人力资源管理的典型方法
（一）薪酬体系设计
薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是：
第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少；
第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。
1、薪酬设计的思路
在薪酬设计上可以采取以下的思路：
（1）以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。 （2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。
2、薪酬体系设计工具 （1）岗位评价
纠错工具：数据偏差校正
为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。
岗位评价步骤 ①试评价
在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。 试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程 ②正式评价
利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成
员开始评分。正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。
（二）考核体系设计
考核体系设计必须解决以下主要问题：
（1）考核内容，即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。
（2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。 （3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。 （4）考核操作程序，即考核工作如何开展。
（5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。
（6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考核系数如何确定，与薪酬的联系方式等。
1、考核主体涉及
360度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核
2、考评内容设计 （1）KPI法
KPI，即Key Performance Index，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标
首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
其次，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI
及各职位的业绩衡量指标。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标
在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则：
S代表Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么
M代表Measurable，意思指目标是可以度量的， 员工知道如何衡量自己的工作结果。 A代表Attainable，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。
R代表Realistic，意思是指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以证明与观察的。
T代表Time—bound，意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。 （2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS) 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法步骤
第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
第二，建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
第五，建立最终的工作绩效评价体系。
