中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择
中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择 和君创业研究咨询有限公司董事长 2001年5月30日 证券时报
一、从马克思的资本运动范式谈起：G-W-G\' 马克思在《资本论》中把工业社会的企业资本运动过程抽象为下列范式： G-W-G\' G\'-G =M 其中，G为投入货币，W为商品，G\'为产出货币。若G\' > G ，则M为剩余价值，亦即企业利润；若G\'
上述范式反映的是：企业投入货币，购买生产要素，然后通过产销活动实现商品生产和销售，最后回收货币的资本运动过程。这一范式，以高度抽象的形式科学地揭示了剩余价值的生产过程。实践在发展，从今天发展了的情况来看，这一范式没有涵纳当代企业资本运动的全部内容： 首先，它仅仅反映了企业内部的资本投入与产出的循环关系，而在现代资本市场机制下，企业的资本运动在更大的规模上表现为社会性资本供给与企业产出效率之间的循环。不反映后一种循环的资本运动范式，不能很好地解释现代企业的资本事实。
其次，在G-W-G\'范式中，企业的资本供给是“不假外求”的，是作为资本运动的前提而给定的。而事实上，在企业现实的资本运动过程中，资本供给是随机的、变化的和不确定的，甚至于是兴亡悠关的和致命的。
再次，在G-W-G\'范式中，仅需要作业效率和适销对路即可保证企业资本运动完成良性循环，即实现G\' >G。而现代资本运动要求于企业组织的，远不止于生产作业效率和适销对路。现代资本运动对企业组织的要求是全方位的系统能力。
二、现代企业的资本运动范式：G-O-G\' 借鉴马克思的范式表达，现代资本市场机制下企业的资本运动范式可抽象如下： G-O-G\' 其中，G为货币或曰资本，O为Organization（企业组织），在我们的论题里即上市公司，G\'为产出的货币或曰资本。
这一范式反映的是：现代资本市场机制下，资本进入企业组织，企业组织生产出增量资本，然后完成企业资本循环的资本运动过程。很显然，这一范式引导我们不仅仅关心企业内部的投入与产出的价值循环，而且还关心资本市场与企业组织之间的资本循环。
媒体名称:证券时报 作者:王明夫 刊载时间：[2005-04-13] 在G-O-G\'范式下，资本运动要实现G\' >G的良性循环，其核心机制存在于O，即存在于企业组织，亦谓企业组织必须是有效率的。在这里，组织效率不止于是一个作业管理概念，其意旨更类似于亚当•斯密“看不见的手”和帕累托最优理论下的效率概念。 组织效率是现代资本运动的核心与枢纽！
我们认为，在G-O-G\'范式下的组织效率，应该至少涵纳四种内容：
（1）作业效率。举如：每2分钟下线一辆汽车的效率、12小时之内完成异域资金调度的效率、开一个碰头会即协调完毕部门之间冲突的效率、处理客户投诉的效率等等，不胜枚举。 （2）配置效率。企业内部也存在资源配置问题，现代企业理论明确地把这些问题称作内部资本市场。中国上市公司里，配置失效的典型现象是：把有限的资本分散使用的盲目多元化，导致业务拼盘里的每一项业务都缺乏经济性和竞争力，组织整体因此而缺效。
（3）内部均衡效率。内部均衡意味着企业流程中没有“瓶颈”，或者借用管理学中那个著名的“木桶短板原理”的寓喻，内部均衡效率意味着既没有短板导致的缺漏，也没有长板凸出的过剩。一个缺乏内部均衡效率的典型例子是：某汽车公司，依20万辆的规模建生产能力，配套能力却是30万辆，而其营销系统的销售能力却只有8万辆，最后的结果是设备闲置，财务不堪负累。现实中，企业的配置效率和内部均衡效率，因应各个企业的组织个性和技术经济特点而有不同要求。配置和内部均衡失效的存在，更多的时候是隐性的，像上面举例中那么显而易见的现象，应不多见。
（4）创新效率。创新效率不止于是创造新技术、新产品、新服务，创新效率还在于识别和把握机会，组织资源，创造新的商业模式，为企业拓展新的成长空间，亦即把资源和机会转化为企业现实成长的效率。
三、中国资本市场的深层问题和上市公司的经营生态
一个健康和有效率的资本市场，其资本运动应该能够形成在G\' >G条件下的G-O-G\'持续循环。 中国资本市场和上市公司的突出问题是：资本运动的G-O-G\'循环不能得以良性展开，扭曲心态下毫无节制的融资圈钱活动驱动大量的资本进入O（上市公司）并在O中沉没，而没有能够产出G\' >G的效果。
O的问题是中国资本市场的深层问题：
1、O处在错误的结构之中。上市公司老总们普遍感到“经营环境”差，经营环境差的深层次原因是结构上的错误。
首先是市场结构的错误。这里的市场结构是产业组织理论中的“结构-行为-绩效”范式（SCP）中的结构。中国多数产业的市场结构都处在过度竞争状态：产业过度进入，产品不能在成本之上的价格出清，厂商低水平恶性竞争，市场秩序混乱，产业在整体上缺乏效率。譬如家电业、平板玻璃业。
其次是资源结构的错误。经济资源呈无效率状态的刚性分布，不能根据效率的要求实现流动组合，背离经济学上的均衡要求。资源配置缺乏经济性，一方面是大量的资源流向并滞留在弱效体制和无能主体里，另一方面是有效体制和高能企业家得不到正常的资源供给。
2、O缺乏系统能力。现代企业资本运动以G-O-G\'范式进行，它的核心机制在于O，它要求于O的是全方位的系统能力，而不仅仅是局部能力或环节上的能力（比如营销能力）。在中国资本市场，O的普遍现实是：战略错位、功能缺效、配置效率缺乏起码的经济性、内部均衡效率远不能实现。由于企业家（经营者）能力不到位，O既不能准确地识别和把握机会，也不能有效地获取、组织和调度资源，企业适应环境变迁的能力很弱，创新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于连作业意义上的组织运行效率都达不到起码的要求。结果是，大量的O既没有能力识别和选择“做正确的事”，也没有能力“正确地做事”。
中国上市公司现实的经营生态不过是上述O问题的反映。作为结构错误和能力缺位的一种必然结果，中国上市公司经营运作中的普遍生态便是：在错误的结构中，错误地做着错误的事情！ 错上加错再加错，并没有出现“负负得正”的奇迹。我们所看到的现实是：一个又一个的O成为中国股市上吞噬资本的“百慕大三角”，无节制的圈钱融资和资本流入，就变成为无节制的资本沉没。一个健康和有效的资本市场所要求的G\' >G的G-O-G\'可持续资本循环，并没有在中国资本市场上被普遍看到。人们看到更多的是，一个又一个的O在用完资本大餐之后的衰退命运。
四、解决之道与和君创业的战略
就方向而言，解决之道是显而易见的：以改进组织效率为目标，第
一、改变结构；第
二、提升O的系统能力。改变结构，一方面需要重组存量；另一方面则需要引导增量。政府和企业都必须围绕存量重组和增量导向来设计制度、出台政策和选择战略。提升O的系统能力，需要在上市公司里发动一场管理革命，完成对上市公司的战略重建和管理再造。
基于以上理解，上市公司战略选择的制高点应该是：改良结构与强化能力。
为了改变结构，政府应该做很多事情，包括出台有关宏观政策和从根本上变革体制与制度（待有时间可另文展开讨论）。但企业组织（产业中的厂商）不是结构的被动接受者，它在结构变迁中是能动的。从企业（上市公司）经营决策的意义上看，强势公司以市场化的方式，通过竞争和并购重组，实施产业整合战略，是改良结构的现实途径。
正是从这个意义上我们说，培植核心能力和选择产业整合战略的上市公司是大智大勇的，而以散点投资方式去追逐热点高科技项目的上市公司则是危险的。后者所反映出来的是：经营者没有识别机会与陷阱的能力，在企业没有战略的情况下，上市公司的投资决策演变成了新新人类式的追赶时尚。科技股热误导股市上的资本流向和上市公司的资金投向，造成大量资本沉没，其因即在于此。
我们的看法是，改变结构的努力，比追逐科技热点，会更有价值。有志向的上市公司，应该致力于营造主业的强势竞争力，拉大与弱势企业的落差，或者竞争以压倒，或者并购以整合，然后寡占市场，领导产业升级换代。现阶段，中国产业的机会，大莫过于如此。
改变结构，迫切呼唤高水准的投资银行业。一方面，投资银行的并购重组业务是存量重组过程中最重要的驱动力量和智力支持；另一方面，投资银行的承销发行和金融创新业务，又能为强势公司大手笔导入增量资本，为产业整合提供强有力的资本杠杆。遗憾的是，当前的中国投资银行业，依然还停留在低级公关和不分客户素质有生意就做的低级阶段。中国投资银行业必须尽快走出这个阶段，转而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案设计和长袖善舞的资本运作，去驱动产业整合和结构变迁。中国投资银行业的制高点，即在于此。
资本运动以G-O-G\'范式进行，它要求于上市公司的是企业的系统能力，而不是局部或环节上的能力。许多高科技企业十分正确地强调了产品的技术含量、高附加值和适销对路，但当这一切都实现了之后，企业依然没能走上长久兴旺的道路；而更多的中国公司，或者得益于机遇或产品，或者成功于品牌运作和营销为主，曾经的兴旺甚至于辉煌，最终也没能逃脱衰败的命运。凡此种种，皆因企业缺乏系统能力。
提升中国上市公司的系统能力，必须依照组织效率的要求对公司进行全面的战略重建和管理再造。在此过程中，各种先进的西方管理理论、技术和方法都应该学习，譬如BCG矩阵、SWOT分析、结构扁平化、学习型组织、BPR、ERP、CRM、精益制造、灵捷生产、博弈决策等等，等等。但根据我们的经验，中国企业的问题更需要用“中医疗法”去辨证施治和调经理气。
我们的观点是，中国上市公司迫切需要端正二个认识、完成五大重建：重建企业家（或经营者）的知识结构和能力、重建企业理念、重建核心能力、重建业务结构和资产结构、重建组织功能。 改进企业的系统能力，迫切呼唤高水准的而且是本土化的管理咨询业。中国的管理咨询业，不能仅仅立足于改进作业意义上的组织运行效率，而更需要致力于：造就一代职业经理人、全面革新中国商文化、发动中国企业的管理革命、对中国企业进行全面的战略重建和管理再造。中国管理咨询业的制高点，即在于此。
基于上述理解，和君创业的使命与战略是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组和管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升，为提高中国企业组织的作业效率、配置效率、内部均衡效率和创新效率作出贡献。
