ＥＲＰ导入的关键性因素
一、高阶主管的坚定支持：当企业导入ERP时，常会造组织的不适应，同时也会产生反对的声音或是所有部门不确定的心理产生，
若由高阶主管的支持，则易于推行，也可以避免反对声音的扩大。
二、倚重有经验的项目经理或顾问，引进软件包ERP：若对自行开发ERP有问题时，可以选择有经验的经理或顾问公司来参与导入ERP的过程，他们可以完成检视流程，针对主要功能来建置，也有充分的沟通能力与公司各部门沟通，达成对公司导入ERP的向心力，而顾问公司更是提供建置后及企业上线时的咨询。
三、要求供货商参与配合：由于ERP着重于供应链的关系，因此供货商也成为主要的角色，有了供货商的配合才可使系统运作正常。
四、在交货地点设立组装厂及发货中心：ERP的最终目标就是降低库存量和及时送货到客户手上，因此设立组装厂可以减少成品的库存，而在交货地点设立发货中心，可以立即取得组装厂组装完后的成品，并可立即出货给客户。
五、信息科技的配合：采用主从式架构或三层式应用程序架构，第四代语言来开发，使得ERP开发更快速及更稳定；由于ERP系统为开于系统，因此可提供夸平台运作的规划；也可使用GUI，让使用者使用上更方便和易于训练；加强ERP支持数据库功能或决策支持能力等。
六、维持ERP项目的主控权：ERP由于是系统整合，但也有可能因为系统的整合而导致失败，若不能维持ERP项目的主控权，容易造成ERP与现有流程的配合失调，而起因在于流程与不同的部门有关系，从接单、制造、出货到应付帐款其整个流程跨越到各个部门，使得系统分析和设计都必须一气呵成，若中途无法维持主控权或是更换经理人，则会造成中间落差的出现或系统建置的失败。
七、软件合用的程度：每个ERP厂商都由其适合的产业，因此当导入ERP时，必须认清这些事实，必免导入错误的产业ERP，而造成金钱和人力的浪费。
八、导入时间不宜过程：企业导入ERP不宜超过一年，因为整个组织会呈现出失去信心的状态及开始怀疑ERP的效益，使得原有的向心力崩溃
二、如何建置一套ERP系统
ERP是一套庞大的系统，它覆盖了整个企业内部，甚至涉及对客户以及对供应商之间的联系。所以真正的ERP系统是不可能在短时间内在企业全面建置起来的，真正的具备推行ERP经验的资讯公司都会有一套完整的推行步骤：
这个步骤基本分为两个大部分：
1、教育训练部分
企业若想成功地导入一套完整ERP系统，首要因素既是企业内部之部门主管及员工必须对该系统及ERP相关理念有相当程度的认知。因此充分的教育训练是系统顺利导入的重要前提。企业要配合资讯公司要制定出系统教育训练方案，以确保系统之训练连续不断，纵观整个ERP上线导入过程。最终使各部门主管及相关人员了解进而熟悉系统之各项功能及作业流程。 教育训练又分为大堂课训练与上机训练两种形式：
大堂课教育训练：资讯公司之管理顾问依实际需求对企业各部门主管及相关人员授课，着重于对系统流程及主要功能之介绍。
上机训练：顾问会依部门实地教授各相关人员具体操作系统，主要讲解各画面相关栏位与操作注意事宜。
2、系统导入部分
系统导入部分具体划分为以下三个阶段，循序渐进自可如期完成系统全面上线：
系统导入筹备阶段
由企业高层管理人员与资讯顾问共同组建专案推行委员会，并确定委员会之各成员权责，并召开会议，向全企业宣布公司推行ERP进入公司日程。并让相关人员了解到ERP的推行对企业的重要性，以达到全员参与，积极配合，共同推进的作用。 现场流程了解分析阶段
因为资讯顾问要对企业的产业特性和现有业务流程作深入了解。需以现场访谈的方式对企业现行运作流程以及表单部分作了解，并向企业作出报告提出现行流程的不合理的地方以及解决方案，并根据最后方案制作S.O.P（标准作业流程），作为ERP运作的流程参考依据。
系统全面导入阶段
本阶段又分为三个部分：
基础资料建立由于整个企业的基础资料是ERP系统正式上线的前期准备工作，虽然不复杂，但它是系统成功上线的重要关键，而且涉及各部门之间的联系，各部门应在相关教育训练后，收集相关基础资料；并认真进行审核，输入系统。 系统试运作此过程可以进一步检讨基础资料和SOP（标准作业流程）的准确性，同时可以让企业内部人员深入理解ERP及相关作业流程，并进一步进行调整和更改。
系统正式启动阶段在ERP所有运行资料和程序确定后，企业开始全面运行系统。
