1.1华为技术公司介绍 1.1.1华为技术公司概况
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和 增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功 进入全球电信市场。目前正专注于3G WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA(第三 代移动通讯技术欧洲/北美/中国制式)、NGN(下一代网络)、光网络、xDSL(宽 带)、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领 先者。
1.1.2人力资源状况
华为目前有员工24000多人，85%大学以上学历，其中外籍员工3400多人 (华为公司人力资源组成见图1.4)0 1.13华为公司的产品及解决方案如图1.5 1.14组织机构设置
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务 网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22 家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家和地区。(华为公司海外机构见图1.6) 华为公司在国内设立了33个办事处和35个售后服务中心，见图1.7 0 1．1.5．研发与技术合作
华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及 中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM(能力成熟度模型) 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMMS级国际认证，北京所 通过CMM4级国际认证。
华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保 护，据国家专利总局统计:华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于 发明专利，专利申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件，三年 内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM移动通 讯系统分获3项二等奖。
华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI(德州仪器)、摩托罗拉、英特尔、AT&T(美国电话电报公司)、ALTERA(阿特拉), SUN(太 阳)、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 1.1.6．流程与管理
从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨 的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD >、集成供应链(ISC >、人力资源 管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Ha}} Group, PWC, FhG等公司 展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流 程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步 巩固了在业界的核心竞争力。f21 1.2华为公司海外营销综述 2.1海外营销历程
华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加 日内瓦国际电信博览会。1995年12月，华为公司创始人任正非做了一个演讲，
系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫 切性。
1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国 际化道路上的一个分水岭。1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思 想、物质和精神基础。在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个 足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。1995年之后， 华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。这个阶段，华为在 国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能 追赶全球技术领先型企业。
1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。 2.1.1试水香江一华为海外第一单
谈华为的海外营销历程，就不得不谈华为的海外‘·第一单”。
香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场， 纷纷将最先进的交换机销往这里。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新 业务吸引客户。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期 内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所 能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时
间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成‘·不可能的任务”时，有人推荐了 华为。f31
华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了 价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜 爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成 功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。在合作中，由于标 准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标 准。在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮 番调试机器。后来华为人把在香港的成功戏称为“睡垫文化的国际接轨。’，和记 电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。”[4]
华为的c&cos机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大 型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。 2.1.2俄罗斯冰雪之旅一艰难起步
试水香江后选择哪个市场打响‘·第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最 终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先从 电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。对于华为来说，除中国 外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为 公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是 很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上 的许多国家对中国并不了解。据海外的销售人员介绍:"1996年负责客户线的员 工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不 用说介绍产品了。'[5]每到一个国家，华为的销售人员首先得花平年的时间解 决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。
俄罗斯是华为首先瞄准的‘·猎物”。其实早在1994年华为就·湘中”了这块宝 地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数
次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市 场，仍然没有把握。
1996年，现任华为公司高级副总裁的徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是 在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的 公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负 责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不 信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华 为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路 板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄
罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步 和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。
当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累” 的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。·‘我们当时最大的兴奋就是 能够见到客户。其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们 连客户的面都没见过。但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们 的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和 他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。”徐直军说。事实上后来证 明，这种方法是很有效的。f61
m年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。 NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角 空缺无疑给了华为‘、搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开 拓市场。任正非曾经说过:‘、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是 敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识”。f}l 俄罗斯的m年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一 场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说:‘有在打官司的，有在清 理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视 线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的 北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯:我们还在。lyyy年， 李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将:‘李 杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上 跳下去吧。”李杰说:“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送 往俄罗斯各个地区，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施‘、土狼战术”。以此为基础建立 了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中，他们认识了一批运营商 的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客 户群。f81
纵观华为海外营销的拓展历程，可以分为以下三个阶段: .第一阶段(1996-1999年):屡败屡战到零的突破
这一阶段，华为经历了无数次失败，但华为每每以更大的热情投入到下一 次竞争中。
1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是 个双喜临门一一华为在也门和老挝正式中标。 .第二阶段(1999-2001年):让客户认识华为
突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口 多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现， 相当多的国家对中国的了解存在很大的偏见。无奈之下，华为采取了一个最原
始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆 地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。
当时华为制定一个二新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观 中国:从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境， 到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改 革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此 加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品 的应用的情况。华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画 册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到 全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户 考察香港。通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思 想上的障碍或者排斥心里了。
经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。 在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来。2000 年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚 市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连 续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。华为锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入也 终于迎来回报。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终 于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部 1}7签署了上千万美元的GSM设备供应合同。在2001年，华为海外市场的销售 收入达到了3亿多美元。f131 .第三阶段(2001年一现在):竞争在两条战线
华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍 地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟 的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。
然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本 不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当 多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的 遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景 下发生的。
然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉 记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础 上，重点还是抢占欧美市场。‘、我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐 直军非常强硬。f141
截止2004年年底，华为已经进入14个欧美发达国家，包括德国、法国、
英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。
3 第一章华为技术有限公司国际化战略现状 第一节华为公司简介
一、概况
华为技术有限公司成立于1988年，民营企业，总部位于中国深
圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领i、先的下一代电信网络 解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务 和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解 决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,Mobile Softswitch,NGN）、网络（FTTX,XDSL,光网络,路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN,mobile data service,BOSS)和终端 （UMTS/CDMA）等领域。1 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京
等地设立了多个研究所，五万多名员工中的48%从事研发工作。截至 2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国 申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及 服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为 的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前 50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
二、华为公司所在行业分析
华为自1988年成立以来，20000万元起家，18年来一直保持高
速的发展势头。当年国内四大通信巨头“巨大中华”曾经是我国通信 产业的顶梁之柱，而且实力不分伯仲。但曾几何时，巨龙已经悄然衰 败，大唐这些年也日显没落。华为却因为低调、执着、专一而毫无疑 1 注：引自华为公司网站宣传资料 4 问成为了这个行业的领导者，把曾经的行业伙伴远远地抛在后面。随 着华为国际化战略的实施，华为在国际通信行业中的地位也逐年提 高，华为已成为中华民族产业的一面旗帜。思科已把华为列为唯一的 竞争对手，华为蕴藏着力量，这种潜水静流的发展和扩张，已让华为 的竞争者们感受到威胁。
（一）华为公司所在产业链分析
1、何为产业链
产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业
转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层 次的表达。二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链 条越紧密，资源的配置效率也越高。三是产业链是资源加工深度的表 达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。四是产业链是满足
需求程度的表达。2产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和 终点并非固定不变。
2、华为在产业链中的位置 1)通信设备制造行业产业链
图1-1直观地告诉我们通信设备制造行业产业链的结构。 图1-1通信行业产业链
2）华为在产业链所处的位置。分析上面的产业链图，我们知道，
华为处在通信设备提供商这个产业链位置。NOKIA、NORTEL、ERRICSON、中兴等企业都是通信设备提供商的位置。而DELL、联想、机柜、芯 2 引自马健.《产业融合理论研究评述》[J].经济学动态，2002(5)：78-81.半导体产业 电子元器件 通信设备制造 通信设备制造消费 钢铁生产塑料生产 电力供应 电信运营商 软件供应商 5 片等其他供应商为华为制造的产品提供零部件，他们在这个产业链上 是华为的供应商。而电信、移动、联通、网通、铁通、卫通是网络运 营商，他们是产业链上服务的运营者，处于产业链的核心位置。而诸 如科健、三星、摩托罗那等其他厂商某种程度上划为终端设备提供商。 当然，各厂商在这个产业链中的位置不是完全的单一，而是有重叠部 分。
3、NGN时代，产业链上下游合作是必然趋势
华为在产业链上的位置表明华为致力与成为一个网络设备的供
应商。设备制造商已经意识到，他们最大的价值就是如何最快地满足 客户的需要。运营商要进行业务创新，制造商就要在相关设备的提供 上及时跟进，这样才能获得自身的发展。开放合作、广泛结盟、资源 共享、优势互补已经成为不可逆转的时代潮流。紧密合作是电信业加 快业务创新进程的必然选择。2001年，华为在旗下华为电气业务发 展势头正盛的时候选择将其以7.5亿美元出售给艾默生，今年华为公 司更是做出令业界震惊的举动：出让49%股份给3COM公司，彻底从 华为-3COM合资公司中撤出。华为要向产业链的下游融合，必须在产 品战略上做出调整。对华为而言，核心产品首先是以运营商为服务对 象的，这也就决定了无线和宽带核心网络将是华为今后产品发展的重 心。我觉得，华为的聪明之处就在于，在合适的机会能够选择放弃。 确保核心产品的地位后，华为将不断向产业链的上游延伸，才能实现 通信行业“IBM”的梦想。 正如任正非指出：“企业竞争现在更多地表现为供应链的竞争”。 任正非多次在重要会议上为合作伙伴打抱不平：“今天华为挤合作伙 伴一下，合作伙伴就会离去，会死掉。当市场再好起来的时候只剩下
华为单兵作战，华为一样不能取胜。”可见，华为公司一直强调与供 应链的伙伴利益共享，让自己好过的同时也让其他合作伙伴活得较 好。正是这样的战略眼光决定了华为在产业链中的地位。
（二）华为公司在行业中的地位
1、行业集中度分析
行业集中度是衡量一个行业的主要财务指标向行业核心企业集6 中程度的一个指标，下图中用行业中排名前10位的企业占全行业主 要财务指标（销售收入、资产、利润）的比例来表示。 TOP10(%) 销售集中度47.26% 资产集中度36.02% 利润集中度68.88% 表1-1，数据来源：2004-2005通信产品行业研究报告
从以上数据分析看，通信设备制造行业集中度较高，银行可以加 大对该行业相关大型企业如华为和中兴的信贷投入。
2、市场份额
据Dittberner统计，华为NGN系统全球市场占有率18%，全球
排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统 计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场 份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已 全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区 获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系 统的厂商之一。
三、华为公司的市场地位分析
十年间，中国通信市场从一个新兴市场发展成全球规模庞大并且 最活跃的市场。在国际通信巨头纷纷扎根中国投资建厂的同时，国内 的通信设备制造企业诸如华为、中兴、大唐等逐步成长、壮大，不但 在国内市场、甚至国际市场上都具有了一定的发言权。
（一）国内市场地位及潜力
1、国内市场地位
中国信息产业经过近20年的发展，依靠自身力量，不断创新，
取得了很大的成就。尤其在通信设备制造行业，正是由于华为、中兴 等一批国内厂商的高速发展，打破了国外通信巨头的垄断地位，给国 家的信息安全以及百姓的通讯便捷带来了巨大的改变。在这个行业竞 争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业和国外的北电、诺基7 亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通信市场的竞争中，华为依 靠其土狼精神的市场营销和保姆式的服务在交换接入网、光网络、数 据通信已成为市场的领导者。据权威咨询公司RHK的统计，2002年， 华为份额占全国的44%；接入网份额在全国占70%；宽带接入占全国 的42%；高端光网络产品占全国的39%。
2、国内市场潜力
20世纪90年代是中国电信业的“十年黄金发展期，政府主导下
的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。但是随着国 家近20年通信行业的巨大投资和高速发展，国内市场在G网、交换、
光网络产品方面布局基本完成，基础网建设中大的新建项目会越来越 少。即使有，也是扩容项目占多数。所以国内市场今后很长一段时间 将会保持一个稳定的份额，不会有前十多年的膨胀式的大发展了。即 使有局部地区投入和发展会呈现比较大的增长外，从全国范围来看也 会是一个此消彼长的态势。尤其是国内光传输、数据通信等市场，华 为所占据的极大份额，所谓的“天花板效应”已逐渐明显。这就好比 修高速公路，主干线已基本建设完毕，剩下的就是扩容和维护的事情 了。其越来越狭小的市场份额提高余地，已然难以为华为的高速增长 提供支撑。以光传输为例，按照百纳咨询的统计，华为已占据了约 2/3的市场份额，提升空间着实有限。自1996年开始，国内电信行 业基础投资力度开始减弱，电信设备市场的总体发展速度已明显放 缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率1996—2000年已经降 到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。这对于已经控制了 30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。 从这个角度看，华为在行业中较早尝试海外市场，是一个大的战略。 也体现出任正非独到的眼光。
当然，国内通信设备行业还是有潜力可掘。3G技术就是一个巨
大的市场机会，这块蛋糕是很大的。联合证券近期的通信行业研究报 告将各个运营商所预测的数据进行汇总后发现，仅从组网建设的基本 投资规模分析，3G组网启动以后前6年每年投资1000亿元，共6000 亿元。但是，这块蛋糕与国际电信市场比较起来，还不能满足华为8 国际化的胃口。
（二）国际市场地位及潜力
1、国际市场地位
在华为的销售收入中，海外销售额增幅明显，所占比例已经突破
65%。在移动网络、固定网络、业务软件和IP等业务领域，近年来华 为在海外市场卧薪尝胆，成效已经显现。2006年，华为规模突破高 端市场，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、FT/Orange、希腊电信、意大利电信等在内的 多家世界一流运营商的认可。
国际著名咨询公司RHK统计，2005年华为NGN系统全球市场
占有率已达18%，排名第一；交换接入设备全球出货量连续3年居第 一；光网络市场份额全球排名第二，排在阿尔卡特之后，在亚太市场 已经连续5年排名第一。另据华为官方发布的数据：2006年全年华 为实际销售收入达88.9亿美元，合同销售额为110亿美元”。相比 于2005年全年销售收入453亿人民币，2006年华为销售收入同比增 长44.81%。截至目前，华为服务于“全球电信运营商50强”中的31 家，并实现规模进入日韩、欧洲、美国等发达国家市场。华为在全球 累计获得67个3G商用合同，WCDMA合同数目达到35个，其中12个 来自欧洲。
华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，但在发 达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其他著名的设备供应商相 比还有很大的差距。“知不足，而后进”，华为需要对目前的国际市场 地位有一个清醒的认识和准确的定位。
2、国际市场潜力
国际市场这块蛋糕非常巨大，不论是2G市场还是3G市场，国际 市场尚未达到饱和。华为有很大的市场机会和发展潜力，尤其是在 3G市场这块蛋糕上，华为更是有巨大的市场机会。目前全球GSM移 动用户已经超过10亿，预计到2008年将达到20亿户。另一方面， 随着越来越多的3G网络投入商用，人们对3G业务的认识和接受程 度也随之提高。2006年全球3G用户仍继续保持快速增长势头，截至9 2006年11月，全球3G用户已达到4.15亿户，其中2006年新增3G 用户1.29亿户，相比2005年用户数增幅达到45％。华为持续投入于 3G市场，必将在这个领域获得自己的市场地位。目前，华为在NGN(下 一代网络)出货量全球第一，可以说，在NGN技术竞争上，华为与其 他国际大公司站在了同一起跑线上，机会非常难得。3 表1-2，数据来源：赛迪顾问2007，01 第二节华为公司目前面临的困境及国际化战略选择
一、华为公司目前面临的困境
华为公司自成立以来一直保持高速的增长。即使在2000年的网 络泡沫及IT业的冬天里，华为也靠出售华为电气获得的强大现金流 获得进一步的发展。的确，经过近二十年来的不懈奋斗和挣扎，华为 逐渐在行业中赢得了自己的市场地位，赢得了竞争对手以及客户的确 尊重。国内市场地位早已确立。与此同时，华为的国际化道路也似乎 越来越宽阔，2005年海外的收入首次超过了国内。尽管华为设备进 入了部分发达运营商的市场，但是华为超过一半的市场空间里基本上 是没有突破，尤其在北美、西欧和日韩等高端市场。 正如任正非所说：“华为是由于无知才走入通信设备行业的，当 3 注：引自，http://www.c114.net/News_new，2002，4 10 初只想到市场大，却不知道市场如此规范，竞争对手如此强大”。华 为的竞争优势，只是相对国内其他企业而言，和国际上的大公司相比 较，差距非常明显。再加上，华为所处的行业方向选择太多，而且行 业发展变化莫测，正如任正非在《华为的冬天》告诫大家的一样：华 为的衰退和倒闭一定会到来。华为只有不断批判自己，华为才能进步， 才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。
（一）国内市场逐步饱和
尽管华为公司在国内通信市场竞争中所向披靡，尤其是光网络、接入网、窄带/宽带产品国内市场占有率超过30%。笔者所在的云南 省，市场占有率更高，接近60%。国内总的市场蛋糕就那么大，即使 全部吃下去，也是有限的。可以说，国内通信市场已经难以满足高速 成长的发展要求。主要体现在以下两个方面：
一是国内传统业务的设备投资开始进入平稳增长期，如运营商的 固定资产投资的年平均增长率从1996～2000年的24.9%，快速下降 到2000年以后的2.1%。4 二是由于管制的原因，国内新技术应用难以大规模启动。如当前
全球市场采购规模最大的3G移动通信迟迟不能启动。虽然，3G牌照
在中国大陆“炒”了很久，大有“风雨欲来城欲摧”的阵式，但一直 都是只闻雷声，不见雨点。而华为在3G上更是期许已久。手上可得 的数据：从上个世纪90年代中期开始到现在，华为已经在3G移动产 业上累计投入了近五十亿元研发费用，如果不尽快“走出去”，公司 面临巨大的经营风险。任正非曾说：“国内市场饱和了，华为怎么 办？”联想到毛泽东同志在视察黄河水患时，坐在黄河边曾经说过的 一句话：“黄河长到天上去，怎么办？”。这种思想是和任正非在 2000年华为高速发展的时候提出的《华为的冬天》一脉相承的，大 家都一致看好IT业发展的时候，他却异常的冷静，当即给华为的全 体员工泼了一盆冷水。 “深挖洞，广积粮”，“寻找新的奶酪”，寻找更大的生存空间， 是华为公司必须做出的决定和未来很长一段时间都要思考的基本问 4 [数据来源于国研网：《六大行业国际化战略评述》] 11 题。作为志存高远的华为公司，眼光仅仅局限于国内市场是不够的。 土狼的本性决定了华为必须寻找新的猎物。在与国际通信巨头的较量 的过程中，只是防御还远远不够。而曾为学习毛选标兵的任正非更是 深知这个道理——进攻就是最好的防御。在国际通信设备巨头纷纷将 战火引向中国的同时，华为只有以牙还牙，把火点燃到“巨人”的后 院才能生存下来。这是华为公司的一种战术考虑，更是一种战略考虑。
（二）研发模式
在高科技技术领域，尤其是通信设备制造领域想要打造具有国际 竞争力的企业靠什么？毫无疑问靠技术。Norkia、Ericon、
Microsoft等无不是这样的企业，华为公司当然明白这个浅显的道理。 其实，华为在国内具有技术研发的优势。专利数一直排在国内企业第 一。但是，这些都还不够。华为要在技术上保持优势，必须在研发模 式上有创新。
1、基础研究环节薄弱
2005年华为的发明已居中国企业第一位。截至2006年底，华为
已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单 位。但华为自己都承认，这众多的发明创新中“基本上没有原创的产 品”。作为一家立志成为世界级的设备供应商，这些成绩显然还不够。 华为必须加大在通信行业的基础研究力度。尤其是在行业的高端的研 究模式需要创新，需要加大投入。常言道：“三流企业卖产品，二流 企业卖服务，一流企业卖标准”。在通信设备制造行业更是如此，谁 占领了产品研发的制高点，谁就拥有更多的市场发言权。华为在基础 研究方面做得还远远不够。华为几乎所有创新都是通过够买，然后做 小修小改开发出来的。很多核心技术，都是花费巨额的专利费用购买 过来的。正如华为常务副总裁洪天峰总结说：“在应用层面，华为的 技术储备不输给国际大公司。但对于基础科学的研究，华为相对于拥 有贝尔实验室的郎讯这样具备技术积累的通信巨头来说，差距非常 大”。的确，华为在应用层面的研发优势，非常符合任正非的“市场 和客户驱动”的逻辑，而这也是华为目前攻城掠地的看家本领。但技
术上的跟随战略，虽然可以减少华为巨额投入基础研究所带来的巨大12 风险，却很难让华为超越领导者而使自己成长为真正的行业领袖。华 为和其他中国企业一样，在发展过程中面临同样的问题——没有自己 的核心技术，只能通过卖力气、打价格战等方法来赢取份额。可以说， 2G时代以前中国没有一项自己的通信标准，而通信行业是涉及国家 信息安全的关键行业，没有自己的标准，永远是受制于人，看别人脸 色的。正是基于这个原因，中国政府才下定决心不惜代价地发展 TD-SCDMA技术。
2、研发布局
华为应明白这样一个道理：要完成产品的全球布局，首先要完成 知识产权和专利技术的全球化布局。以技术研发的本地化来开拓华为 的全球化布局，是华为走向国际化的一个战略考虑，同时也深刻反映 了这个行业的本质。要赢得客户，必须根据目标市场的需求提供定位 清晰的产品和服务；而要留住客户，让客户忠诚于你，华为必须提供 符合当地风俗、习惯、文化的产品。尽管，华为先后在国际与国内建 立了诸多研究所，如美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究 所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构；华为技术(中央研发部)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。在这些研究所中，只有印度研究所通过了
CMM5认证，其研发实力与世界一流研究所可以一比，其他的研究所， 都还是小打小闹，未成大气候。如果华为要想实现全球24小时不间 断开发模式，那就必须完善研发机构的布局。与此同时，华为还应继 续推进和完善IBM公司为华为打造的IPD（集成产品开发）研发流程， 即：从客户需求这个喇叭口开始，经过“概念、设计、开发、验证、发布和生命周期管理六大阶段”，从而让华为的技术研究开发模式与 国际接轨，形成端到端的研究开发模式，缩短产品开发流程，更加快 速的响应客户需求。如何有效地把不同文化、不同语言的人高效地融 合在一起，这是华为研发管理的一个长久的课题。当国内的“狼性文 化、奉献精神”在国际市场无效的时候，只有靠制度去牵引。
（三）服务模式创新
在华为的成长初期，无名小卒的华为靠什么在国内市场中取胜？13 很多研究者认为是华为的营销战略帮助华为获胜。的确，华为的营销 模式非常的有效。正是凭借华为的营销战略和一个高效的营销团队帮 助华为打下了国内市场。但是相比较而言，论文认为华为更是凭着其 良好的、某种程度上来说是不计成本的服务赢得了客户的“芳心”。 服务是有形产品的延伸，能够给消费者带来更大的利益和更好的满足 感。在产品同质化的今天，企业越来越重视为客户提供优良的服务， 从而在竞争中获胜。在华为、中兴等一批国内设备供应商还没有成长 起来以前，中国的电信运营商受够了“洋”设备的气，但只能是敢 怒不敢言，当时的电信格局是七国八制时代，是卖方市场。国内的运 营商设备出现问题，网络出现故障，国外的厂家收费非常昂贵，他们 的服务人员是从离开办公室就开始计时，到离开机房为止。多少美圆 每分钟，毫不含糊，收费非常严格。华为正是看到了国外大设备厂商 的服务弱点，以优良的服务作为市场突破口，逐步击败洋对手。有时，
一个小小的县局，就会有五六个工程师围着客户转。网络交付客户后， 后期维护更是随叫随到，业内号称“保姆式”的服务。 华为优良的服务是把“双刃剑”，在赢得市场的同时，随着战
线越来越长，也逐渐加重了华为的成本负担。1998年后，随着华为 网上容量的不断扩大，华为建立了以邮电工程公司和内部创业成立的 服务公司为合作伙伴的服务体系，以保证持续不断地为客户提供优质 的服务。但是，这些工程服务公司有其自己的经营目标，人员素质参 差不齐，管理更是落后，提供的服务质量很难保证。另外，华为自己 的与客户一线服务的员工，由于种种原因变动异常频繁，往往工程项 目进行了一半，刚刚熟悉工程就离开项目了，这也很难保证服务质量 的一致性。华为高层一段时间甚至认为正是华为的服务吞噬了市场的 利润，于是大力推行服务收费，这一策略更大大降低了华为在客户心 中优良服务的印象。到笔者离开华为公司的时候，至少在国内的市场 里，如何有效管理合作单位，如何降低成本的情况下向客户提供优良 的服务这个问题已经是令华为非常头痛的一件事情了。
著名咨询公司诺盛认为，服务将是华为一至两年内最迫切解决的
问题。服务是中国设备厂商国际化道路上一个关键问题，随着海外订14 单的增多，在海外、尤其是西方发达国家，为满足主流运营商对于服 务支持的苛刻要求和欧美传统设备供应商通过服务能力建立的行业 壁垒，建立完整的本地客户响应和服务体系势在必行，这将从根本上 减弱中国设备厂商的成本优势，从而挤压其赢利水平，限制打价格的 能力。对于正在打开发达国家市场的华为来说，服务问题显得更加急 切。华为正在全面升级的“走出去”模式，这将成为对华为管理能力 和成本控制能力的严峻考验。如何在海外市场实现大规模扩张的同 时，保持自身的核心竞争力，从而获得可持续的稳定发展，将成为华 为未来一至两年在国际市场上面对的重大问题。
（四）融资问题
华为要成长，华为要成为真正意义上的国际大公司，目前最大的 问题就是资金的来源问题。这个问题，在华为成长的初期，似乎不存 在。因为通信行业发展初期利润高，而且华为没有上市，没有给股东 分配股利的资金压力，积淀了大量的留存收益。正如任正非在早期曾 说，华为公司现金还比较充裕，不用上市融资。但是，这种好日子不 会长久。实际上华为的发展过程中出现过几次比较严重的资金危机， 一次是1995年，这次危机因为中央领导的到访得以解决；另一次出 现在2002年，也就是任正非发表著名的《华为冬天》后不久，华为 就曾出现过严重的现金流危机，当时华为总监级别以上的管理人员都 必须降薪以共渡资金难关，笔者了解的情况是基层员工两年没加一次 薪的更是大有人在。几年前华为卖掉了盈利的安盛电气，获得了60 亿人民币的现金，2006年华为卖掉了华为-3COM的49%的股权，获得 8.82亿美元现金。与其说是华为在剥离非核心业务，不如说是华为 在为国际化战略融资。
众所周知，高科技产业的发展是以巨大的投入为依托的。这在强 调资助研发的华为更是如此。显而易见，华为是“后妈”生的孩子， 与诸多具有雄厚资金背景大型国企相比较，华为并没有任何优势可
言。要维持这种“高投入、高产出”模式的基础就是华为的资金链。 而目前华为的融资渠道比较单一。主要依靠银行间接融资这种模式。 除此以外还有的融资模式就是员工持股制度。说实话，我虽然曾经是15 华为的一名员工，但我至今都没完全搞清楚华为复杂的内部持股制 度。我只知道员工持股制度是华为主要的融资渠道之一。华为的员工 购买内部股成为了公司的股东，一方面，期权和内部股份可以作为长 期激励，使每一位员工都与华为的发展成为利益共同体；另一方面， 可以在短期内解决华为的资金不足问题。但是，这个资金链是比较脆 弱的，是经不起华为国际化之重的。
（五）品牌问题
企业在推进企业国际化的进程中，品牌的作用和重要性不言而
喻。联想收购IBM的PC业务，就是借IBM的品牌效应，以便更好地 打开国际市场；海尔不惜代价地在北美投资，目的就是树立一个优质 的品牌形象。可以说，21世纪品牌全球化己是不可逆转的趋势．各 国品牌都将面临着一个更加国际化和商业化的市场品牌重塑过程，才 能顺利地开拓各地市场，从而让产品成为当地人视为属于他们的品 牌，这是企业必须关注的战略问题。
华为面对的客户主要是组织客户，即电信运营商，其购买行为和 购买决策更加科学和理性。品牌是这些客户购买设备时考虑的重要因 素。老百姓对移动、联通、电信等直接运营的服务商比较了解，对背 后的设备及软件提供商却几乎不知。华为品牌在国内以及东南亚有一 定的知名度，但在国际市场与朗讯、思科等通信设备巨头比较起来， 没有任何的优势。华为从成立至今，公司历史才20年不到，品牌没 有太多的沉淀。华为可以凭借国家营销或者低价格战略赢得发展中国 家市场，但全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老 牌企业手里，占到市场份额的70%以上。正如华为公司新闻发言人傅 军所言："欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须 要进去打的问题。""但华为最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可华 为的品牌。"很多客户对中国的认识还停留在张艺谋导演的电影中所 描述的影像中：黄土地、文盲、没有高速公路。他们不相信中国还有 提供高科技产品的企业。华为，这个中国品牌还需快速提升影响力。
2华为技术股份有限公司 2.1公司介绍
华为技术有限公司(以下简称“华为”)成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。目前，华为员工有68000多人，在全球建立了100多个分支机
构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50 强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网 络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客
户提供有竞争力的通信解决方案和服务。中国电信、中国联通、中国铁通等通信 公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民 中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国 际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在己占有40%的市场份额。
华为曾经是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对 手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。 品牌文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导 企业最终走向成功的旗帜。自创业以来，华为就一直在奉扬土狼精神，从华为的 实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼 性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业 越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。
华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本，而企业核心竞争力不是仅仅通过 学习与模仿就能够取得的，它内在于企业文化之中，必须白己建构，具有很强的 排他胜。华为的企业文化强调合作、团队精神，强调诚实、自我批评，强调在点 滴中改进工作，将实事求是作为行为准则并作为公司员工凝聚力的源泉，将责任 意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神作为企业文化的精髓。
中国品牌研究院近日在广州公布《中国最有价值商标500强》排行榜，深圳 华为以396.43亿元，次于“中国工商银行”，居全国第
二、广东第一。 .3业务领域
华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X} TD-SCDMA和WiMAX )、核心网(IMS Mobile Softswitch }
NGN )、网络(FTTx }
xDSL，光网络，路由器和LAN Switch )、电信增值业务(IN} Mobile Data Service BOSS)和终端(UMTS/CDMA ) 等领域。
华为致力于提供基于ALL IP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融 合的独特优势。
图6.华为业务领域
资料来源:华为技术有限公司官方网站 .4经营业绩
持续成长和财务稳健为服务客户奠定了良好的基础。2007年华为实现合同
销售额160亿美元，同比增长45%0
在全球通信设备市场几乎近饱和的状况下，华为2007年全年合同销售额逾 160亿美元(约合人民币1100亿元)，同比增长率超过45%，超过此前150亿美 元的年度计划。华为内部人士更透露，华为将2008年的目标合同销售额定为冲 刺240亿美元，争取达到250亿美元。
根据此前披露的资料，全球通信设备企业排名第一的爱立信2006年的总收 入为1778亿瑞典克朗(约合人民币2550亿元);而另一通信巨头思科2006财年 的收入为285亿美元(约合人民币2000亿元)。业内人士称，根据华为披露的资 料，华为无论从技术还是收入都已经跻身于世界一流通信设备商的水平。 全球运营
华为实施全球化经营的战略。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长
为一个全球化公司，产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场己成为华为销售收入的主要来源。2007年，华为 72%的销售额都来自海外市场。
目前，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方 向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行 产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也 为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。 2.6研发能力
华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10% 的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续
不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、工MS, WiMAX, IPTV等新技术和新应用领 域，都已经成功推出了解决方案。
在技术方面，也与世界一流公司，如Intel , Texas Instruments , Freescale Semiconductor, Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等进行合作和建立联合实验室。在瑞典斯德哥尔摩、美国达 拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南 京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，68000多名员工中的48%从事研发 工作。通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略。
截至2007年底，华为加入83个国际标准组织;在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为己经提交了800多篇提案;华为也己经 在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。华为还担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主 席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WPBF技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。
华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基 础专利中，华为占7%，居全球第五。截至2007年12月底，华为已累计申请专 利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2.7管理体系
在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品
开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。 2.8战略合作
在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。
3宏观环境分析—PEST分析
华为总裁在谈到华为成长的时候说:“华为成长在全球信息产业发展最快的 时期，特别是中国处在从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流 中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到 今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华 为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”
市场营销环境是指与企业等各种社会组织发生着或发生过现实与潜在关系 的所有外部力量和机构的集合，它能一直不断地为企业创造新的机会，同时也产 生危机，因此持续的监视、适应及预测环境的变化对企业的发展命运极为重要。 成功的企业往往能够辨认重要的市场变化，通过营销情报和营销调研及对消费者 的研究和竞争对手的分析追踪趋势和发现机会。
宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。市场在不断的变化，公司也 需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。全球化意味着替代产品与新 兴公司的不断涌现从而产生威胁。更广义的环境也在不停地发生变化，从事市场 营销的人员必须适应文化、政治、经济与科技带来的各种变化。
宏观环境例如国家政策(或者法律)，经济力量、社会与文化力量、科技力量。 这些就是所谓的PEST要素。
华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品 开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。 2.8战略合作
在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。
