
– 书面沟通：正式、条理 – 口头沟通：即时、随意 正式沟通与非正式沟通
– 正式沟通：正式组织内的沟通 – 非正式沟通：正式组织外的沟通 纵向沟通与横向沟通
– 纵向沟通：信息向上或向下流动 – 横向沟通：信息的水平流动 第14章 控制理论与技术 14.1 控制概述 • •
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• • 14.2 控制过程
14.3 预算与责任中心
14.1 控制概述 控制概念
– 就是监视各项活动，测量、核对和验证这些活动的偏差，并采取措施纠正各种重要偏差，以保证活动按规划进行的过程
控制指向
– 控制人员行为 – 控制组织信息 – 控制财务活动 – 控制作业活动 – 控制组织绩效 14.1 控制概述 控制种类
– 前馈控制（Feedforward control）
• 未来导向
– 后馈控制（Feedback control）
• 过去导向
– 即时控制（Concurrent control）
• 同期导向
14.2 控制过程
控制系统的基本要素
– 使标准具有为人所知的可度量和可控制的特征 – 度量上述特征的手段
– 把实际结果与标准进行比较并评价其差异的手段 – 引起组织中的变化以便调整有关特征的手段 控制标准
– 物理标准/成本标准/收益标准/方案标准/无形标准 控制过程
– 衡量/比较/矫正 14.3 预算与责任中心
预算（Budget）
– 计划的数量说明（不只是金额的反映） – 业务预算/专门决策预算/财务预算 – 预算方法：零基预算/弹性预算 责任中心（Responsibility center）
– 成本中心（Cost center）
• 仅对成本负责
– 利润中心（Profit center）
• 对成本、收入和利润负责
– 投资中心（Investment center）
• 对成本、收入、利润都负责
第15章 管理信息系统 15.1 信息 • • • •
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15.3 管理信息系统与组织 15.1 信息
信息（Information）
– 指改变某一特定情况的不确定程度的一种知识增量 – 两个特征；知识增量；改变不确定性 信息流
– 组织的正式信息流主要是由纵向交流形成 15.2 管理信息系统 管理信息系统（MIS）
– 能够为管理者经常提供思绪信息的系统
– MIS由信息源、信息接收者、信息管理者、信息处理机构组成 MIS的设计
– 决策系统分析/信息需求分析/决策集成分析/信息处理设计 特别事项
– MIS是以人为主体的人机系统/MIS的成本与效益/两大危险观点 15.3 管理信息系统与组织 信息交流方式的变革
– MIS改变了传统的信息交流方式 管理者工作的改变
– 对规划/决策/组织/激励/控制都产生影响 通过MIS获取竞争优势
– 领先对手一步建立这种优势，并通过不断地修改和更新系统时刻保持着这种优势
