2012年班组建设工作总结
2012年在“五大”体系的变革中，营业部完成了两个单位的合并工作，现有班组25个，由于合并前期进行规范、完善营销工作流程等细致有效的准备工作，各班组正常秩序没有因改革阶段变化大而出现波动，真正将变革转化为班所工作得动力和成果。班组建设工作取得了可喜的成绩，共有10个班组获得公司省市级荣誉。其中，客户服务一班荣获省公司先进班组称号，3个班长获得公司“先进班组长”称号。
2012年，以“五大”体系为依托，制定下发了《营业部班组建设工作包保方案》，形成由营业部领导为第一负责人，党、政、工、团齐抓共管的班组管理格局；以班组愿景建设为重点，设置了“全家福”和“亲情嘱托”栏目，让“亲情教育”为班所工作添加新动力；以“创建先进班组、争当工人先锋号”活动为载体，鼓励引导班组立足岗位开展“小规矩，小点子、小创新、小发明”等活动，增强班组成员的主人翁精神；完善激励机制，注重班所长的选拔和培养，通过自创的“老带新”、“一带全”、“三个一”“内部轮岗”等系列创新培训方式，提高班所员工素质；将班所对标和日常业务大比武活动相结合，选树标杆，典型引领，以“赶超”为目标，在班所间营造“比学赶帮”良好氛围；紧密结合企业文化年和公司党委开展的“三心工程”，通过班组“小环境建设”建立职工文化活动基地，建设“职工小家”，营造了健康向上的班组文化氛围的同时提升班所职工幸福指数。 2013年班组建设工作计划
2013年，根据公司“以人为本，民主管理、创新引领、和谐发展”的班组建设总体思路，营业部着重从以下五个方面开展班组建设工作：
一、根据公司2013年核心价值取向，从职工个人愿景出发，依靠职工，共同提炼总结班组愿景，以优秀的班组文化凝聚人心，引导职工把个人价值的实现和企业的发展紧密结合起来，从而提升班组凝聚力、执行力和战斗力；
二、从班组的管理者—班组长入手，通过开展安全、技能、信息化专项技能和与兄弟单位班组长的交流活动，全面提升班组长的能力和水平，力争将班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的基层管理者，发挥好班组龙头作用。
三、从班组基础管理入手，同时鼓励创新，在持续推进班组标准化作业，规范化服务，信息化管理的同时支持、尊重、鼓励职工的首创精神，全面推荐班组建设再上新台阶，全力打造高效创新，和谐班组。
四、大力推进营业部内部班组间的互学互助，每班组选出一位技能培训师，开展班组技术知识交流活动，在促进企业专业间纵向无缝衔接的同时实现员工对于企业其他专业知识的了解。
五、“五大”体系变革后，依据营业部班组架构专业化特点，开展分类对标活动，包括班组的基础管理对标、专业指标对标、技能比武对标等，通过对标，树立标杆，查找不足，营造“你追我赶，争标杆”良好氛围。
