成本管理控制系统管理办法
1.成本管理系统的形成
1.1 建立成本管理控制系统的目的
为保证施工过程中各生产要素消耗指标有效地控制在计划指标范围内，加强成本管理，建立企业内部成本定额，在企业内部树立良好的市场竞争意识，建立起有效的激励和惩戒机制，结合公司实际情况，特制定本办法。
1.2 成本管理控制系统的适用范围
本办法所指工程是指从本办法下发之日起公司所有新开工的工程，广州公司可按公司相关规定和地区经营管理特点进行调整，但必须上报公司批准。
1.3 成本管理控制系统的总体构架
基于公司管理机构层设置和定位的要求（公司是利润中心，分公司是成本中心、项目是生产中心），成本管理控制系统总体构架由控制内容、控制依据、控制平台—成本管理信息系统、控制执行主体—项目经理部、控制监督责任主体—公司及分公司相关职能部门等构成。具体实现计划、实施、监督、调整、评价等一系列管理活动。
1.4 成本控制内容
成本控制内容包括构成工程成本的所有支出，包括材料费、人工费、机械费、分包费、租赁费、临设费、其他直接费、安全文明施工费、管理费、经营费、税金等一切开支。
1.5 成本管理控制系统控制依据的产生
1.5.1人、机、料、分包工程消耗量控制依据是《工程项目成本预算》的控制量，单价则来源于招标和市场；租赁费、临设费、其他直接费、安全文明施工费、管理费、经营费等的控制依据是《工程项目成本预算》的控制量。上述控制量、价、费用由项目经理部具体执行、分公司公司商务部负责监控，公司商务部负责监督。 1.5.2工程项目成本算的编制工作由分公司商务部负责，公司商务部适时派员参与和指导。在分公司经理领导下，分公司商务部部长组织本部门相关人员会同工程部、财务部相关人员认真研究中标工程项目招标文件、投标报价文件、承发包合同条款，并针对工程特点、工期要求、质量要求、安全文明施工要求、具体实施技术措施、方案、要素平台价格信息和同类型工程历史成本数据等，结合公司所能调动的一切资源，合理预测工程项目施工控制成本，编制成《工程项目成本预算》，作为施工过程成本控制主要依据。《工程项目成本预算》附后。
1.5.3分公司在中标后工程预算书的编制及工程清标工作按《项目分阶段绩效考核办法》中的第二项执行。《工程项目成本预算书》编制的时间要求：大型和特大型工程中标后在一月内编制出地下室或基础阶段的《工程项目成本预算书》；工程开工后二月内编制出主体阶段的《工程项目成本预算书》；主体阶段的《工程项目成本预算书》编制完成后二月内编制完成装饰及总平阶段的《工程项目成本预算书》；小型工程（2万平米以内含2万平米）中标后一月内编制完成《工程项目成本预算书》；工程清标完成后一月内编制完成调整 《工程项目成本预算书》。分公司在编制完成《工程项目成本预算书》后，将投标文件电子版和经分公司评审后的《工程项目成本预算》（书面和电子版）上交至公司商务部进行审核。公司商务部审核后上报公司领导班子审批。通过审核、审批的《工程项目成本预算》由分公司商务部及时进行录入。建立项目、录入成本控制总指标和分阶段指标；于每月月初发布项目当月成本控制指标，并以此为依据对项目部进行检查。并由分公司经理、副经理、相关职能部门领导、项目经理、公司相关职能部门进行监控、跟踪。
1.5.4分公司未在规定的时间拿出经分公司评审的《工程项目成本预算》或未通过公司批准的《工程项目成本预算》，公司将停止项目资金支付。
1.5.5材料、劳务、分包工程招标详见有关办法。 1.5.6成本具体监督、控制管理措施详见《项目成本管理办法》。
2.成本信息系统的管理
2.1 公司
2.1.1总经理办公室: 负责对系统正常运行进行管理，根据工作需要调试系统。
2.2.2市场经营部：负责工程主合同的录入和管理。负责组织标前评审、投标评审、合同评审及签订等工作。
2.2.3商务部：对系统操作人员进行权限、帐户及密码的管理，帮助解决操作人员在操作过程中遇到的问题。参与标前评审、投标评审、合同评审等工作；负责审核经分公司评审通过的《工程项目成本预算》及调整的《工程项目成本预算》并报公司分管领导及总经理审批；负责监控并及时发现超标的项目，督促、检查变更及索赔签证（包括不平衡报价的变更点）办理情况，并通知相关职能部门查找原因，提出改进措施，跟踪检查、验收整顿情况；负责对项目劳务、材料使用、分包工程及其他各项费用等成本要素进行监控、审核；负责对分公司和项目数据录入情况、系统整体运行情况进行监督与检查；负责检查、监督项目劳务、分包工程按公司规定流程进行预付和结算。
2.2 分公司
2.2.1分公司经理：对分公司的项目《工程项目成本预算》评审负责；负责监督分公司及项目部整体运行情况；负责监控分公司及所属项目的成本运行情况和质量安全情况；负责监控各项指标的完成情况。
2.2.2分公司分管生产副经理：负责分公司及项目要素招标按公司规定的办法和流程运行并督促商务部及时录入成本管理系统。
2.2.3商务部：负责组织编制《工程项目成本预算》及因变更、签证调整的《工程项目成本预算》和组织分公司对《工程项目成本预算》和调整的《工程项目成本预算》的评审工作并报公司商务部；负责对《工程项目成本预算》及调整的《工程项目成本预算》的录入工作；负责对生产各要素招标管理和合同录入工作；负责监控工程成本运作及指标完成情况及时发现超标的项目并报告公司商务部；负责对超标原因进行调查，协助项目办理变更和签证，协助项目整改并验收；负责劳务、分包工程通过验收后指令项目对其进行结算，并参与项目的劳务和分包工程结算并负责审核劳务、分包工程结算书且并报分公司及公司领导审批。
2.2.3.1商务部造价员：负责验工月报、下月（季）计划登记，检查、核定项目形象进度完成情况，及时组织和督促项目盘点未完工程量；负责督促项目按《工程项目成本预算》的对应阶段，每月25日对内准确报出各阶段月小预算；负责检查和督促项目的收入台帐的建立和执行情况；负责检查和督促项目签证变更工作；负责对外工程结算管理工作。
2.2.3.2商务部成本管理员：负责组织编制《工程项目成本预算》及因变更、签证调整的《工程项目成本预算》；参与分管要素的招标，负责对生产各要素合同的录入工作；负责分管项目的各种开支及时审核和录入，并及时将审核完成的资料交财务进行账务处理，不能在次月5日前完成审核的应负责向财务出具各项未完成审核部分的暂进成本费用单；负责监控工程成本运作及指标完成情况及时发现超标的项目并报告分公司商务部部长；负责对超标原因进行调查；负责管理人员工资、外聘员工登记、查询；及时将项目人员名单和系统操作人员名单报公司商务部、人力资源部和总经理办公室；对项目人工费用进行监督、控制和分析，检查项目工作完成情况；建立和管理分公司的劳务用工、材料和机械设备管理信息平台；督促、检查项目用工、材料、分包、机械成本管理控制系统的登录；检查项目的人工费台帐、材料消耗台帐的建立和执行情况；检查、监督项目材料、设备的使用以及定期和不定期的盘点。
2.2.4工程部部长：负责及时将开工项目报公司生产安全部及商务部，并对分公司所属项目施工生产进行监督、检查及指导工作。
2.2.5财务部部长：负责对分公司及所属项目的费用发生情况进行监控，并监督各项目按公司《成本管理办法》规定的流程进行报销和账务处理；负责所属项目部的工程款回收监督与催收；负责对分公司所属项目的债权债务情况进行监督；参与并指导分公司所属项目的成本分析会；负责所属项目的月结成本按公司《月结成本管理办法》有效执行。
2.3 项目部
2.3.1项目经理：是项目成本责任主体及项目成本管理的第一责任人，应当组织项目部全体人员加强成本管理工作，遵守财经纪律、财务制度以及企业的各项规章制度，保证财产物资的安全和完整；参与工程项目的投标；参与编制《工程项目成本预算》；负责及时要求项目商务经理申请分公司商务部组织编制因变更签证调整的《工程项目成本预算》；具体负责工程价款的结算和回收；据《工程项目成本预算》组织制定项目责任成本目标控制计划及降低成本的技术措施，将计划指标及有关措施分解落实，并定期或不定期的检查其执行情况；负责按公司要素招标管理办法的规定，及时组织申请分公司商务部对项目要素进行招标并要求项目相关人员按公司规定进行要素暂结和结算；制定必要的项目管理制度，组织有关职能人员搞好项目责任成本核算和业务核算，适时组织项目成本分析，对项目责任成本的节超全面负责。
2.3.2项目商务经理：参与工程项目的投标；参与编制《工程项目成本预算》，负责及时申请并参与编制因变更签证调整的《工程项目成本预算》，协助项目经理全面管理项目经济工作；主持项目的预（决）算工作；负责项目各项指标的实施监控；负责工程款的回收监控；负责项目各项经济类签证的审核和督办；负责协助项目经理对项目控制指标超标情况进行调查，并提出改正措施，报分公司商务部；负责按公司要素招标规定，及时申请分公司对项目要素进行招标；负责对项目债权债务进行监控；负责对录入的材料、人工结算（劳务费暂结单）、分包工程（暂结单）量价的审核、控制工作；监督和督促有关人员对项目的人工、材料消耗和收入等台帐的及时建立和准确录入；在接到分公司商务部的指令时负责组织项目人员对劳务、分包工程进行结算，编制人工费结算书和分包工程结算书，并请分公司商务部参与，结算书编制完成后报项目经理、分公司审核并报公司审批。
2.3.3材料员：负责材料出入库、盘存，周材租赁、结算、归还等相关数据的录入和检查；负责材料的定期和不定期的准确盘点工作；负责每月25日按公司规定报送材料月报表（并报电子文档）并进行相关录入；负责材料消耗台帐的及时准确记录工作。
2.3.4机械员：负责机械设备采购（小型设备）、租赁、归还、结算和录入等相关工作。
2.3.5工长：负责每月25日计算出人工费暂结算单、分包工程量的暂结算单，报项目商务经理、项目经理、分公司审核。人工费结算书和分包工程结算书在接到分公司商务部的指令时进行，并由分公司商务部参与，报商务经理、项目经理、分公司审核，报公司审批后方能生效；负责协助项目内业技术员及时办理项目各类经济技术签证、设计变更和技术核定单等工作。
2.3.6项目内业：负责工程进度、工程计划、工程产值登记和对建设单位的进度报表申报核对工作；负责经济变更、技术核定单等签证工作；负责项目每月25日按《工程项目成本预算》及调整的《工程项目成本预算》的对应项，报出对内准确的月小预算（并附电子文档）；负责项目的收入台帐的及时准确记录工作；深入现场及时和工长办理项目各类经济技术签证、设计变更和技术核定单等工作。
3.其 他
3.1 实行费率招标施工图未出的工程按费率测算项目上交管理费（“综合费中的1/3 +成本减低额+规费中的三险一金”），合同签订后据施工图出的情况（施工图出后15个工作日内）分别测算阶段或整个工程项目的《工程项目成本预算》。
3.2 本办法自公布之日起生效，原办法作废。
3.3 本办法的解释权在公司商务部。若各单位在执行过程中有好的建议和办法可书面函至公司商务部。
