推荐第1篇：班组建设
班组建设
班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。
目录
班组建设 班组安全建设
如何提高班组建设水平班组建设的八大原则
班组建设
班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这
个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。
班组安全建设
班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。
一、选拔好的班组长和安全员
班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：
1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。
2、有较好的素质，较强的责任心。
3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。
4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。
5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。
二、落实安全责任，贯彻规律制度班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，层层分解、层层落实，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。
三、推行安全的科学管理方针合制度根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。
四、抓好岗位培训和安全教育通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。
如何提高班组建设水平
1、制定好班组建设的总体目标
2、选配好班组建设的组织者
3、努力提高职工对班组建设工作的认识
4、建立健全班组的各项规章制度
5、认真贯彻落实班组的各项规章制度
6、定期对班组建设工作进行总结分析
班组建设的八大原则
基层班组建设，目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期，电力系统、通信系统等国有大型集团纷纷提出“基础建设”这样一个工作主题，把企业基层工作提升到了前所未有的战略高度。
89MC应邀参与多家企业的基础建设工作，为之建言献策。在帮助企业发现和解决问题的同时，89MC也深化形成了基层班组建设独到的理论和方式方法。我们认为，搞好基层班组建设工作并不难，需要遵循如下八大原则：
一、班组建设必须以文化为核心
“天下以人文化成”，文化建设历来是小至企业，大至国家工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神？是文化！如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情？还是文化！文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量！
具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。
在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化，员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台——班组天地，班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许，在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道！在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊„„
这个班组自06年以来人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生，工作绩效位居前列！
二、获得中高层支持，创造火车头效应
很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在！
搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式？建设什么特色的组织文化？需要与企业的战略、文化相结合，
企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务，所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带，在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。
方法二：案例管理法
作为一名班组长，您是否有这样的困惑：
班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”
自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应？
班组成员似乎总是在与自己博弈？
这是多数班组长的真实写照，班组工作一肩挑，却孤立无援。案例管理法是解决这种困境的简单易行的方法。案例管理法是89MC一直倡导的管理工具之一，在公司内部也推行案例管理法，每天一案例。何为案例管理法？案例管理法，团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。
案例管理法的作用
1.案例管理法是全员参与管理的有效工具和平台，通过这一机制能实现全员管理模式。
2.培养班组成员对问题的敏锐度，并调动全员的力量解决问题。
3.案例管理法是一种民主管理方法，变被动管理为主动参与，消除管理者与被管理者之间的博弈。
4.案例管理法是一种基于事实说话，基于事实说人，它是最具体化，形象化，人性化的记忆工具。
案例管理法的运用
1.全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。
2.案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。
3.将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。
4.施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。
5.开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。
89MC的班组长培训课程在培训现场便教会班组长制作案例，讨论案例，利用案例解决问题的能力，培训结束后，便可利用这一管理工具解决班组中的问题。
案例链接：
2007年，89MC为中国石化石家庄炼油厂提供了班组长培训服务，在培训现场进行了案例管理法的实际演练，深受班组长欢迎。加氢班组长李立广在接受完八九点的培训后，积极将课堂所学的班组管理方法及理念运用到班组管理中，全体班组成员的积极性被极大的调动起来，人人都有了参与管理，主动改善，为班组做奉献的强烈愿望。自培训后班组评选活动开展以来，加氢班组连续三次蝉联“红旗班组”称号，成为班组的学习标杆。取得如此成绩，与案例管理法的运用密切相关。在培训效果转化阶段，八九点专家组特意走访了李立广，李立广这样说道：“培训后，我们一直坚持做，每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，不扣钱大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。大家讨论解决问题，大家把问题分析透彻，每个人都明确该怎么做。”
附：学员现场制作的案例
职工惰性如何管
作者：褚运红
案例时间：2006年9月
案例地点：化纤中化室
案例经过：中化室工作量大，很多分析任务需要互相协作穿插完成，我班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。案例引发的思考：
1、作为班组长，怎样及时了解班组思想动态？
2、对待矛盾，应该怎样摆正心态？
3、如何巧治懒惰作风？
案例启示：
1、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。
2、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事
3、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。
五、班组建设应该以管理透明化为保障
推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明，绩效透明等等，从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。
89mc在服务于中国移动下属的一家企业时，为创建“活力100”班组建设，提升基层组织的凝聚力，在系统内推行透明化管理，帮助各个科室搭建系统的透明化管理平台。该系统包括，创建了一套充分透明的服务理念和流程，便于各个工作环节的运行顺畅，一些隐形的问题能够防范于未然；导入一套充分透明的问题解决方法——案例管理法，案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题以案例的形式进行团队分享，在分享的过程中，问题点充分透明，解决问题的流程路径充分透明，包括问题的责任人，负责解决问题的人员配置也充分透明。在该项目中，案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理，还用于成功经验和技能特长的交流共享。同时，我们帮助该企业建立了用于经验交流、绩效考评、成绩展示、问题分析、员工嘉许的目视化看板，导入89mc道场管理模式，通过持续的管理活动策划，鼓励大家积极参与进来，并与整个环境互动，创造机会鼓励班组内的每一个人对可以对大家分享问题、特长、技能、经验和思想，员工之间互帮互助，互补互利，透明化的管理平台充分将班组成员凝聚在一起，气氛融洽，沟通配合顺畅无阻，施行透明化管理之后，该企业一线员工的工作士气和绩效都获得很大的提升。
六、班组建设，强调以知识管理为主导
这是一个知识的时代，知识管理的理念开始遍地开花，被多数企业开始重视和普及。我们讲，班组建设也应该以知识管理为主导。
有人说，知识管理是高层管理的职责所在，代表着企业最核心的创新技术和知识成果，基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用。事实却并非如此，基层作为企业大厦的根基，同时也是企业发展的活力之源，企业的文化萌芽于基层，企业的发展使命也根植于基层。来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等等都会转化为企业宝贵的知识资源。
班组建设中，如何强调知识管理的主导作用，简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源，这样每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会，学习研讨会，每一个问题解决现场都可以转变为培训现场，不忽视班组工作中的每一个价值点，长期下来，积累的创新点、改善点都可以支持公司大的创新和升级，同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立，促进班组成员之间的主动学习和能力提升。
知识管理落实在基层的另一体现即学习型班组的建立，在上述几个知识库的基础上，高效利用早晚会、日常工作例会，质量分析会、总结会等会议，促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播，即是学习型组织的精髓所在。采用“你说，我总结；你分享、我感悟；你提问，我思考”这样大道至简的学习方法，即可以轻松实现用知识来创造绩效，强化管理的组织建设目标。
推荐第2篇：班组建设
全国煤矿班组建设经验材料汇编——做一名称职的班组长
河南中平能化集团七矿开拓四队 白国周
我是中平能化集团七矿开拓四队掘进班班长白国周。今天能在这里向各位领导和同志们汇报工作，与大家一起交流班组安全管理经验，感到十分荣幸，也十分激动，深刻体会到各级领导对安全工作的重视，对煤矿班组建设的重视，对煤矿企业和广大矿工的关心和关怀。借此机会，向各级领导和同志们对我的培养和教育，对广大矿工的关心和帮助，表示最衷心的感谢！
这些日子，好多人问我，当好班长的诀窍是什么？我觉得：当班长，就要带好队伍干好活，让工友们安安全全地来，安安全全地回！
煤矿的班组，首先应该是一个安全的班组。从社会到企业，从领导到每个职工、家属，大家对煤矿最关注、最操心的就是安全。每个班组都安全，才能保证区队、煤矿的安全。组织上把班长的指挥棒交到我手里，同时也是把十几号矿工兄弟的安全，交到我手里。这是对我的莫大信任，我要对得起组织，对得起朝夕相处、亲如手足的弟兄，更不能辜负每个弟兄家庭中，那一颗颗期盼、信任的心！
煤矿的班组，应该是一个能战斗的班组。煤矿井下，不确定的因素很多，各种情况随时都会发生。作为一个班组长，不仅要能适应井下艰苦的工作环境，还要能根据现场情况的变化，合理地组织生产，保证生产任务按时完成。
煤矿的班组，应该是一个学习的班组。时代在发展，技术在进步，煤矿的生产工艺，开采技术也在不断提高。一个现代化煤矿的班组，不学习就跟不上煤矿发展的步伐，就要拖煤矿发展的后腿。
煤矿的班组，更应该是一个和谐的班组。在几百米深的井下干活，十几个弟兄要团结。只有团结，才能相互帮助、相互提醒，相互为对方和自己系上一道安全的保险绳。
下面，结合我自己的这些认识，向各位领导汇报一下，如何做一名称职的班组长。
我的第一点体会是：当班长，就要时时处处走在最前头。
煤矿班组长都是实实在在干出来的。在井下，如果一个班组长只会指挥别人，而自己不带头干活，那他的话就没人听，这个班组长也干不长。只有自己冲在前、干在前，工友们才会服你。
在井下干过的人都知道，遇到复杂的地质条件时，活非常难干，钱挣得也少，往往在这个时候班里的出勤率就上不去。作为班组长，这时候除了想方设法组织大伙出勤，最重要的就是，要带头顶上去，带头到最艰苦的地方去，带头干最累的活。
一次，我们在庚二泄水巷干活时，由于水大，冲出的浮煤掩埋了通向工作面的轨道，造成前方架棚用的工字钢不能正常运进去，只能靠人扛。这个时候，全班的
弟兄都在看着我。我二话没说，扛起一根120多斤的工字钢，对大伙儿说：“兄弟们，走吧。”工友们见我这样，也一人扛起一根，跟着我，深一脚浅一脚地把工字钢全部扛了进去。
我的第二点体会是：当班长，就要当安全生产的有心人。
刚参加工作那会儿，我和大多数职工一样，心里总想着多挣点钱贴补家里，对安全也没有啥概念。记得1987年刚上班时，我师傅就给我讲了一个他亲身经历的悲剧：那天，他和工友一起干井下巷道发碹工程，顶棚带帽工作完成后，他们就开始清理岩壁和砌墙。按规章要求，挖两米岩壁要砌一米的墙，但为了省事，也为了加快进度，他们就一次挖了五米的岩壁，结果还没有来得及砌墙，顶棚就突然坍塌了，当场把一名工友埋在了下面，刚才还有说有笑的工友，霎那间就在大家面前消失了。一次违章，代价竟然是一个年轻的生命！这么多年来，他的爱人一个人带着孩子艰难地生活着，日子过得很苦……这件事在我脑子里留下了很深的印象，每次想起来，心里就难受。听了这个故事，我就下定决心：“这辈子绝不违章！”
在安全上，通过多年在一线的摸爬滚打，通过这些年担任班组长的经历，我个人总结了一些经验。
首先，抓安全，关键是抓预防。抓安全不能事后诸葛亮。最重要的是要从预防着手，把不安全的因素消灭在萌芽状态。去年夏天麦收期间，我班祁广辉上午在临颍老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，因为他那个月差一个班就可以拿到保勤奖了。如果这个班不上，不但拿不住奖金，还要扣去一些收入，里外一算就是五六百块钱。开班前会时，我发现他连打哈欠，没有精神。问明情况后，我就对他说：“你精神不好，又过度劳累，先回去休息，等养好了精神，明天再上班”。当时祁广辉用恳求的眼光看着我说：“白班长，咱出来不就是为了挣俩钱嘛。我家在农村，这五六百块可不是个小数呀，你就让我上吧。”我坚决地说：“挣钱再多，没有安全有啥用，这个班你绝不能上！”我的这一决定让他少开了不少钱，为这事他好长时间都不理我。说心里话，看到在一个战壕里亲如手足的兄弟，因为自己的严格管理损失了五六百块钱，我的心里也很难受，但我不后悔，因为我知道，精神不好是个大隐患，与生命安全相比，其它的都是小事，别说几百元，就是再多的钱，也买不来一个家庭的幸福，买不来一个兄弟的平安。
第二，抓安全，一定要抓措施。井下条件经常变化，大家伙干活儿也比较辛苦。如果在施工中遇到自然条件差，有的职工就有可能对安全措施打折扣，甚至“偷工减料”，如果班组长不加以制止，安全质量就没保证，就会造成安全隐患。一次快下班的时候，我发现一根锚杆打得不合格，要求返工，可是现场没有短钎子。我就要求到附近的三分队去借工具。去那里一来一回有一公里多，又是上山路，需要半个多小时，再说又快下班了。有人说，一根锚杆也坏不了多大的事，再说喷进去以后谁也看不到。我就对大家说：我理解大家的心情，因为施工进度放慢，会影响大家的收入，可这样做，就给咱矿上留下了一个隐患，不定啥时候就会出事儿。在我的坚持下，借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。虽然耽误了一些时间，但大家心里却踏实多了。
第三，抓好安全，一定得多琢磨、多思考。多年来，我和工友们边干边琢磨，
总结了一些班组管理的经验，也就是大家说的“六个三”班组管理法，即：“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。
“三勤”就是勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三细”就是心细、安排工作细、抓工程质量细；“三到位”就是布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；“三不少”就是班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；“三必谈”就是发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；“三提高”就是提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。
每天上班，我总是第一个到达井下工作面，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子面，都依次认真检查一遍，不放过任何一条隐患。发现问题，就马上把它写在旁边的小黑板上，并派专人前去处理。班中巡查时，再进行详细地复查，看问题是否及时处理，如有不能处理的，就做到口交口、手交手，进行严格的交接班。多年来，靠着这种法儿，许多隐患都能得到及时发现和处理。
我的第三点体会是：当班长，必须是生产上的“行家里手”。
在一些人的印象中，煤矿就是“傻大黑”，煤矿工人也都是“大老粗”，干煤矿不要啥技术，只要会挥镐抡锤就行。其实，干煤矿也是个技术活儿。现在，井下生产机械化程度高，再也不是当年“人挖手推”的时代。这就要求班组长在技术上必须是一个“行家里手”。
刚参加工作时，看到老师傅熟练地打眼、喷浆，我就很“眼气”，心想：我也要干出个样子。于是，我就认真地观察师傅们打眼的角度、深度，拌灰的湿度、喷浆的角度等操作要领，自己再仔细揣摩、实践。下班回到家，找些技术方面的书慢慢琢磨，经过理论和实际的结合，很快，掌子头的各项活儿我都能熟练操作。不仅如此，有时看见机电工修风钻、开关等机电设备，我也凑上前去，“偷学”他们的技术。世上无难事，只怕有心人。经过长期的经验积累和认真学习，我先后拿到了5个岗位操作证，对生产中的各个环节、各道工序都了如指掌，派起活儿来也更加得心应手。
自己学的好，是一名好工人；带领全班职工把技术都学好，才是一个好的班组长。我常常对班里的职工说：“井下干活，不光要会干自己份内的活儿，还要做到哪儿缺人，马上就有人能补上去。”我们班有个职工叫任玉东，刚来上班时只想着挣些钱。他认为煤矿技术没什么学的，都是下力活，谁都会干。我看他脑子好使，就专门找他谈心，鼓励他学习。在班里学习氛围的不断感染下，他的思想转变得很快，由原来的学不学无所谓，变得勤奋好学了。经过努力，他不但学会了开电车，还学会了开绞车、开耙斗机。现在，在队里哪个班都抢着要他。为什么？就因为他是多面手，放哪儿哪儿行！在我们班，每个人都有3个以上的上岗证，个个都是多面手。
我的第四点体会是：当班长，就要和大家心贴心。
在煤矿，生产班组是井下最前沿、最艰苦的地方，大家从这个环境中一起走过来，都有一种难得的感情。每月倒休班的时候，我们班就利用这一天举行一次座谈
会，班里全体弟兄们聚在一起，畅所欲言，总结最近的工作得失，对大伙儿在工作中的成绩和不足，也当都面说出来，提出改进意见。一次井下施工时，因后方装车任务比较重，我就让在掌子头干活的一名工友临时调到后方装车。他当时很不乐意，觉得那么多人单单叫他去干重活，认为我在刁难他。看他不愿意的表情，我就主动和他一起去装车。升井后，我知道他心里的疙瘩肯定没解开，吃饭时我就专门叫上他，买了两碗面，要了一碟儿花生米，又弄了点酒，我们俩个一起又聊了许多。最后，他说：“班长，我本来心里有点不情愿，你这一说，啥也没有了，放心吧！”
家是矿工的大后方，家里氛围好，咱们上班才安心。作为班长，我对班里15个职工的家庭情况、老人、孩子等都了如指掌。逢年过节，我都会组织班里职工在一起聚聚，大家都带着孩子、爱人，欢声笑语，真像一个大家庭；除了这些，平时我还组织给工友们过生日，给老人、孩子过生日，谁家有人生病，大家都去探望。经过长期的交往，班里面15个“小家庭”形成了一个和谐的“大家庭”。大伙儿就像亲兄弟一样抱成团儿，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助。说实话，这些年我确实比别人多付出了很多，有时也感觉很累，可是当想到每到队里调整人员时，班里的弟兄们都不愿意离开这个大家庭，就是累，心里也高兴！
煤矿是一个艰苦的行业，班长是个兵头将尾。20多年来，要把平凡的小事做好、做对，要把艰苦的工作干得有滋有味，要把十几个工友团结得像一家人，就是要用心干事，爱心待人，恒心坚持。我刚才给大家介绍的“六个三”工作法，是我们在实践中总结的一些经验，许多煤矿的班组长们也都在做。做好这“六个三”，一是要用心，只有操心、用心，才能把每一个“三”做好；二是要有恒心，要能坚持，只有持之以恒地做下去，才会有好的效果；三是对班组的弟兄们要有爱心，有爱心才能把大家当做亲兄弟，你的话弟兄们才听，才能拧成一股劲。
作为一名煤矿井下的班长，带领工友们平平安安工作，确保企业安全生产，是我应该做的事情，可组织上却给了我很多荣誉，使我更加坚定了干好工作的决心和信心。这些年来，如果说，我在工作上干出了一点成绩，那也是各级组织和领导教育培养了我，矿井特殊的作业环境时刻在提醒着我，煤矿安全事故的教训在警示着我，更是让每个工友都平平安安、每个家庭都团团圆圆的责任在激励着我，让我不敢有丝毫的松劲和懈怠！
安全工作只有起点没有终点。在此，我向各位领导表态，我将继续带领我们班从零开始，继续发扬优良传统，不断摸索安全管理新方法，当好安全生产示范班，为矿工的安全，为矿山的发展，做出新的贡献！
推荐第3篇：班组建设
感悟安全
虽然我们早已告别了日出而作日落而息的岁月，进入一个数字化的高速时代；但是，无论观念怎样更迭，时尚如何变幻，人们对于平安与和谐的追寻，却不会因历史的烟尘而远逝。我们每个人，每一天，每一时，都会自觉或不自觉地在感受这一个与上帝一样神圣的字眼：安全。
不是吗？当你清晨外出工作与爱人招手作别时，总会有一个亲切而温柔的叮咛:平安；当你在夕阳或星光下给工友交班时，总会有一声真诚而信赖的祝福：晚安。对于这些微笑下的平安祝福，你也许会认为：这是很平常的呀。你也许在辛苦工作中生活压力下，已经很少去思索这宁静而平安的生活了。今天，我请让我牵起你的手，一同去在我们的生活里去寻找一种感悟吧。
朋友们，我们不得不承认：每个人都有自己的人生信仰，也都有自己的人生态度。作为一个金和人，这信仰与态度里，断然会有安全这一人生元素。安全，关联着我们的平凡生活，关联着我们的人生前程。当你伴着通行车归家发动声的，当你看到车间那幅“\"条幅时，当你回到自己温馨的家园时，我相信：即使收入还不尽人意的你，也会因拥有这种甜美感觉，心情有所释然，感到自己是一个幸福的人。
一个追求幸福生活的人，对于安全的意识是最强烈的。因为这些年爆炸，火灾、安全事故演绎了多少人间灾难，它们或沉重或悲哀，或凄凉或残忍。。。。。一幕幕大小事故，给我们留下黑色的记忆，痛苦
的阴影，至今让我们不寒而栗。痛惜之余，也给予我们深刻的警示，让更多人开始重视安全这个崭新的老话题。
我们正处在一个转型的时代，在构建着一个以人为本的和谐社会，创建着一个科学发展观指引下的可持续性发展的创新型企业。集团公司在行动，车间、班组上下在行动，\"我要安全”：这是时代的呐喊，这是我们的宣言。在这些日子里，我欣喜地看到我们一车间的变化:无论大小领导，无论师傅徒弟都把安全作为第一需要第一责任。安全生产和我要安全的理念已经深入人心。我，作为一名普通的主操人员，对于安全的感悟也有着自己独特的理解。
翻开我的日记簿，不仅记录着主操岗位的风云变幻，也写下了我对于安全的全新感受和认识。
我认为：安全对于我们首先是一种切实的工作态度。它不光是高挂在墙上的各种规章制度，也不是几堂事故现场会和几次安全考试。只有拥有了安全理念，我们才懂得怎样爱岗敬业，才谈得上奉献人生。我总是从老总严厉的眼光和老工人熟练的操作里，看到了这种最可贵的东西。第二，安全也是一种严肃的生活态度。为了自己，也为了他人，我们在必须遵守10大禁令，必须严格按照规程操作。拒绝危险，杜绝隐患，同三违做斗争，应该是每个工人的自觉行动。我作为主操人员、就是要保证好生产工艺，这样我的生活和工作才会灿烂。再次，安全也是一种特殊的感情态度。在车间文化中，我们的家人，我们的事业，我们的人生，无不与我们的企业水乳交融，息息相关。我要安全，就是我爱家园，我爱亲人。朋友们，对于安全的感悟与认识见仁
见智。我的感悟也许淡薄与肤浅，随着车间、班组“我要安全”主题活动的深入推进，我们会有更丰厚的感受。我坚信：金和正沐浴着安全的春风，更多的朋友会在会感受到的。为了我们的幸福生活，为了金和的和谐发展，让我们一起在岗位中去感悟安全吧，精彩的人生属于我们每一个有着安全信仰的人。
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开磷社会服务总公司班组长培训
班组建设讲义
（2016.9）
讲课人：李卫东
1
内容介绍
第一节 班组建设概述
一、班组建设的概念
（一）360百科观点
（二）八九点班组建设专家团队观点
（三）北京光华管理学院老师观点
（四）综合观点
二、班组建设的目的和特性
（一）目的
（二）特性
三、班组建设的内容与责任
（一）主要内容
（二）谁的责任 第二节 班组建设解读
一、班组建设误区
二、班组建设存在的问题
三、班组建设与班组管理的关系 第三节 班组长与班组管理
一、班组长角色认知
（一）班组长角色
（二）班组长素质要求与改善
二、班组管理
（一）6S管理
（二）PDCA循环法
（三）班前会
2
第一节 班组建设概述
一、班组建设的概念
什么是班组建设，这个概念有多种解释，主要向大家分享以下几个观点：
（一）360百科观点
班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
（二）八九点班组建设专家团队观点（培训策划机构） 班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。
（三）北京光华管理学院教师观点
班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。
《现代汉语词典》是这样解释班组和建设的。班组是为了工作或者学习等目的而编成的组织，企业中是根据工作需要组成的较小的基层单位。建设就是创立新事业，增加新设施。
（四）综合观点
班组建设是为了实现班组的目标（安全的、质量的、产量的、成
3 本的）而不断进行的全面系统的改善、创新、提升的管理活动，既是一项工程又是一个过程。
二、班组建设的目的和特性
（一）班组建设的目的
总体目的：提升员工素质能力，发挥团队（集体）力量，提升班组管理效能。
1．员工素质提升：文化、技能、协作精神、责任意识、自我管理（自信心和自我约束力）。
2．团队力量发挥：和谐、理解、支持、协作、奉献，核心是协作。
3．管理效能提升：产品质量、成本控制、现场管理、安全效果、员工土气（精神）。
（二）班组建设的特性
1．时代性：不同时代班组建设的目标要求是不一样的，内容也是有差别的（绝对服从→承包责任→自主创新）。
2．行业性：不同行业之间存在着差异，重点有区别。 3．个性化：班组长的风格和员工队伍的整体素质决定了班组建设的个性化特征，有精细型、顽强型、快速型，例如白国周班组就是个性化特征的具体体现。
三、班组建设的内容与责任
（一）主要内容
1．班组制度与规范建设：细化各项管理制度、规范、流程、让
4 班组各项事务责任到人，标准精细， 要求明确，流程顺畅，奖罚分明。
2．班组组织建设：以传统五大员的班组管理形式为基础进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事，例如值班长制、今天我当安全员等。
3．班组目视和看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能„„
4．班组人才技能建设：技能和人才永远是企业的支撑，而企业人才培训的起点在班组，建立起班组“工作学习化、学习工作化”的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的学习机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。
5．班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台„„
6．班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制，创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。
7．班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需要。管理方式要从“控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。
8．班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业
5 文化的真正反映。通过“人人创文化工程”，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。
当然，班组建设内容还可以有更多的表述。同时，班组建设内容也需要解决一个先后顺序问题，即基础性的还是制度规范建设，这点作为班组长必须清楚。创新、人本和文化建设是班组建设内容的高层次，也是追求的目标。
（二）谁的责任？
1．历史角度看班组建设责任
（1）党委抓：班组建设是精神阵地，党委抓合情合理。 （2）行政抓：班组的任务是完成生产目标，行政抓理所当然。 （3）工会抓：班组建设是员工管理，工会抓也没有错。 （4）团委抓：班组建设涉及文明生产，团委抓说得过去。 因此，我们常讲“班组建设要党政工团齐抓共管”，在开磷管理实践中大多数情况下是党委领导下的工会负责，共青团参与。
2．现代管理角度看班组建设责任
现代管理模式提出“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”。 （1）高层谋势。班组建设工作是推进企业战略落地的最有效抓手，而企业高层又是班组建设的决策者、资源支持者，所以说班组建设是一把手工程。我们看到，很多企业一把手领导不仅从政策上、资源上对班组建设寄予大力支持，更亲临班组一线，去班组观摩、辅导，这是对基层员工的最大肯定和激励。（例：原集团公司副总经理刘雄
6 到工业园食堂调研指导，与职工同吃同劳动）
（2）中层搭台。在很多企业，存在这样的现象，一些企业的中层如车间、部门的负责人认为企业班组建设是职能推进部门的工作，与己无关，更有甚者对班组建设泼冷水。而实际上，班组建设是中层管理者的第一面镜子，中层管理者其日常工作就是抓班组管理，班组建设的好与坏直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班组建设是中层管理者的日常工作，是中层管理者抓安全管理、生产管理、质量管理、人才培养、文化建设等工作的根本抓手。中层管理者是班组建设的辅导者、激励者和推进者。
（3）基层唱戏。班组建设真正的主角是基层员工！无论是促发展、还是搞创新，最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产，都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。如果班组建设未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。
这就明确了班组长和员工是主角，车间部门领导是推进者。
※延伸阅读
我国班组建设的发展阶段
第一阶段：社会主义建设发展初期（1949～1978） 班组建设特点：按上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组管理规范和管理作风。
标志性班组：被誉为“我国班组建设摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻进队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。成为推动 7 我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。
班长特质：吃苦在前、享受在后、拼命干活、见困难就上、见荣誉就让、老黄牛精神、集体广义观念强。
职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、白手起家、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。
时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。 第二阶段：改革开放时期，企业以经济建设为中心（1978～2001）
班组建设特点：企业经营机制转变，不再单纯以完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任制指标为主要工作目标，开始实行经济核算、控制成本。
标志性班组：抓斗大王包起帆的上海国际港务集团吊装班、青岛港务集团集装箱码头吊桥队许振超队。
班长特质：具有较强的团队意识，应是懂经济、会管理、扛指标、能算账，打开了科学管理和创新思维之旅。
职工追求：当技术能手、练技术绝活、追求岗位自学成才。
时代亮色：工人不再傻大黑粗，成为崛起的有知识有技能的新型劳动者。 第三阶段：中国加入WTO，国企进入国际舞台（2001～今天）
班组建设特点：开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、安全型、自我管理型的高效班组，更注重科学化、制度化、人文化建设，出现一大批以班组长命名的团队、班组和流水线，并出现由班组长创造的班组管理模式。
标志性班组：长春一汽的王洪军班、东风汽车公司的国华班、航天科技集团八院800所的唐建平班组、大家熟知的白国周班组等。
班长特质：要适应建立现代企业制度总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；有很强的市场意识和服务意识，要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，会帮员工职业规划，为班组设置愿景，具有个人魅力和感召力，会运用先进管理模式和管理工具，把班组创建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。
职工追求：开始把做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗目标，出现了以个人命名的操作法和创新成果。
时代亮色：工人靠劳动致富成为现实，高级技工、蓝领精英成为高劳动价值、社会希求人才。
★问题思考
1．班级建设的含义与内容 2．我的班组有什么特性？
第二节 班组建设解读
一、班组建设误区
就目前看，班组建设问题上存在以下误区：
（一）认知上的误区。将班组建设等同于班组管理，以班组管理代替班组建设（概念不清）；层面上班组建设是工会职能，班级中就是班组长的事，忽略了班组员工功能发挥（职能定位不清）。
（二）内容上的误区。班组建设就是定制度、有台帐、有管理组织、开个会学习一下，注重硬件忽略软件，以偏概全。
（三）形式上的误区。以检查、考核、评比、搞活动代替班组建设，表面热闹丰富内在空虚（建设形式表象化）。
二、班组建设存在问题
（一）上层缺谋划，中层缺推动。
（二）没有标准，完全根据单位、班组自己的理解去做。
（三）班组的班委职责含混，作用发挥打折扣。
（四）员工参与度不高，失去建设的基础。
（五）班组长素质总体不高，观念陈旧缺乏创新。
（六）基础工作不扎实，制度多台帐乱。
（七）班委只当传声筒，没有目视化看板管理。
（八）缺少目标引领，没有自信氛围营造。
（九）没有持续性，松一阵紧一阵。
（十）外部条件影响，搬迁、分散。
三、班组建设与班组管理关系
（一）两者概念认识：班组管理是企业职能体系中以实现班组职能为目的，为最大限度地提高人力、物力、财力为目标的计划、组织、激励、领导、控制等活动。班组建设是为改进班组管理、提高管理效能而采取的各类措施和组织的各类活动。建设比管理更丰富，管理是建设的要求，但建设超越管理。
（二）两者的联系：两者的根本目的虽然都是为了实现班组资源的效能最大化，但两者的实现方式不同，班组管理的实现方式是直接的，班组建设的实现方式是间接的。
（三）两者的区别：
1．直接目标不同：班组管理是以完成任务为目标，班组建设是以改进班组管理为目标；
2．任务不同：班组管理的任务是计划、组织、协调、指挥、激励、控制、服务，班组建设的任务是建立管理机制、引导科学管理、提升管理水平、奠定管理基础、开展促进管理的活动；
3．范围不同：班组管理的范围是班组中的内部资源，班组建设的范围则包括一切有利于班组管理改进的班组内外部资源；
4．特点不同：班组管理具有短期性、直接性，班组建设由具有长期性、间接性。
※延伸阅读
2009年3月30日国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》确定的企业班组建设内容
（一）班组基础建设。要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、5S管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度。完善和加强信息记录、标准规范、定额计量工具及职工行为养成等基础工作。加强班组基本设施建设，加大资源保障力度，努力改善员工工作、学习和休息条件，适时推进班组信息化建设，不断提高班组现代科学管理水平。
（二）班组组织建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。
（三）班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力，班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业核心竞争力。
（四）班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。
（五）班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。要紧紧围绕完成企业生产经营任务、提高经济效益等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想政治工作，培养员工良好的职业道德和社会公德。
（六）班组民主建设。要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。
（七）班组文化建设。要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，塑造班组良好整体形象。
（八）班组团队建设。要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。
（九）班组健康安全环保建设。要坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识；组
11 织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。
★问题思考
1．班组建设与班组管理的区别。
2．结合本班组实际如何进行班组建设？
第三节 班组长与班组管理
由于班组建设内容丰富，要在有限的时间内全部完成课程讨论很不现实，而且班组建设是一个全面、持续、系统的工程，需要上下的共同努力，所以本节重点放在班组管理的几个问题上，希望对班组长实际操作起到启发。
一、班组长的认知
（一）班组长的角色 1．班组长定义
班组的组织者、指挥者。 2．角色
（1）对上级：执行者、责任者。
执行者：上级意图、政策的落实；工作任务的完成；工作的建议。 责任者：责任担当（员工问题、任务目标） （2）对下级：领导者、指挥者、教练。 领导者：设立团队目标、激励机制、职工规划。
指挥者：为怎么做拿出行动方案、解决现场问题、合理调配资源
12 （人、财、物）。
教练：示范、培训。
（3）对同级：合作者（支持、协作）。 3．职责与任务
任务落实、团队建设、员工培训、安全巡查、计划制定、现场管理。
（二）班组长素质要求与改善 1．素质要求
三大类知识、四种技能、五大品德、六大意识。
（1）三类知识：专业知识（管理、安全、质量）、岗位知识（班组各岗位知识、制度）、辅助知识（电脑操作、公文写作、法律）。
（2）四种技能：沟通（开会、培训、汇报）、协调（员工间、外部、上级）、辅导（示范、解答）、解决（生产、生活、意外、困难）
（3）五大品德：诚信、责任、合作、执行、学习创新（通用素养）。
（4）六大意识：主动、流程、执着、品质、时间、目标（专业素养）。
2．改善方法
（1）学习力：持续加强学习，跟得上新知识（自我否定、自我超越）。
（2）转观念：不守旧不固执，接受新事物。 （3）善总结：定期反思，找出得失，提出改进措施。
13 （4）敢创新：有先行先试精神，在创字上做文章。 （5）能坚守：百折不挠，不忘初心。
二、班组管理
（一）6S管理法（现场管理）
1．定义：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一个字母表达。
2．方法：
（1）整理：将物品按必要与不必要进行整理归类。
（2）整顿：即将归类的物品进行分类放置，长期不用的处理，常用物品放置在最容易拿到的地方。简单明了的看板系统、准确定位、归类标识，做到一目了然。
（3）清扫：实行责任化、制度化，区域到人，去脏去乱。 （4）清洁：维护结果，实行激励考核，保成果杜绝污染。 （5）素养：日清系统，自动自发，又称“日清日结”（自律）。 （6）安全：建立有效的保障系统。 3．目标（效果）：
（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境能吸引客户，并增强自信心；
（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。
（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉
14 悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。
（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。
（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。
（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。
（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。
（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。
案例：
一个招待所要接待重要客人，服务员要摆台，通常情况下20分钟就可完成，但由于物品放置混乱，缺少数量标准和标识，一张桌布就找了3次，结果花了近1小时。
4．来源：日本企业管理
5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。
5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐 15 渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。1995年引进香港后进入内地。
5．关系与实施原则 （1）关系
“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
（2）原则
效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件。 持久性：人性化，全员遵守与保持。
美观性：作新产品——作文化——征服客户群，管理理念适应现场场景，让人舒服、感动。
6．关键：坚持、决心。
（二）PDCA循环法
1．概念：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
16 2．原含义：
P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D (Do) 实施：实施过程；
C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A (act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
3．现代观点：
P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)；
D(design)--设计方案和布局；
C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean (清理)、Control(控制)；
A(2A)--Act(执行，对总结检查的结果进行处理)、Aim(按照目标
17 要求行事，如改善、提高)。
4．阶段内容或工作
P段：择课题、分析现状、找出问题；定目标，分析产生问题的原因；出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键；制定对策、制定计划。
D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
C阶段：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
A阶段：标准化，固定成绩；问题总结，处理遗留问题。 5．在班组建设中的运用
将PDCA循环应用到班组建设中，就是将班组建设工作检查总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，将班组的建
18 设工作不断优化和提升。
P阶段是班组建设的计划阶段：调查、找问题、分析原因、制定计划。注意广泛意见。
D阶段是班组建设的实施阶段：也是PDCA循环控制方法得以发挥作用的根本保证，班组建设的实施应当参考前一阶段制定的班组建设相关制度、目标，结合班组建设的各项内容具体展开。
C阶段是班组建设的检验阶段：也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，同时也是PDCA循环控制方法能够进行良性循环的保证。
A阶段是班组建设的改进阶段：也是PDCA循环控制方法促进质量不断提高的关键环节。
6．关键：理解、结合实际运用。
（三）班前会
班前会是班组管理的有效形式，但班前会的组织规范是良好效果的前提，否则就是形式主义，既浪费时间又引起职工反感。
1．班前会的意义
（1）有序安排，提高工作效率； （2）传达信息，保持良好沟通； （3）增强集团观念（团队意识）； （4）引导良好班组氛围（作风、习惯）； （5）解决问题的有效方法（PDCA法）。 2．班前会标准：四规范、六必讲。
19 （1）四规范：规范时间（15～20分钟），规范程序（着装、列队、点名、讲评安排、呼号），规范内容（传达、总结、安排、交底），规范着装（检查服装与劳保穿戴）。
（2）六必讲：上级精神和政策必讲，存在问题必讲，工作任务必讲，作业标准和要求必讲，安全事项和环节必讲，安全防范措施与应急处置方法必讲。
3．实施要求：精心准备，清楚表达，责任明确。忌时间太长、员工听不明白、无头无尾、点评没有根据、安排没有条理、传达照本宣科、说话没有精神。
4．准备工作：提前准备，熟悉情况，了解信息，全局意识，前瞻思考。
一次总结、一次安排、一次交底、一次传达（学习）、一次检查、一次感恩、一次交流、一次团队宣言、一天精神提振。（九个一）
案例：
（1）一个服务班组召开班前会，从列队点名到安排点评不到1分钟，这个班长的问题在那里？无会议规范，未进行准备。
（2）跳蚤理论：马戏团训练跳蚤采用玻璃罩，经多次碰壁后就形成标准。（强化理论）
6．分散班组班前会怎么开：微信会，短信会。
7．勤于沟通：和班委成员沟通，和带班人沟通，和上级沟通，和特殊岗位员工沟通。（针对班组长）
20 ※延伸阅读
5+6卓越班组建设介绍
班组建设之目标定义：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。
五型班组：即 “技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”班组。
六化现场：即“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”的班组现场。 将班组建设总结为班组的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化” 。
KRA法：意为关键结果领域，是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
ORA法：错误处理方法。
OEC法：全方位优化管理法，由海尔集团1989年创造的企业管理方法，创造巨大的经济和社会效益。
★问题思考 1．班组角色
2．班组长素质要求 3．6S管理含义 4．设计班前会
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当代企业管理已经进入了将文化和价值因素融入管理的多维管理时代。文化管理，是中国移动响应新形势下的市场要求，实现跨越式发展的重要管理变革，是企业与产品进入成熟期后与中国移动发展模式转变相适应的管理方式，是现代组织结构多元化、扁平化、虚拟化对企业管理的新要求，是全球化进程中企业实现可持续发展的重要途径。
文化管理的实现依赖于企业内部不同层级组织文化执行力的提升，而班组作为公司中最小的组织，是公司的神经末梢，是关系到管理落实、执行到位、文化落地的“最后100米”。因此，提升班组文化管理水平，增强班组文化执行力，调动企业文化的践行者员工的积极性，是直接关系到企业整体文化管理水平的重要环节。
一、班组文化管理的意义与内涵
文化管理作为以人为中心的管理思想和管理理念，是以文化竞争力作为核心竞争力的系统的组织管理学说和理论，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。它强调组织文化建设，重视发挥文化竞争力的作用。作为现代企业的管理实践方式，文化必须找到扎实的落脚点，而班组恰恰是文化管理的根基。离开班组，文化管理就失去了实施、发展的土壤。因此，企业文化管理必须从班组文化管理开始。
首先，班组文化管理有助于提升公司基础管理水平。通过班组文化管理，在班组内建立一种超越利润的价值观，增强班组成员的奋进意识，从而建立起班组成员间相互认同、相互聚合的氛围，促使大家精诚合作，取长补短，使员工在良好的氛围中相互沟通与合作，形成共同的语言、思维方式和行为准则，最终实现班组乃至企业的共同发展目标。
其次，班组文化管理有助于班组成员的职业发展及自我能力提升。通过班组文化建设，为班组成员灌输正确的职业心态，从“心”入手，促成员工工作意识与态度的良性转化，从而做出正确的职业行为；发掘班组成员的潜能，激发员工积极性，为员工的发展提供广阔的空间；规范班组成员的职业道德，建立一种非强制性的内在约束机制，使诚实守信、爱岗敬业、客观公正、遵守纪律等道德规范成为达成优秀工作业绩，成就良好职业生涯的保证；引导班组成员的行为，使员工形成自我管理、自我情绪调节、优秀的团队行为能力等正确的行事准则；塑造员工良好的职业技能，提升职业竞争能力。
班组文化是一个广泛而又具体的概念，是班组成员共同认可的思维方式和办事风格，是企业文化的有机组成部分，是班组成员付诸于实践的共同价值体系。班组文化管理是企业文化在班组这一企业组织的基础单元的落地。班组文化管理，就是以员工作为中心的管理，坚持把对员工的管理作为班组管理和工作的中心，在实现班组发展目标的同时把尊重员工、关心员工、满足员工、发展员工、完善员工作为管理的主要目的。
班组文化管理意义、内涵共同价值观文化执行力班组文化建设提升班组文化管理持续学习力活跃创新力和谐氛围提升基础管理水平提升凝聚力、执行力，增强企业持续健康发展的软实力
二、打造学习型班组，提升班组文化管理的途径
1、统一班组成员共同价值理念，形成认知合力
价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了—个人对于什么是好，什么是坏、什么是对、什么是错的意见与想法。价值观是企业文化的核心，它对于规范每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。要凝聚团队力量，达成优良的工作业绩，成员必须具有一致的价值取向。学习型班组首要的就是要将班组成员的价值观与企业价值观保持一致，使班组成员的认识统一到企业价值观上，达成班组成员对企业文化理念体系的认知认同，具有统一的价值理念和目标。只有这样，使班组成员感到自己与班组荣誉、与企业兴衰息息相关，才能积极自觉的为企业创造价值。
第一，精耕细作，实现中国移动价值观与北京公司工作文化、班组文化的有机融合。为了实现中国移动核心价值观在北京公司的落地，北京公司从中国移动核心理念与北京公司工作文化、班组文化的融合性上入手，编制《班组文化执行手册》，将文化理念逐层解析，与实现班组整体绩效找到联结点，为提升班组长管理能力和班组成员素质明确方向，帮助员工对企业文化形成一致认知、认同，夯实为实现班组的工作目标乃至企业的发展目标不懈努力的价值认知基础，激发班组成员积极向上的热情、奋力向前的勇气。
第二，在统一价值认知的基础上，注重价值观在实际工作中的转化。在工作中践行执行文化、务实文化、服务文化、学习文化、绩效文化、创新文化，不断增强员工的责任意识、服务意识、创新意识，倡导精细执行、团队合作、拼搏进取。进一步增强文化执行力，确保各项工作落到实处，勇往直前、百折不挠，在困难时能够坚持、在成功时保持冷静，从而获得持续提升和永续发展；不断提高对客户需求的理解力、深化同客户之间的联系，提升客户关系，发现、理解、引导客户需求，成为满足客户需求的专家；以班组建设为基础，凝聚集体智慧，发挥团队合作精神，使每一个班组都能成为出成果、善应用的创新阵地。提倡知行合
一、行胜于言，用企业的价值理念反思自己的工作、行为、成果。主张个人价值到团队中体验，倡导大局意识、换位思考、主动服务，前跨一步，多提建设性意见与建议，多找自身的问题与不足，多想能够成就他人的思路与方法，将班组建设成为协同发展、坚强有力的整体；具有迎难而上、无坚不摧的力量，要具有超越自我、超越梦想的勇气，不断突破自我、突破潜能、突破极限，推动企业不断发展。
通过文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用统一全体员工的意志，保证战略、制度、文化和员工行为模式的高度契合，全方位提升公司文化管理水平，提升员工心理素质，激发基层的活力和战斗力，增强基层战略执行力。
中国移动企业文化文化核心理念与北京公司工作文化内在关系集团文化价值元素社会责任个人修养六文化文化内涵为他人服务的自觉意识；积极服务的心态；实现人生的价值主张服务文化我服务我快乐臻于至善正德厚生核心价值观至善至美站位领先不断进取绩效文化日清日高日美执行文化准快狠细稳持续协调发展；集思广益，科学决策；精雕细琢；集中资源，快速响应做信息社会栋梁创无使限通信世命界响应需求日事日毕；不断改善，超越标杆，永无止境；积极阳光，团队精神创新创新文化打破陈规持续改进挑战自我，摆脱惯性思维；基于客户需求创新；营造创新氛围成为卓愿越品质的创景造者卓越人才学习文化谦虚谨慎不断进取知识共享，组织学习；谦虚谨慎，善于学习；不断进取，勇于学习卓越组织务实文化重心下沉讲求实效贴近客户，重视一线，尊重员工，强调结果，效益优先卓越运营
2、提升文化执行力，发挥文化软实力对企业持续发展的牵引。
企业文化执行力是决定企业成败的重要因素。在竞争激烈的市场中，一个企业的文化执行力如何，将决定它的兴衰成败。学习型班组建设正是立足班组这一企业的基础单元，通过增强基层凝聚力和执行力，提升企业整体行动力。
第一，完善制度规范。本着正向激励的原则，北京公司逐步建立健全公司、各部门、各班组的系列管理制度，为学习型班组建设打造闭环管理的机制保障。公司先后制定了《班组创建标准》、《五型班组建设标准》、《班组积分规则》等一整套制度，规范班组基础管理。同时，各单位结合本单位实际情况，完善班组例会、班组长培训、班组考核等相关制度，为班组考评制定细化标准，使班组建设符合企业发展战略，适应企业持续发展的客观要求。
第二，培养班组长文化管理能力。班组长作为基层班组的管理者，其文化管理能力的高低直接关系到企业文化的落地，关系到班组的健康发展。同时，优秀的班组长还是企业后备管理人才的重要来源。因此，建设学习型班组，班组长能力的提升是重要的环节。
要培养班组长深远的观察力、敏锐的鉴别力、良好的沟通力、准确的判断力。提升班组长文化管理能力要从以下几方面着手。一是执行制度应情理相合、灵活变通，并且要一视同仁。一方面能够保证班组制度得到严格贯彻，另一方面又能使违反制度的班组成员心悦诚服，实现严谨制度与柔性人情的巧妙结合。二是对待员工要以诚相待，赢得人心，营造公开、公平氛围；要关心员工个人生活，尊重员工话语权，尊重个性差异。三是帮助员工减压，疏通压力疏导渠道，营造快乐工作氛围。四是善于有效沟通，凝聚团队力量，化解团队冲突，营造和谐的班组氛围。班组长面对复杂的环境和人际关系群体，只有通过“纵向”和“横向”的沟通，使领导与员工之间、部门与部门之间、员工与员工之间进行良好的“沟通”，才能增强彼此间协作，实现创建和谐班组的最有效途径。五是引导团队成员积极思考，激发员工创新思维，取得良好业绩。班组成员的思维方式是保证班组绩效的首要因素。班组长不但要修炼好自己的思维方式，包括系统思维、创新思维、辩证思维、逆向思维和逻辑思维，更重要的是在自我修炼的同时，要提高班组成员的思维方式。
第三，打造高绩效团队。企业高绩效的达成依赖于若干高绩效团队的优秀表现。高绩效班组能够最大限度运用团队各类资源以创造出最大的价值，实现班组高效益的目标。
高绩效团队55% 一要设定合理的目标。班组行为的效率有赖于清晰的目标和明确的指令。目标不是个人的，它属于整个班组。要设立一个合理的目标；并且让团队的每一个成员都牢记并实现目标，将目标的明确性和重要性告诉所有员工，使班组所有成员都能正确理解班组长的意图和班组的目标，并且制定出详细的计划去完成任务。二要抓住关键性因素。富有挑战性且具备切实可行性。没有挑战性的目标，就没有凝聚力；而无法实现的目标则会使员工失去工作热情、垂头丧气，最终失去信心。因此，在制订目标的过程中，班组长需要掌握好这两者之间的平衡。三要施行有效激励。班组成员的自信来源于成绩得到认可、能够独立自主以及通过团队协作完成工作、工作有乐趣，以及拥有得到进步的机会。作为基层管理者，班组长的任务在于，帮助树立每一名员工的自信心，有效提升员工士气。优秀的班组长会找到班组成员的需求所在，继而试着去满足这些需求，以达到激励的目的。四要提高班组成员协同意识。在大多数团队中，成员并不缺乏协同技能，但是缺乏协同意识。有效团队的突出特征就是人人有特长，团队成员能力互补，分工协作。班组长要善于发现班组成员的长处与绝活，并且给予班组成员展现的机会。
3、营造和谐班组氛围，为员工提供快乐工作的良好环境。和谐快乐的班组氛围对于保持班组持续发展的动力，提升班组成员的心理保健能力，正视压力，学会放松，促进班组集体的健康发展非常重要，是学习型班组建设的重要内容。
第一，营造充满活力的班组团队。企业中最具生命力的，不是物质实力最雄厚的班组，而是最具活力和激情的班组。这样的班组具有持续生存并发展下去的动力。心理学研究表明，人在有活力的氛围中工作的效率是非活力环境下的25倍。一个班组，没有活力就没有氛围，没有氛围就没有效益。班组长带领班组团队成长的法宝之一就是增强活力，营造氛围。
第二，畅通沟通平台。沟通是个体与个体，或个体与群体进行思想、情感、信息传递而达成协议的过程，是凝聚团队力量，缓解团队冲突，营造团队和谐氛围的重要方式。通过交流沟通，班组成员可以更好的了解与本职工作相关的信息，可以更好的了解自身的优势和不足，从而更好的改善自己的工作，促进自己的成长。同时将本人在工作中遇到的对其他岗位有用的信息反馈给他人，这样也有助于他人更好的完成自己的工作，提升整体效率。 一要尊重员工话语权。在班组管理过程中，班组长要尊重员工的话语权，当员工提出建议时，班组长要采纳合理、科学的建议，修正、完善存在欠缺的建议，并对提出建设性建议的班组成员进行充分认可，增强班组成员的主人翁意识、使命感与责任感，创造班组成员参与管理的平台，尊重班组成员意愿，共同管理班组。二要尊重个性差异。由于班组成员的年龄、学历、资历、性别等差异，每个人都有自身鲜明的特色，不同特色交融在一起容易出现矛盾与冲突。班组长就要找出其中的和谐点，求同存异，取长补短，打造班组的团队精神与团队气质。只有这样，才能营造出和谐的班组氛围，形成一个具有凝聚力、向心力与战斗力的团队。三要强化团队协作、诚信和谐的理念。鼓励班组成员以友善、平等、真诚、谦和之心待人，以敬业、创新、精益求精之心处事，以关爱、乐观、主动之心生活，并持之以恒。四要增强沟通有效性。班组长要掌握良好额沟通技巧，成为上情下达、下情上达的桥梁，通过纵向与横向，上行与下行沟通发挥团队黏合剂的作用。通过下行沟通，激发成员的投入态度，创造出一种热忱，才能使目标更快完成，并为随后进一步推动沟通创造积极气氛；通过上行沟通，向上级管理者客观传递班组成员的集体意愿，为成员搭建展示能力、彰显才华的平台，为管理者制定政策提供民意支持。同时，班组长还要通过平行沟通，带领本班组与其他的班组沟通协调，做到与其他班组进行良好的沟通，达到班组间相互合作的目的。 为深层次推广班组间先进文化管理经验，进一步加强班组间文化交流与学习，北京公司开展“班组成长对对碰”活动，以搭建一线与职能、前端与后端之间联系沟通的桥梁，提高效率，拉近班组距离，促进共同成长，打造激情焕发、高效执行的基层团队。各部门班组结对达367个，通过灵活多样的活动，进一步促进部门内部以及跨部门的结对班组换位思考，更加深入的了解问题、分析问题，及时有效的解决问题，提升基层执行力。
第三，注重员工关爱。工作压力不仅关系到员工的身心健康，而且对个人和班组的工作绩效有很大的影响。缓解员工压力，并帮助他们将压力转化为动力，是保证员工身心健康，维护班组和谐的有效方法。公司致力于通过员工心理契约管理、心智模式提升、心理援助计划“三位一体”的员工心理管理模式，提升班组成员满意度，实现员工“激情工作，快乐生活，健康成长”。班组长作为基层管理者，应让员工及时了解公司关爱员工的相关政策、举措，帮助缓解员工压力。一要弄清压力来源，对症下药。工作任务过重、工作难度过大，人际关系紧张、新岗位变更等，都有可能导致员工压力过大。班组长应在弄清班组成员压力来源后，根据具体情况进行相应的工作调整与心理辅导，善于借助公司的员工帮助计划等开展有效的心理关爱工作。二要建立压力疏导的通道。有些条件允许的班组可以建立员工情绪宣泄的场所，使得班组成员释放压力，也可以设臵倾诉的渠道，帮助班组成员改变心态和行为方式，使班组成员能正确地对待压力，进而将压力转变为动力。三要营造良好的文化氛围，让员工乐在其中。通过开展“快乐分享会”等活动，缓解员工心理压力，打造员工积极健康的心智模式，营造快乐和谐的氛围。
4、立足学习力修炼，增强班组及其成员的职业竞争力。现代社会是学习力竞争的社会，学习型班组的建设是推动企业发展的关键，而提高员工学习力为创建学习型班组夯实根基。要建设学习型班组，就需要班组长重视员工学习力修炼，坚持“工作学习化、学习工作化”的方式，不断积累职业竞争力。
第一，导入理念，增强学习的自觉性。组织学习的意愿和能力根基于每个成员的意愿和能力，而这种意愿和能力又取决于个体自我超越和发展的追求。企业要树立员工终身学习的理念，在班组形成重视知识、重视人才、重视学习的氛围，进一步激发员工学习的意愿，让员工在学习中明确个人目标、班组目标、企业目标。要营造个人学习和团队学习的组织环境，使员工在浓厚的学习氛围及工作过程中，共同努力，培养主动学习的精神与习惯，从“要我学”到“我要学”，向自身学习，向他人学习，向工作学习，向其他团队学习，不断挖掘自身潜能，挑战自我，超越自我，达成班组成员之间完善的协调和统一，从而使班组的各种能力得以强化。
第二，构筑班组共同愿景，促进团队学习。班组共同愿景是建立在企业共同价值观基础之上的，是对班组发展的共同愿望，要将共同愿景植入班组当中，与员工个人结合在一起，让个人与班组一起理解共同愿景，从而使个人与班组，与企业达成共识。班组的共同愿景首先必须要有号召力，能够得到班组成员的拥护和支持，每个人都能在共同愿景的实施过程中体会到一种发自内心的责任感和使命感，使员工个体的价值在班组乃至企业目标实施过程中得到普遍而充分的体现。班组要积极开展团队学习和团队活动，推广新知识，提升员工的学习力和创造力，使员工在共同的学习实践和相互交流中，改进思维方式，扩展新知识，取得更高层次的共识，使班组的整体学习效果大于个体学习效果之和，使团队智商大于个人智商之和。在不断学习过程中，使班组持续改进、提高，更好地发挥每一名员工的工作和学习自觉性、主动性和首创精神，为实现共同愿景而奉献自己的聪明才智。
第三，培养学习型领导，提高班组长技能。班组长是基层班组员工的“标杆”，起着“兵头将尾”的作用。他们是企业价值和利润的创造者，是中层管理者的左右手，是班组成员的帮助者和支持者。企业应定期对班组长开展管理和技术培训，提高班组长综合素质。让班组长成为班组学习和道德修养的“典范”，做严于律己、无私奉献的楷模，当“精一技、会两技、学三技”的“首席员工”，成为班组成员树立终身学习理念的“引路人”。
为进一步提升班组长综合能力，针对班组长，引进管理技能大赛形式，以赛代训，促进学员将管理知识融会贯通。《电信运营沙盘模拟》课程、现场案例解决录像分析及专家现场点评等形式，将行业知识与管理知识相结合，促进班组长综合能力的提升，大赛为班组长提供了展示自我的平台，涌现出许多专业技能和基层管理俱佳的人才。为加强班组间的学习与交流，提升公司基层管理水平，北京公司还推出“班组案例大赛”，实现班组管理成功经验、核心成果的有效挖掘，促进班组管理与执行水平的提升。公司举办班组长管理技能大赛。
第四，加强员工培训，实现高效学习。对员工进行培训是提升班组学习力的重要途径。通过培训，可以丰富员工知识，调动员工积极性，增强员工创造力，提升员工技能，提高工作质量和效率，有效提升班组绩效。因此，对班组成员进行培训十分重要。为了增强培训实效，组织培训之前，必须认真对班组成员的培训需求进行调查，从而有针对性地对员工开展科学培训；培训过程中，明确培训的基本方法与技巧；培训结束督促培训效果的转化，并提供支持。此外，班组培训要关注培训的参与度，因为培训的惠及面越广，培训的影响就越广泛。即使在企业组织的培训参与人数有限的情况下，班组长仍然可以组织班组再培训，即组织受训人员将所学、所听进行再传授，惠及班组的所有人。
5、提升创新力，永葆追求卓越的根本动力。
企业能否在竞争中长盛不衰，取决于企业能否发现竞争对手不能发现的客户价值点，在于总能够为客户提供对手不能提供的价值，在于企业的创新力。企业创新的源头在班组，企业创新要从班组抓起。班组是真正生成企业创新的组织基因，建设创新型班组是企业适应时代发展的必然要求。
目标建设创新型企业创新理念创新机制增强班组创新力创新能力把握创新三要素建立创新管理体系开展创新系列培训增提强升创创新新激能励力激发创新热情 第一，创新观念的强化。新颖、实现、价值是创新的三要素，因此，创新不是单纯的求新、求异，创新必须创造新价值。要树立科学的创新观念，做到“事事可创新，人人都创新”。班组长要改变班组员工对于创新的自我设限的错误认识，帮助班组成员搞清楚什么是创新？创新到底是谁的责任？创新并不仅仅是指高、精、尖、奇，创新存在于班组的各个环节、各个要素中，完全可以从日常生产中的小事做起。企业创新的主体是全员，尤其是基层班组成员。班组成员处在企业生产、销售、服务第一线，对企业的生产经营状况和客户需求都有着最直接的了解。企业要创新，就要大力鼓励基层人员进行创新，充分调动他们的积极性，激发他们的创造潜能。
第二，创新管理机制的完善。目标是动力之源，能增强员工内在的动力，激发员工内在的潜能；适当地提升目标，相当于给员工一种责任和压力，有助于激发出创新的热情。创新必须基于企业的实际需求、工作中遇到的问题、难题而展开。卓越企业的企业文化都积极倡导部门之间以及部门内部的相互沟通和交流、分享及互动，宽松、平等、自由的氛围是极其有利于创新产生的。通过班组内组织创意思维训练活动，分享创新，培养创新氛围。在团队的互动分享中，员工思维的碰撞、交流更容易激活个人的思维，新想法、新思想、新创意也更容易产生。公司围绕创新主体、内容、手段构建了全面创新管理体系，注重创新激励，激发全员参与热情，促进创新文化氛围形成，从参与形式、组织架构、激励推动和信息化支撑四个方面做到高效创新管理，实现了全要素创新。公司组织“降耗增效”和“极地跨越－流程优化”主题创新提案活动，举办创新奥斯卡颁奖典礼对表现突出的创新提案。仅2009年，收集创新提案1100余条，评选出优秀的创新提案43个，奖励创新项目66项，发放创新专项奖金近40万元。
第三，创新能力培养。公司沿着“能力线－行动线－推广线”全面提升创新能力，逐步形成了专业培训、电子培训、新员工培训等多层次的创新培训体系。公司创新班组长培训模式，开发针对班组长的行动式学习，融合行动学习法，打造学习型班组。行动式学习以学习为导向，注重知识与技能获得，以反思为基础，注重试验与创新，以团队方式工作，围绕相关主题提出班组管理实际问题的解决方案。此外，公司还在优秀班组中试行垒球拓展培训，进一步加强班组团队建设，创建和谐团队氛围。通过创新能力培训，突破思维定式，引导员工运用逆向思维法、联想思维法等，立足岗位实践大胆创新。
创建学习型班组，是班组建设一个新的课题，要深刻融入到创新企业管理、提升企业软实力的整体工作中去。北京公司将持续探索推进学习型班组建设，不断提升基层文化执行力和团队凝聚力，持续强化服务文化、全力推动关爱文化、精心培育执行文化、积极建设创新文化、努力营造和谐文化，为保持公司在全业务竞争时代的领先地位做出贡献。
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班组建设经验交流材料
一、班组简介
钳工班组现有组员12人，其中2名党员，8名团员，班组平均年龄27岁，其中25岁以下的青工占到80%，班组主要承担各主体厂备件的钻削加工、装配以及修复任务。班组年轻有活力、有朝气，但是组员的技术水平参差不齐。
二、班组建设中的亮点
1、工艺改进，弥补技术上的不足
要想提高员工的技术水平不是一朝一夕的事情，需要长期坚持不懈的培训积累，临时突击培训是无法解决问题的。钳工班组发散思维，打破传统的培训观念，既然短期无法快速的提高组员的技术，那就通过工装夹具、改进加工工艺，来弥补人员技术上的不足，同时结合我们机修厂开展的员工提案改善活动，发挥班组集体智慧，吸取员工对生产过程中的好的建议。
1）、炼钢连铸机用的连铸辊，以往是通过外购的，由于其用量大，价格昂贵，公司要求我们机修厂进行加工，前期我们按原厂家图纸加工了一部分，但是用户反映存在严重的质量问题，轴承室内进水，导致轴承卡死损坏、不耐用。我们接到反馈后一直努力解决这个严重的缺陷，班组成立了技术攻关小组，查阅技术资料，发现其设计有缺陷，密封圈选用不合适，导致漏水现象经常发生。通过班组与车间沟通协商，决定对其原有图纸进行改进，改变其密封结构，把原有的普通密封圈换成液压专用密封，为了便于加工、装配，我们把原有密封台阶直径加大，同时增加了一个密封套。这样便于我们进行装配，经过改进后的辊子，漏水问题得到了解决，并且提高了其使用寿命。
2）对轮联轴器是各个分厂的常用备件，机修厂每个月加工各种规格的联轴器大约在50件左右，联轴器加工工序长，加工工艺复杂，技术要求较严，尤其是钳工工序，其要求钻孔中心线必须和内孔同心，并且每个孔必须是等分孔，以往钳工接到任务后是按照传统的加工工艺：首先是人工划线，然后在上钻床进行钻削，这样钻出来的工件尺寸误差较大，给各单位的维修人员带来了较大的麻烦。钳工班充分调动组员的积极性，利用集体的智慧，共同设计制作出了夹具。一个简单的夹具很好的保证了工件的钻孔精度和技术要求，同时省去了人工划线工时，不仅提高了工作效率，同时还节约了工序成本。 利用工装夹具进行机械加工是保证质量提高工作效率的最好的办法，尤其是高精度大批量的工件的加工，效果更加显著，钳工班设计制作的各种工装夹具及技术改进已达60余项，有效的提高了产品的质量和工作效率
2、吹响降本集结号，充当降本先锋
2012年，机修厂以钳工班为主体成立了备件修复中心，班组不畏困难，迎难而上，积极动员全班人员，采取多种措施，从多方面下功夫，加大修旧利废力度，为公司节约了一大笔资金。
在班组日常的生产工作中认真测算主材费用、辅材消耗耗、刀具耗等经济指标做到成本落实到岗、责任落实到人。并且班组内部成立了备件修复小组，每个月都组织小组成员召开工作分析会，对前一个月的修旧节能活动进行分析，认真调查和研究当前的工作成效，不断地对设备进行技术更新改造，提高设备的利用率。
我们班组把原来废旧的液压弯管机的液压装置拆卸下来，设计制作出了一台小型压力机，其已经成为我们完成装配任务不可或缺的主力设备，有了这台压力机，不仅提高了我们的装配效率，而且降低了工人的劳动强度。
自修复小组成立以来，修复了大量的备件，为公司节约了大批资金，同时成为了机修厂的新的经济增长点，每月修旧产值已达30万元左右。钳工班在接到修复任务后，积极想办法，制定修复方案，又好又快的完成了任务。
1）备件修复
钳工班接到夹钳修复任务后，积极与使用单位进行沟通，了解夹钳的使用情况以及损坏原因，并到明铁大修厂学习夹钳的修复方法经验，明铁的修复方法是把夹钳整体分解，一件一件的镗削已磨损的连接孔，然后按孔的尺寸配车销轴，最后进行组装。这样的修复方法耗时耗力，经过班组与车间研究，制定出了修复方案，首先是把需要修复的夹钳的各个连接板以及活动部位进行加固或固定焊接，然后拆除连接销并上镗床镗削销轴孔，以孔尺寸进行配车销轴，最后进行装配，实验。此种修复方案只需要原材料60圆钢，50kg左右约300元，而外委价格约8000元/套，仅此一项可为公司节约2万余元。
2）废旧备件重新
我们班组在强调修旧的同时，还加大了利废力度，我们把生产厂更换下来的废辊道拉回来，把能用的轴承座及端盖拆卸下来，进行清洗擦拭，然后重新利用，为公司节约了大量的资金。
钳工班修旧小组成立以来成功的修复了炼铁的上料小车3部、烧结台车60余台、炼钢连铸震动偏心套10台、各种连铸辊80余支、轧钢厂的各种输送辊道100多件以及各种规格的行车轮200余支。
正是钳工班对修旧工作的常抓不懈，是废旧备件得到了充分的再次利用，从而为公司节约了大量的成本费用，为公司低成本战略做出了贡献。
3、结合自身实际，打造一专多能型人才
团队年青，学习力强，接受新知识快是钳工班的突出特点，因此钳工班在本班组开展跨工种培训学习，打造一专多能型技术队伍。在机修厂的三年培训计划中，钳工班光荣的成为了“一专多能示范班组”。
班组培训要切实从岗位的实际需要出发。钳工班由于工作性质的决定，钳工工序是整个金工车间的最后一道工序，因此每个月的月初钳工工序相对清闲一些，正是本工种的特性，促使钳工班成为了金工车间“一专多能示范班组”。
钳工班目前基本成为了金工车间的各个工序的后备技术力量，哪个工种生产较忙就会从钳工班抽调人员帮助兄弟工序完成任务。元月份，炼钢连铸机检修，由于公司检修单位多，建安公司人员紧张，连铸车间人员无法按时完成检修任务时，机修厂接到设备部的通知要求派遣技术人员帮助连铸车间完成检修任务，同时明确了检修任务：对连铸机的液压管道进行更换焊接，在接到任务时车间非常为难，本来铆焊工段任务较重，又有较多的备件积压在铆焊工序，根本抽调不出人员去参加检修任务。这时钳工班发挥出了跨工种技术后备的作用，此次任务有钳工班装配小组承接，一开始车间还不够放心，毕竟是压力管道，而且是现场焊接，一旦有一个地方无法保证焊接质量渗漏的话就需要重新返工，这样的话就不能按时完成检修任务了。钳工班接到任务后，把装配小组的人员全部派出，把检修的项目及要求给每一个人讲清楚，要求他们全力保质保量按时完成任务，经过3天的努力完成了检修任务，在管道试压时只有一处接头有渗漏现象，经过补焊处理很快的解决了问题，此次检修钳工班出色的完成任务，得到了本车间以及兄弟单位的一致好评。钳工班的技术后备能力得到了车间及厂部领导的肯定。
三、班组建设未来的方向
今后钳工班将牢记“班组就是为企业创造效益的”班组理念。以机修厂3年培训计划为契机，一如既往的开展跨工种培训学习，打造一只过硬的一专多能型人才队伍。
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班组建设
班组是企业的基层组织，是加强企业管理，搞好安全生产的基础，是安全生产的前线，是安全生产的方针、政策、法规、条例的落脚点，那么，基层班组怎样才能把安全这道防线筑得更高、更牢呢？在此，我借论坛一角谈谈对加强班组安全生产的几点看法，希望起到抛砖引玉的作用，大家一起来积极讨论基层班组的安全生产。
1.认识安全生产工作要有高度。安全是社会进步、企业发展中一个永恒的主题，永远是一个热点而敏感的话题，安全生产与千家万户息息相关，关系到员工的幸福安康、企业的健康发展、社区、社会的和谐稳定，可谓牵一发而动全身。因此，我们要站在全面落实科学发展观和构建和谐社会的高度认识安全工作；因此，我们要从大局、全局的高度来看待安全生产的重要性；因此，我们要站在对人民群众生命财产负责对企业负责的高度来认识安全生产。
2.实现安全必须要有一份沉甸甸的责任。事故的发生有“三要素”——人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全条件，事故的发生源于对一个细节的忽视、源于一个不理性的念头的闪现，也许就是那一瞬间便酿成灾难和痛苦。我们班组的生产过程其实就是一个对生产状态的确认和调整过程，巡回检查就是在对生产过程进行“望闻问切”、悉心把脉，就是在查找隐患、排除不安全状态，就是在对设备和工艺的安全状态进行确认。没有责任心的人在巡检中只会走马观花、流于形式、敷衍了事，事故就在缺乏责任心的条件下滋生、蔓延、恶化，最终就会酿成恶果。所以我们对待安全生产、对待本职
工作必须有强烈的主人翁责任感和责任心，我们就是企业的主人，企业安全就是自己安全，就是我和他人家庭的幸福！当发现一个细微异常的声音、一股异常的气味，一个细小参数的变化，有责任心的我们就会回头再去巡回查看一次，再去悉心的确认一番，有问题就会及时处理，有隐患就会立即排除，把事故苗头消灭在萌芽状态。只要我们有这份沉甸甸的责任心，事故发生的“三要素”，就永远不会满足，我们付出的辛勤和汗水才有实际意义，我们冒酷暑战严寒披星戴月的工作才会有价值。要实现安全生产就必须具有这种敏锐性和预见性，就要有灵敏的嗅觉和触觉，只有绷紧安全生产的弦，树立安全为天的理念才能谱出安全生产和谐的乐章。
3.安全还需要健康和阳光的心态。我们厂属于危化品生产单位，安全生产更是来不得半点闪失，在岗1分钟就必须尽责60秒！就需要全身心的投入到工作中去，不能把生活中的矛盾、朋友间的不愉快带到岗位上。要学会化解自己思想上的疙瘩，善于反省和换位思考，正确处理心理情绪和安全生产的矛盾，绝不能把思想包袱背到岗位上，否则，那就是安全生产的重大隐患！只有用健康阳光平和的心态去工作才会有效率，安全才会有保障。
4.安全是一个不断的学习、实践和总结过程。安全局面的实现还需要精湛的技术娴熟的技能支持，不仅要加强日常生产中的岗位练兵，还要加强对新工艺、新技术、新边缘学科的学习，不断充实自己，练好基本功，“业精于勤而荒于嬉”，“勤”就包括了勤学和勤练，必须把自己管理的设备、流程、工艺烂熟于心，“无知者无畏”这不
是一句空话和套话，其含义深刻而透彻；在班组安全学习时，绝对不能流于形式，为应付上级的检查而“写”安全记录，“安全学习”重在“学习”二字，学习别人的行之有效的工作方法、学习别人创新的管理方式、学会分析别人的事故的原因，学会总结经验教训，总之，就是要取人之长补己之短，汲精华去糟粕，让班组的安全学习活动有效、有实效的开展起来。只有做到警钟长鸣，才能实现“三不伤害”，安全学习就是在给事故的发生敲警钟、打预防针，筑防火墙，如果基层班组忽略了这道墙，那事故就会迈过这道坎，生命就受到威胁。5.安全生产就是规章制度的落实过程。班组是安全生产的最前沿，安全生产必须做到有章可循、有章必循，严格按写的去做，按做的去写，不虚假、不浮夸，不搞上有政策，下有对策，也不要当面一套背后一套，有些人对安全文件、制度、理念可以随口道来，但在执行过程中却大大折扣，这种背诵制度的巨人执行制度的矮子们无疑会为安全埋下隐患。有的事故是因为操作员一个不理智的念头的闪现，有的是因为操作员一时的行为冲动，操作具有随意性，缺乏制度和规程的约束，抱有“这样做不一定出事，出事不一定伤人，伤人不一定伤我“的侥幸心理，少了一分稳健缺乏了几分稳重。在工作中，我们时刻都要多问几个为什么，再问几个怎么样，三思而行，安全才会有保障。 总之，安全生产只有起点，没有终点，没有最好只有更好。对待安全生产只能有紧迫感不要有成就感，安全，是一个永恒的话题，永恒的课题。
推荐第8篇：班组建设
公路收费站班组先进事迹材料
爱岗敬业 无私奉献——收费站班组先进事迹 班组是收费站的细胞，是收费站的前沿阵地，班组工作的好坏直接关系到收费站的生存与发展。河东征费站收费三班是由五名职工组成（男3人，女2人），平均年龄26岁，其中大专学历1人，团员4人，党员1人，担负着105国道的收费工作。在班长刘文棹同志的带领下，以创建省级“文明单位”活动为载体，始终坚持以征费为中心的原则，克服了班组人员年轻、工作经验不足、岗位条件艰苦等诸多困难，在平凡的岗位上努力学习政治理论知识，刻苦钻研稽征业务，积极主动地做好每一件工作， 圆满完成了上级下达的征收任务。通过加强文明服务、创建学习型班组、协助路检队工作，有效地遏制了冲关、绕道车，为国家公路规费挽回了损失，实现了质的飞跃。收费三班多次被评为省、市先进班组，班里有两名同志荣获共青团吉安市委授予的“青年岗位能手”称号。众所周知，收费班的工作环境艰苦，24小时倒班，但三班的职工却从来不叫苦喊累，他们始终以“拼搏创新奉献”的稽征精神激励着自己。
一、保持“孺子牛”本色 ， 时时处处做表率。 [课件之家-http://www.daodoc.com找文章，到课件之家]收费三班能够团结班员，乐于奉献，勇于创新。这是因为班长处处以班组为重，一切以班组的利益为出发点，想班员之所想，急班员之所急。班长刘文棹是一位退伍军人，也是一名党员，在工作中他处处严格要求自己，以班组为重，不搞特殊，能够摆正位置、端正思想，全心全意地为班组服务。在生活上，关心班员，深入到班员当中，做班员的贴心人，在班员中树立了较高的威信；在思想上，能够及时掌握班员的思想动态，及时纠正不正之风，引导班员树立正确的价值观、人生观和世界观，树立全心全意为人民服务的宗旨意识；在行动上，带领班员与站同步、统一。班员则自动配合班长的工作，合力搞好班里的工作，是班长的好帮手。
二、开好班前、班后会，落实“五同时”，认真进行“两交两查” 认真开好班前、班后会，认真贯彻安全生产“五同时”（在制订计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，对安全工作进行计划、布置、检查、总结、评比）。对每项工作都应该做到事先“两交底”（即交任务、交安全措施和文明生产要求）和事后“两查”（查任务完成情况，查安全文明生产情况）工作。班长在布置生产任务时，指出可能影响安全的因素，并提出预防措施和要求。这么多年来，收费三班从未出现过安全事故和其它不文明的行为。
三、努力学好法、用好法，做到依法执收。随着社会主义市场经济的不断发展，河东站与社会之间的联系愈来愈多、愈来愈密切，怎样使收费班的各项工作在纷纭复杂的环境中健康、快速地发展，有效行使正当权益，是稽征管理者急需解决的问题，而解决这一问题的关健，就是运用法律，在法律的保护下，依法治站。在班组中进行学法、知法、懂法、守法、用法的宣传教育。充分利用“普法宣传进班组”这种普法形式，收费三班在全班职工中开设“法律讲座”，使职工掌握《宪法》、《公路管理条例》、《合同法》、《治安管理处罚条例》、《行政许可法》《刑法》、《民法》、《诉讼法》、《婚姻法》等基本法律；利用“
二、五”学习日集中观看学习，效果很好。班长非常注重对青年职工加强守法教育，经过不懈的努力和辛勤的工作，结下了丰硕的成果。稳定了队伍，较好的促进了征费中心工作和各项重点工作的开展，维护了广大干部职工正常的工作、学习和生活秩序，三班的职工还发扬主人翁精神，制止违法违纪行为，有力地保护了集体利益。
四、学习无止境、实践无止境。学习是增强班组战斗力的重要途径。这一点在收费三班得到了很好的贯彻。在学风方面，虽然班里成员大部份人住在市里，但这并没有影响良好学习气氛的形成。这离不开班员的学习积极性和良好的学习态度，更离不开班长在其中的模范带头作用，班长带领班员严格执行政治业务学习制度，每月组织班员进行不少于两次的政治业务学习，并要求每人写学习心得笔记。采用多种学习方式，提高班员学习的兴趣，起到了积极和推动性作用；先进的帮助后进的，形成互学互帮的良好风气。通过学习，不断提高班员的政治素质和业务素质、文明素质，增强班组的战斗力，让班组在所有收费班组中脱颖而出。此外，富于实践，并在实践 ——记河东征费站收费三班的先进事迹 班组是收费站的细胞，是收费站的前沿阵地，班组工作的好坏直接关系到收费站的生存与发展。河东征费站收费三班是由五名职工组成（男3人，女2人），平均年龄26岁，其中大专学历1人，团员4人，党员1人，担负着105国道的收费工作。在班长刘文棹同志的带领下，以创建省级“文明单位”活动为载体，始终坚持以征费为中心的原则，克服了班组人员年轻、工作经验不足、岗位条件艰苦等诸多困难，在平凡的岗位上努力学习政治理论知识，刻苦钻研稽征业务，积极主动地做好每一件工作，圆满完成了上级下达的征收任务。通过加强文明服务、创建学习型班组、协助路检队工作，有效地遏制了冲关、绕道车，为国家公路规费挽回了损失，实现了质的飞跃。收费三班多次被评为省、市先进班组，班里有两名同志荣获共青团吉安市委授予的“青年岗位能手”称号。众所周知，收费班的工作环境艰苦，24小时倒班，但三班的职工却从来不叫苦喊累，他们始终以“拼搏创新奉献”的稽征精神激励着自己。
一、保持“孺子牛”本色 ， 时时处处做表率。 收费三班能够团结班员，乐于奉献，勇于创新。这是因为班长处处以班组为重，一切以班组的利益为出发点，想班员之所想，急班员之所急。班长刘文棹是一位退伍军人，也是一名党员，在工作中他处处严格要求自己，以班组为重，不搞特殊，能够摆正位置、端正思想，全心全意地为班组服务。在生活上，关心班员，深入到班员当中，做班员的贴心人，在班员中树立了较高的威信；在思想上，能够及时掌握班员的思想动态，及时纠正不正之风，引导班员树立正确的价值观、人生观和世界观，树立全心全意为人民服务的宗旨意识；在行动上，带领班员与站同步、统一。班员则自动配合班长的工作，合力搞好班里的工作，是班长的好帮手。
二、开好班前、班后会，落实“五同时”，认真进行“两交两查” 认真开好班前、班后会，认真贯彻安全生产“五同时”（在制订计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，对安全工作进行计划、布置、检查、总结、评比）。对每项工作都应该做到事先“两交底”（即交任务、交安全措施和文明生产要求）和事后“两查”（查任务完成情况，查安全文明生产情况）工作。班长在布置生产任务时，指出可能影响安全的因素，并提出预防措施和要求。这么多年来，收费三班从未出现过安全事故和其它不文明的行为。
三、努力学好法、用好法，做到依法执收。随着社会主义市场经济的不断发展，河东站与社会之间的联系愈来愈多、愈来愈密切，怎样使收费班的各项工作在纷纭复杂的环境中健康、快速地发展，有效行使正当权益，是稽征管理者急需解决的问题，而解决这一问题的关健，就是运用法律，在法律的保护下，依法治站。在班组中进行学法、知法、懂法、守法、用法的宣传教育。充分利用“普法宣传进班组”这种普法形式，收费三班在全班职工中开设“法律讲座”，使职工掌握《宪法》、《公路管理条例》、《合同法》、《治安管理处罚条例》、《行政许可法》《刑法》、《民法》、《诉讼法》、《婚姻法》等基本法律；利用“
二、五”学习日集中观看学习，效果很好。班长非常注重对青年职工加强守法教育，经过不懈的努力和辛勤的工作，结下了丰硕的成果。稳定了队伍，较好的促进了征费中心工作和各项重点工作的开展，维护了广大干部职工正常的工作、学习和生活秩序，三班的职工还发扬主人翁精神，制止违法违纪行为，有力地保护了集体利益。
四、学习无止境、实践无止境。学习是增强班组战斗力的重要途径。这一点在收费三班得到了很好的贯彻。在学风方面，虽然班里成员大部份人住在市里，但这并没有影响良好学习气氛的形成。这离不开班员的学习积极性和良好的学习态度，更离不开班长在其中的模范带头作用，班长带领班员严格执行政治业务学习制度，每月组织班员进行不少于两次的政治业务学习，并要求每人写学习心得笔记。采用多种学习方式，提高班员学习的兴趣，起到了积极和推动性作用；先进的帮助后进的，形成互学互帮的良好风气。通过学习，不断提高班员的政治素质和业务素质、文明素质，增强班组的战斗力，让班组在所有收费班组中脱颖而出。此外，富于实践，并在实践中勇于创新，有所突破。实践活动是联结收费站和社会的纽带，是班员学习后的一门“必修课”。收费三班开展社会实践活动，既结合实际，联系业务，又不断创新，突出特点。体现了人无我有，人有我特，不搞单一化，内容丰富多彩，充分调动了班员的积极性。如提升文明用语和规范敬礼收费专项活动的开展，普遍都存在着收费人员讲文明用语声音小、内容不齐全，不能持之以恒、表情机械、没有人情味的现象。为解决这个难题，收费三班的做法就是，抛开思想上的障碍，注重实践，多讲文明用语，做到收费文明用语时刻讲，养成一种收费讲文明用语的习惯，并加入感情的成份，用心去讲文明用语，这样问题也就解决了，收费 三班的文明服务成了所有收费班组中的佼佼者。
五、注重宣传，提高美誉。收费站是文明服务的窗口，所以站风、班风建设要深入人心，蓬勃地开展。收费三班抛开那种“人怕出名，猪怕壮”，“事不关已，高高挂起”、“只要做好本职工作，莫管其他事”的思想，学会从“深闺中走出来”，做好班组的宣传工作，打响班组的声誉。如积极参加“无差错”活动，争创“岗位之星”、“文明收费员”、“红旗班组”，并在活动中取得好成绩，提高了班组的声誉。此外，还开展自愿者服务和社会公益活动，如为司乘人员做好事，义务为社会做善事；开展班组间学习经验交流会和体育竞赛，增进友谊。 班组虽小，却井然有序；条件简陋，但整洁干净，有条不紊。2005年，河东站征费工作困难重重，吉水、青原区等地部分公路修通等不利因素影响，造成征费额急剧下降，他们不等不靠，不挑不捡，充分展示了我们稽征人吃苦耐劳、无私奉献的优良品质。他们主动向站领导提建议，采取积极措施。首先在文明服务上下工夫，要求一定要文明礼貌、微笑服务，并互相监督；其次是加强廉政教育，班长组织学习上级制定的有关规章制度，协助站领导内部稽查；三是加强业务学习，严格验证放行，不放过一辆假证车。从大处着眼，坚持文明执法、温情征收，应征不漏、应免不征，规范执收言行。当遇到突发事件，时时提醒自己克制情绪，尽力做到“打不还手，骂不还口”，端正服务态度，始终做到礼貌待人，助人为乐，使司乘人员感到“来去笑脸迎，过往好心情”。他们下一步的目标是“用真心换真情，彻底化解征缴矛盾，努力提高征收金额！”
推荐第9篇：班组建设
合作项目部：
（一） 抓制度建设
（二） 抓基础
（三） 抓责任心
（四） 抓劳动纪律
班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。特别是在当前进一步深化改革，把企业推向市场这一形势下，探讨企业的班组建设和管理就显得十分必要。
一、企业班组建设与管理的重要性
班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，还是企业活力的源泉。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
二、如何加强班组建设与管理
当前，企业的班组建设和管理的发展很不平衡，不少企业单
位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前社会主义市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢？
（一） 抓认识，摆正班组建设与管理的位置
不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。
班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。
（二）、抓基础，完善班组各项管理制度
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
1、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
2、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
3、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
4、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。
（三）、抓关键，培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
企业文化建设是企业在长期的历史环境和生产经营的实践中，逐步形成的为员工所认同、遵循的、带有本企业特点的价值观念、行为准则、企业精神、道德规范、发展目标的总和。它贯穿于生产经营管理之中，是企业生存发展与企业竞争力的重要组成部分。是提高员工的思想文化素质，坚定全体员工爱企业，爱岗位的信念，提高企业的生产力水平和经济效益，从而促进企业实现快速发展。对于采油生产单位来说，创建“五型”班组活动，就是企业文化建设的具体表现，是引领采油站队和谐发展的主题。
立足本岗，勤学苦练，锤炼“学习型”班组
采油队应结合生产实际，以职工岗位成才为手段、以提高工作绩效为导向、以服务油田发展战略为目标，全面实施采油队创建学习型班组规划，把创建触角延伸到班组，把创建目标落实到每个职工，大力开展特色学习型班组创建。在学习型班组内容上，立足安全生产抓学习；提高岗位技能抓学习；规范操作行为抓学习。确定一个班组为达标示范班组，摸清人员构成和岗位情况，制定规划，明确工作步骤，强化考核。按照“干什么学什么，学什么考什么，考什么会什么”的要求，制订并实施年度、季度和月度学习培训计划；员工个人按照文化水平、操作能力、专业技术“三条成长线”的要求，确定个人学习成长目标。在学习型班组创建形式上，重点开展模范型班组、标兵型班组、赶超型班组等方面的创建。采取年初申报参加创建，制定日常创建措施，组织过程创建，定期对各创建班组进行检查，每季度一次总结，半年一次评比，年终验收、总评、表彰。同时注重改进各工种岗位培训，通过学习培训，多增加实际操作演示，提高动手解决问题的能力。广泛开展学练绝技绝活活动，使每名职工的操作水平在较短时间内有明显提高，力争在各个工种专业涌现一批经验丰富、本领高超的“土专家”和技术大拿，保证能够自主处理好各类生产难题。
提高素质，完善制度，创建“安全型”班组
班组是采油队最基本的生产单位，也是采油队安全管理的最终落脚点，搞好班组安全管理工作尤为重要。主要做好以下几方面工作：首先要提高班组长的素质。
要求班组长必须要有高度的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员,形成合力，带头严格执行安全工作的各项规章制度。其次贯彻以人为本的安全方针，创建安全文化。坚定不移地树立“以人为本，安全第一”的思想，是建立安全长效机制的前提和基础，也是尊重员工基本生存权的具体体现。 最后 建立健全安全生产责任制。明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。 降本提效，勤俭创业，确立“节约型”班组
“节约型”班组应以从设备维护保养、修旧利废、技术改进等方面入手，以“点”为单位，细化项目逐一落实。将节能降耗指标分解落实到岗位，指定责任人，限定整改验收时间，保证每一个项目都有专人负责实施。同时，在设备保养降耗上做到 “三及时”，即：及时反馈，及时参与检修，及时整改，确保重点设备的良好运行状态。在设备日常管理中，严格执行“清洗、润滑、调整、紧固、防腐”十字作业法，做到日常保养与专项保养相结合，不
拖不欠，设备承包到个人，实行专人管理和目标考核。激励员工积极投身与小改小革，通过一个个好点子、小创意，掀起一股“我为降耗做贡献”的高潮。
保护环境，筑起绿洲，建设“清洁型”班组
“清洁型”班组应该以奉献黑色能源，共建绿地蓝天； 创建美好家园，加强环境保护为依托，把坚持生产，保护自然生态环境纳入日常管理的范畴，严格管理与作业交井中做到“三个规范”即规范常规作业环保交接书，规范大修环保交接书，规范地面施工项目环保交接，使外来施工队伍始终按安全环保标准进行施工。每个作业，每个施工都力争做到无污染。在内部管理上具体做到“四个坚持”即坚持管防治一体化管理，坚持定期检查评比制度，坚持环保事故责任追究制度，坚持岗位员工每天保养一个闸门，解决一处渗漏，处理一处锈蚀，平整一方场地。加大班组生产现场的监督检查力度，认真分析现场环保问题，做到把环保同类问题进行归类，对直接反映出的具体问题及时进行处理解决；对暂时难于解决的深层问题按计划、执行、检验、处理四个过程循环解决，坚决杜绝设备的“跑、冒、滴、漏”和设备管理“低、老、坏”现象，确保污染从源头得到有效的控制性。 以人为本，团结合作，营造“和谐型”班组
在班组这个小集体中，班组成员在思想、文化、技能、性别、性格、年龄等方面存在的差异，往往会导致班组长与班员之间、成员与成员之间产生或多或少的不和谐因素。因此，在班组实际
工作中，班组长要注重在班组成员的不同特点中找出共同点，找出和谐点，求同存异，团结协作做好工作；同时，取长补短、互相促进、共同提高，培育良好的团队精神。只有这样，才会营造出一个健康、和谐、全员求学上进的班组环境氛围，形成一个具有良好凝聚力、向心力和战斗力的小集体。营造“和谐型”班组一是选好一班之长；二是班员之间相互谅解；三是融化小团体拒绝产生小帮派；四是班组不掉队一人；五是要感动情绪化员工。
班组管理是企业管理最基础的管理，也是国有煤炭企业管理的薄弱环节之一，要提升企业的管理水平，就必须加强和改进生产一线班组管理，提升班组管理水平，班组管理水平提升了，企业的整体管理水平才能提升。
加强和改进生产一线班组建设，我们认为应抓好“六个落实”。
一是抓好生产一线班组现状调查摸底的落实，通过调查摸底不但要详实掌握生产一线班组的数量，而且要掌握生产一线班组的质量，包括班组人员的年龄结构、文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性地制定加强和改进班组建设提供客观依据，打好基础。
二是抓好加强和改进班组建设实施办法的制定和完善，在调查摸底的基础上，要采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班组建设的实施办法。在制定实施办法的过程中要注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛化、一
般化。
三是抓好班组管理制度的完善，重点制定和完善好《班组安全管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组培训学习制度》、《班组自主创新奖励办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。
四是狠抓后备班组长队伍建设的落实，采取民主推荐、个人自荐、组织考察三结合方式，建立后备班组长人才储备库，促进现任班组长与后备班组长的互动和共同进步。要根据班组长队伍的现状及文化结构、年龄结构、性格结构，统筹规划，分期分批抓好班组长的培训学习，努力建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组长队伍。
五是狠抓创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理。以人为本、以文化人的文化管理是一种全新的管理理论、全新的管理思想、全新的管理模式。加强和改进班组建设应把创建学习型班组、推行文化管理作为长远目标和最高目标，进而达到自我管理、“无为而治”的最高境界。创建学习型班组应重点抓好理念文化的制定和灌输，即在充分酝酿的基础上，要制定出班组的理念识别系统，并加以宣传和推广，以此来改善职工的心智模式，增强职工对班组的认同。与此同时要抓好行为文化的制定和灌输，重点是推行6S行为管理，改善职工的行为方式，使职工时
时处处按标准作业、按规范作业，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。
六是抓好考核机制和激励机制的落实。建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标。在方式方法上，要设定科学的考核内容、科学的考核方法、科学的奖惩措施，保证班组建设的有效运行和规范运行，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。
推荐第10篇：班组建设
班组建设
班组是企业的细胞，是企业安的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。
一、选拔好的班组长和安全员
班长时班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：
1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。
2、有较好的素质，较强的责任心。
3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。
4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。
5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。
安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。
对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。
二、落实安全责任，贯彻规律制度
班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。
三、推行安全的科学管理方针合制度
根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。
运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。
四、抓好岗位培训和安全教育
通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。
班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：
一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。
二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。
三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
第11篇：班组建设
论班组建设的重要性
王德安
班组是一个企业最基本、最关键的组织形式,是企业各项工作的具体执行机构，也是企业生产经营的核心集体。班组管理水平和人员素质的高低，不仅能反映一个企业经营管理水平同时也能反映一个企业的文化和精神，因此我们有必要下大功夫，狠抓班组管理。下面我就从以下几个方面谈谈班组建设的重要性。
一、班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。“上边千条线，线线都要班组来实现”。每一个班组的活动不仅是企业生产活动的一部分，同时也是企业生产经营活动中的重要环节，尤其是像我公司这样一个生产流程一环扣一环的企业，任何一个环节出现了问题都会直接影响到企业生产任务，产品质量的如期完成，特别是在生产过程中，每个班组都承担着繁重的生产任务，如果班组建设不到位，三天两头出事，那么我公司所制订的各项生产作业计划、质量指标及经济技术指标，就不可能全面圆满的完成。
二、班组是企业孕育、培养技术人才重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。如果说班组是企业所有生产经营活动最基本的一个面，那么每个职工就是这个面上的一个点。因此，一线员工们所受到的锻炼最多，同时得到展现自己才华的机会也最多。为此，公司的各级管理人员要积极激励每个职工，当好组建设的主人翁。只有大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为公司的发展献计献策，企业才能发展壮大。只有这样，我们的每位员工的自身价值，才能得以体现，同时，每位员工的自我发展轨迹和成才之路才能得以实现。
三、班组是企业管理的基础，是提升企业竞争力和实现现代化管理的客观要求和前提条件。企业的各项管理制度，作业及工艺标准最
终都要由班组来落实。同样，大量的记录，统计台帐等也都在班组完成。因此，班组成员最清楚生产中的关键及潜力所在、存在的问题与不足；所以，班组建设水平的高低，不仅直接决定着企业管理水平的高低和企业发展的步伐，同时对提升企业竞争力和企业的形象起着十分重要的作用。
通过以上的论述可以清楚地看出，班组建设对一个企业的发展起着至关重要的作用。有鉴于此，公司的每个部门和分厂都不可对班组建设掉以轻心，必须下大力气，加强班组建设，力争在短期内，使我公司的班组管理上一个新的台阶。
第12篇：班组建设
班组管理
班组是企业的细胞，是企业管理的最基层单位，是企业安全管理的最终落脚点，也是事故的常发地。因此，搞好企业的安全管理关键在班组。
1 .完善安全生产责任制是搞好班组安全管理的前提
OSHMS认证的通过，意味着企业安全管理趋于体系化、规范化，安全管理工作实现程序化，这就要求安全生产责任制也应该走向程序化。安全生产责任制程序化的关键，在于不断完善和落实执行。我们通过建立企业三级安全网络，明确规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作“事事有人管、岗位有专责、工作有标准、事后有检查”，做到责任到家、职责明确、功过分明，从而把安全生产有关的各项工作同班组工作结合起来，形成一个严密高效的安全管理网。
班组安全生产责任制的完善，必须依据《电业安全工作规程》。《规程》是电力企业安全生产的根本，揭示了预防事故的客观规律，是鲜血凝铸的戒条。而大多数事故都是违反《规程》而引起的，只有不断完善责任制，才能够使职工从思想上重视安全，懂得用“安规”来指导自己的行动，懂得自觉执行安全生产责任制。
2.认真落实施工现场的安全设施及合理使用工器具是班组安全管理的保障
安全管理关键在预防，只有做好预防工作，积极消除酿成事故的各种潜在不安全因素，防患于未然，才能杜绝事故、确保安全。电力行业是一个高危险、高危害的行业，因而在施工作业中安全设施及安全工器具起到一个“保护伞”的作用。施工中对人员的保护有两方面：一是施工现场安全设施对人的保护；二是配备安全工器具。
2.1 安全设施、安全标志的规范化管理
近几年来，我公司加大了现场安全设施、标志规范化管理工作的力度，严格按国家电力公司《电力生产企业安全设施规范手册》，全面开展了生产区域的梯台、警示线、隔栅等改造、标示工作，各类物资分类堆放并有明确的标签，施工垃圾也按可回收及不可回收存放，防止二次污染，逐步使生产现场安全设施达到规范、统一，为员工创造一个清晰、安全的工作环境。
2.2安全工器具配置、使用、试验及管理
正确配备及使用安全工器具是职工安全的保障，也是趋安避险的有力措施。安全工器具往往是在班组一级使用及保管，但在日常管理中，很多人完工后，把安全帽及安全带往地上一丢就完事。没有进行统一的管理，往往导致安全工器具的超期使用，对这种情况，我们在进行OSHMS认证时，开展危害辨识、风险评价和风险控制，把安全工器具超试验周期作为一个重要因素来控制，并编写了“管理方案”。
现在我们建立健全安全工器具的采购、定检和使用管理制度，淘汰不合格的工器具和防护用品，统一购买安全工器具及个人安全用品，并下发到各施工班组。公司先后投入安全设施、防护用品近20多万元，从而提高了班组的安全综合防范能力，有效地改善了作业环境，保障了职工的生命安全。
3 .开好班前、班后会是班组安全管理的重要手段
班前会是以思想动员的方式，对即将作业的安全工作进地分析预测，提出安全措施，以便防患于未然；班后会则是以讲评的方式，在总结检查生产任务的同时，总结检查安全工作，并提出整改意见。班前会是班后会的前提与基础，班后会则是班前会的继续和发展。班组开好班前、班后会是作业过程安全控制的重要手段，也是杜绝安全漏洞的有效方法。每次的停电作业，为了保证供电可靠性，停电时间都是有限的，工作起来十分仓促，如果事前准备工作做得不够，班员对工作环境、工作任务、工作事项不清楚，就对工作无从下手，因而需要一个适应和熟悉的过程，而这段时间往往就是安全隐患之所在，所以就要求班组长在施工前进行现场勘察，熟悉施工方案，设计图纸、系统的连接方式，事前做好事故预想，订出解决办法，开工的班前会才会有重点。向班员讲清作业环境，特别是地理环境复杂、作业地点分散时更要交代清楚。班长能够认真对待每次班前、班后会，是做好预防的关键。
多年来，班前、班后会在电力行业已形成一项制度，也是安全管理的重要手段。
4.危险点的控制是班组安全管理的保证
危险点是指易引发人为失误事故的潜伏点。在日常作业中，危险点是客观存在的，只要诱发条件成立必定会引发事故。准确辨识危险点，控制好危险点是预防的关键，因此，对危险点控制是安全管理过程控制的保证。
2003年，公司取得职业安全健康管理体系(OSHMS)认证证书后，班组对危险源的全面辨识使得危险点得到了有效控制。我们组织班组人员在即将开始的作业中，进行危害辨识、风险评价和风险控制活动，辨识究竟存在哪些危险点。首先进行作业的划分，并有目的地根据过去和现在已知的情况，对即将开始的作业中可能造成人身伤害的危险因素进行分析、判断，作定性、定量评价；有针对性地制订安全措施及管理方案，制定相应的事故应急预案，并定期演练，保证作业安全、顺利、圆满地完成。
5 .现场管理是搞好班组安全管理的根本点
企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业整个安全生产目标转为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素有机地结合起来。为了更好地做好现场管理，我们除了执行
“两票三制”外，又制订了“工程安全措施执行单”。执行单包括以下内容：危险点分析、安全措施、及格与否、检查人等。使用此单，使施工过程中应做的安全措施事前有计划、实施过程有监督、事后有记录，把各级管理人员和作业人员的安全职责落实到作业过程中去，增强了各级人员的安全责任心和安全意识，有效地控制了现场的安全管理。
6.引入科学的管理经验是班组安全管理的后盾
传统安全管理方式最明显的不足是经验型、被动型和事后型的管理，职工仅仅是消极被动地服从；而国际先进的管理方式更重视过程控制，注重控制好过程中的每一个环节，从而达到最终控制全局的目的。公司通过IS0900
1、OSHMS、ISO14000认证开始观念的转变，由靠情面、靠命令的管理转变为靠规章、靠制度的管理；由粗放型、随意型的管理转变为用文件的信息化管理。注意寻找传统安全管理方式转化为可操作的规范，使企业的安全管理水平得到明显提高。班组管理更应在继承过去行之有效的管理方法的基础上，引入科学的管理方法，把三个体系有机地渗透到每项工程中，近年来，我公司承接的所有工程一次竣工检收合格率达到100％，工程优良率达70％以上，其中我公司参与安装的肇庆市端州区政府综合办公楼及肇庆市国家税务局办公楼建设工程获得了国家鲁班工程奖，赢得了广大客户的好评，也创造了良好的经济效益和社会效益。
如果说效益关系到企业的发展，那么安全则维系着企业的生存，守住班组这个防范事故的阵地，就是保障企业安全和效益的基础。
第13篇：班组建设
关于在全公司开展
“强化班组建设、夯实管理基础”活动的实施方案
为进一步提升企业管理，提高企业员工素质，公司决定，从2010年3月起，用一年的时间在全公司开展“强化班组建设、夯实管理基础”活动。不断加强公司基础管理，充分发挥班组优势，提升企业核心竞争力，推动公司各项工作又好又快发展。现结合公司实际生产工作情况，特制定实施方案如下：
一、活动的意义和目的
以党的十七大精神和科学发展观为指导，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，提高班组建设的质量水平，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力。夯实公司安全生产、品质提升、队伍稳定的基础，确保各项工作任务顺利完成。通过活动的开展力争达到“四个提升”，即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工思想文化道德素养;实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化;打造“五种类型班组”，即：使班组朝着技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向良性发展。
第14篇：班组建设
班组是企业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地。班组管理水平和执行力、班组成员整体素质对企业的发展至关重要。
加氢车间运行一班，共有员工11人，平均年龄不足三十岁，是一支充满活力的年轻队伍。针对这一特点，运行一班确立了“学习比学历重要，培训是最好的福利，技术是最大的资本”的指导思想，努力把班组打造成一支学习型、知识型、技术型的队伍。2011年，运行一班以公司开展的各项安全活动为契机，立足岗位，严细管理，务实创新，经过班组成员共同的努力，顺利完成了全年各项任务，凭借出色的成绩和优良的作风被产业公司和公司评为先进班组。
一.在安全方面
加氢运行一班秉承“愚者用鲜血换取教训，智者用教训避免事故”和“不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害 ”以及“安全第一，预防为主”的安全理念，始终把安全工作作为头等大事来抓，有效的保证了班组乃至车间安全事故的零发生。
1、认真搞好安全知识培训，班组人员积极参加各项安全活动，布置安全检查事项及安全措施。班组经常向领导反映安全生产中存在的问题，改进安全生产和劳动条件，提出合理化建议，对重点作业的设备现场或在较危险的作业之前，提出安全技术措施。能经常性的查找现场隐患，上报车间予以处理，例如在车间开车前进行的工艺、设备大检查中，班组发现低压分离器顶部大盖下夹有一层橡胶板，为开车排除了一重大设备安全隐患。
2.在安全运行方面，明确岗位责任，对在运行过程中易出问题的设备实行专人值守，做到随时发现问题随时解决。在去年11月的一个晚上，几台机泵接连出现不打量且机械密封冲洗油发热的问题，当班分馏外操在寒冷的夜里，经过8小时的艰苦奋战，最后处理解决了问题，保证了分馏系统的稳定运行。
3.针对运行中最有可能经常出现的事故，对事故制定了有效、合理，并能保证人员和设备安全检查的事故预案。利用事故预案，让班组的每个人员都清楚了解自己在事故处理过程中应该做什么，该怎么迅速处理，对其他车间、班组所发生的事故、通报进行认真学习、分析，吸取教训，总结经验，制定有效的措施，保证此类事故在班组内不会发生。
二、在技术方面
针对班组内年轻人占绝大多数的特点，鼓励大家多学、多问、多干，以理论指导实践，在实践中成长、成熟，遇到难题多思考、多请教，集思广益，共同解决。班组中唯一的老师傅张利强，将自己十几年操作压缩机的经验毫不吝惜的拿出来与大家分享，在他细心的指导下，压缩岗位的年轻人取得了长足的进步。在逐步经历了预处理、反应、分馏开车之后，一支能打硬仗、敢打硬仗的队伍正在逐渐成长，走向成熟。
1、强化职工培训，注重职工队伍整体素质的提高。通过培训，职工的职业道德和职业技能得到不断提高，较好地掌握了工艺原理，工艺参数，设备操作要领，设备维护保养常识，达到人人要工作，人人会工作的目的。
2、做好现场管理，全员参与，保持现场整洁，绿色通道无杂物，使员工行为更加规范。重视操作工具及设备维护保养，使设备始终处于受控状态。反对浪费，厉行节约，制定相关奖罚措施，加强节约意识的培训，强化管理,加大处罚力度，努力降低生产过程中的各种浪费。
三、班组建设方面
1、团结协作。班组成员能够始终同心同德，围绕班组目标团结一致，协作奋进，按时高质量地完成承担的各项任务。
2、认真处理好班组与班组之间的班前、班后交接班工作。
3、班员之间互相关心，互相爱护，互相谅解，互相帮助，无打架斗殴现象，凝聚力强
4、班员遵章守纪，集体荣誉感强。班组及其成员关心爱护集体，服从领导，服从安排，
组织纪律观念强，避免违法乱纪现象；
5、积极参加所在单位或上级组织的集体活动，努力争创和维护班组荣誉，班组内布满乐观、健康、向上的良好氛围。
企业文化 贵在践行
企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是地位，文化是灵魂。“企业文化”是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。在我看来，企业是为了个人价值最大化而形成的组织，企业必须由人组成并最后回归到人本身。人要考虑生命的价值和意义，企业也要建立存在的使命和愿景。企业中最核心的问题是人的问题，这是我写作本文的基本出发点。
企业是一个人群的集合，它关注的首要对象应该是人(企业内部的人和社会上的人)。企业最高远的目标应该是人群价值的最大化而不是蝇头小利：生命有权力在企业中享受美好，生命应该体验到尊严和快乐，生命应该在这里得到一种价值的满足——企业的梦想应该是所有人共同的梦想，同时这种梦想应该和人类的追求保持一致。
当然，现实中的企业往往并非如此，现实中的中国企业更是有待改进。早在2000年左右的时候，财经作家吴晓波就指出了中国企业存在的问题：缺乏长远规划、缺乏价值观和缺乏社会责任感。很多学者也在反思：工业文明和所谓的现代“知识经济”到底给我们带来了什么?企业带给人的更多是工具性的一面，为此人的诸多自然需求被大大的挤压，人的生命失去天然的色彩，人的生活离诗意栖居愈加遥远。这也正是企业文化登上历史舞台的深层次原因。企业文化应该强调人——人是经济和社会的全部目的，这是一个无可改变的前提。企业文化必须围绕着人展开，企业文化的实质就是以人为主体的人本文化。把人作为企业管理的根本出发点，承认人的主观能动性;最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，这是企业被赋予的历史使命，也是企业在未来能够获得战略制高点的核心要素。
我国着名教育家张伯苓曾经比较了美国与德国一战时的情况：“德国是整齐，美国是散漫，然而美国能胜德国，其中不无原因。德人为机械的，其脑筋为兵官，其灵魂为国，为大皇帝，为国魂;美国人则一人算一个，如不打即不打，打则手脚打，脑筋亦打，灵魂亦打。这个分别，一个是机械的，一个是主体的，德国人是有头有户，美国人则纯然是民主精神，个人都为头，组织起来则整然有序，散之则各自为主。”可以说，德国整齐是物的整齐，美国散漫是人的散漫(人是积极主动的，物是死板的)人定胜物。企业文化建设与此类同，企业文化并不是弄出一个壁垒森严可怕的约束人的制度，而是造成健康活泼的工作氛围。有了这种健康活泼的工作氛围，企业发展壮大是水到渠成的事情。
人创造文化，文化也塑造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的的承载者、实践者和享受者。优秀的企业文化给人以幸福的享受，优秀的企业也因为有高远的使命和追求而受到尊敬。教皇约翰。保罗二世在《百年散论》中指出：一家商业公司的目的，不仅仅是要赚取利润，而且要让人看到，他是一个由人组成的团体，其存在的根本原因，是要以各种各样的方式来满足其最基本的需求，并且以服务于社会的方式组成了一个特别的团体。
记得美国历史学家戴维。兰德斯在《国家的穷与富》一书中曾经断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。
”要形成“诚实、正直、公正、正义等方面的良好道德”，必须进行企业文化修炼。所谓企业文化修炼，是指企业员工按照企业的文化理念、信条严格约束自己——企业文化，重在笃行。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
“作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行为活动，而是产生行为活动的原因;不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学;不是工作，而是对工作的感情;不是地位，而是对地位的心态;不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。”企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
企业文化必须回答这样几个核心问题：
第一，如何看待顾客;第二，如何看待员工;第三，如何思考和定义竞争;第四，如何考虑对社会和环境的责任;第五，如何考虑合作与竞争;第六，如何认识成本和利润等。
在管理咨询界，有些公司提出“文化落地”的理念。我认为“落地”不如“笃行”或者“修炼”准确。一个企业确定了自己的文化灵魂(核心价值观、精神理念等)，就要忠贞不渝的执行下去。如果企业倡导透明，那么企业就不允许有暗箱操作;如果企业倡导公平，企业就不能因为各种关系而伤害公正。说到底，企业文化修炼的过程还是人的修炼过程。企业文化作为一种价值观念作为一种组织承诺，实际上是一个组织中个体做事的准则。或许可以说，企业文化也是一个内圣外王的修炼过程，企业一定要把认可服膺的文化理念内化到日常的管理经营中，让这些理念成为员工日常做事的信念。企业文化本身不是玄妙的，或者可以说企业文化是很简朴的，关键是如何在日常工作中坚守。
需要注意的是，企业文化建设绝不是一蹴而就的事情，不要投机取巧不要幻想终南捷径，而要坚持不懈，从细节做起，从员工的需求做起：轰轰烈烈的运动只是过眼云烟，细雨润物才是企业文化的真谛。
中国的经济每年都在快速增长，但这样的增长如果缺乏了健康的文化作为支撑，很可能失去发展后劲，对于中国企业来说，现在最重要的是冷静沉郁，抛开浮躁，从“人是企业的尺度”这个最高使命着手，建立起自己的文化理念并深入修炼，这个过程是寂寞的也是痛苦的，但是不要着急，我相信企业舰队有光大的那一天，就像我相信中国文化有光大的那一天一样。
第15篇：班组建设
新乡县总工会组织企业参观学习新航集团班组建设
为了推动我县企业班组建设、提高管理水平、促进企业发展，3月10日下午，新乡县总工会主席梁国宝带领8家企业（河南心连心化肥有限公司、河南新谊药业股份有限公司、新乡恒久远药业有限公司、河南龙泉集团实业有限公司、新乡新亚集团股份有限公司、河南新乡华宇电磁线有限公司、河南新乡华洋漆包线有限公司、河南新乡汇丰铜业有限公司）负责生产、企业管理的经理，工会主席，厂间主任等一行22人，到新航集团学习企业班组建设。新乡市总工会基础产业工会主任史金成一同参加。
在新航集团，新乡县一行人员观看了新航集团发展历程及企业班组建设的影像资料。新航集团工会主席刘东洋介绍了新航集团企业班组建设的经验与做法。 市总基础产业工会史金成主任在座谈中指出：班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的重要环节，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，是实现班组管理的科学化、制度化、规范化和衡量当前企业现代化管理水平的一项重要指标，对企业的发展壮大起着决定性的作用。因此，加强班组建设有着十分重要的意义。
在座谈交流中，县总工会主席梁国宝首先对新航集团工会的热情接待和经验介绍表示衷心感谢。对新乡县的同志们 1
说：班组是企业的细胞，班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，企业才能够发展，职工的收入和生活水平才会水涨船高；班组建设是提升职工素质、提升企业创造力和竞争力的基础，我们要认真学习借鉴新航集团的经验做法，结合企业自身实际，做好班组建设，促进企业发展，为全县企业班组建设带好头、做好示范。
最后，在刘东洋主席的带领下，大家到厂间实地参观了新航集团的班组建设。参观的同志，有的不时在问，有的不时在记，有的不时在拍照，边看边议，边交流体会，不断对刘东洋主席及车间介绍的同志表示感谢。大家纷纷表示，此次观摩会给他们上了堂理论与实践相结合的生动一课，对实际工作很有帮助，回去以后将学以致用，切实发挥企业班组建设的作用，推动企业稳步健康发展。
第16篇：班组建设
建安第一安装分公司钳工四班，这个仅仅五岁的年轻班组，在短短五年的成长历程中先后获得集团公司“质量信得过班组”、“集团公司工人先锋号”等荣誉称号。今年5月又被共青团安阳市委、安阳市青年联合会共同命名为“新长征突击队”。
学技能，提升服务质量。建安第一安装分公司钳工四班自2006年组建以来，由当初5人发展到现在的14人，其中党员4人。新工人多、技术力量薄弱成为制约班组发展的瓶颈。建立学习型班组成了该班组的首要任务和共识。该班组立足在第二炼轧厂3250连铸机生产线维保岗位，采取“走出去、拿进来”的方法，利用与其他班组合作的机会学习兄弟班组好的做法和经验，积极开展岗位练兵、技术比武活动，并在工作中得到应用。该班组借鉴管道工的工作方法，巧妙利用管道循环原理革新连铸机试水作业程序提高了维修质量，延长了设备的在线时间；同时，使耗时、误工的试水工作变的轻松自如，劳动效率也随之提高了三倍。该班组长期坚持质量就是效益的理念，并贯穿于工作中每个环节，曾被集团公司授予“质量信得过班组”。
保大局，服务生产顺行。树立大局意识、无条件服务生产顺行是钳工四班全体员工的工作理念。为了确保第二炼轧厂3250连铸机备件正常服务生产，该班组不分白天黑夜，只要生产需要全年３６５天做到随叫随到，处理突发事件时几天几夜都不离岗也是常有的事。3250连铸机曾出现9天内卧坯、漏钢6次。由于备件极为紧缺，影响正常生产似乎已经形成不争的事实。在紧要关头，该班组成员以厂为家、精心组织、连续奋战在工作岗位上力保连铸机顺产。在抢修过程中全体组员集思广益、创新工作方法，采取了拆分替代、拼段合弧等一系列行之有效的措施，每一次都赶在急需扇形段前，均能送出符合生产使用要求的备件，接受住了一次又一次的严峻考验。为了保证备件的完好多数人员竟
十天十夜没离开过岗位。他们在这次 “备件保卫战”中的出色表现受到设备处有关领导的高度赞扬。
钳工四班不仅能在突发事件的抢修中做到“召之即来，来之能战，战之能胜”，而且在日常的维修中也成绩不菲。在甘油分配器改造中，合理选择分配器在设备中的位置，使其避开高温烘烤从而延长使用寿命。经过这一改造后，分配器由每月更换一次变为半年修理一次，大大降低了备件的消耗。同时，在日常的设备出库时，该班组采用板车搬运小备件，最大限度地节省了机械台班费用。
钳工四班在平时的工作中牢固树立“能争第一，不当第二”的思想，在工作中精益求精，勇当排头兵。骄人的成绩使该班组脱颖而出，被集团公司授予“工人先锋号”的荣誉称号。
展身手，回报社区居民。钳工四班成立五年来，牢记安钢 “创造财富，回报社会”的企业使命，并身体力行率先践行企业承诺。该班组成员利用在工作中练就的绝活，在完成生产任务地同时，连续五年积极参与“青年志愿者”和“学雷锋送温暖”活动，凭借自己娴熟的技能为社区居民义务焊锅、补盆、修车修表，深受社区居民的喜爱。他们被社区居民称作“当代雷锋”；同时，在活动中更激发了学业务、比技能的热情，增强了班组的战斗力、凝聚力。
第17篇：班组建设
班组建设
进入新的一年，为切实提高集团公司安全运营和管理水平，认真抓好基础工作，各专业要把班组建设最为基础工作中的一项长期而艰巨的任务常抓不懈。为此，环中线接触网四工班结合班组情况，理清思路、解放思想，制定出2013年班组的工作计划，力争在新的一年里将班组建设工作抓出特色、抓出成效。具体要求如下：
一、完善班组建设
建立健全班组的各项规章制度的过程，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。班组里每个人都影响着班组的成长和提高，需要大家以身作则，从自身开始。班组成员要团结互助、相互配合，坐到思想、行动整齐统一。还要充分调动每个人的积极性，给予每位员工展示自己才华的平台。
二、加强安全管理
加强安全管理制度，增强员工的安全意识，牢固树立“安全第一”的思想，确保班组全年不发生不安全现象，实现安全生产。安全是地铁运营的重中之重，首先我们要做好日常的是巡检工作，发现隐患问题及时解决，作业时候严格按照规范制度去操作。其次，班组员工要不断提高个人技能水平，加强自己的专业知识，这样才能更好的进行安全作业。通过每位员工的努力，使班组安全建设更上一层楼。
三、班组培训工作
平常的培训工作关系着每位员工掌握专业技能水平的高低，严格按照班组制定的培训计划开展培训工作，提高员工的理论水平和实操能力，在作业中不断的学习掌握各项专业技术，增强班组长计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项业务管理的要求在班组得到落实。班组当中最主要的是人员管理，实现人员的精细化管理就要对班组人员做到以人为本，全面了解、合理调配，以理服人，树立班组管理理念，增强班组凝聚力。
四、制定班组活动安排
班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。“上边千条线，线线都要班组来实现”，每一个班组的活动都是企业生产活动的一部分，任何一个环节出现了问题都直接影响到企业的运行。班组活动又起着调节生活、发展员工业余爱好的作用，使员工们能得到全面发展，更可以使班组的凝聚力更强。通过劳逸结合，激发班组成员抓好班组建设的信心和决心，只有大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，集团才能有所发展。
在新的一年里，我们要严格要求自己，共同努力，真的的参与班组建设之中，能够成为同行里面的表率，为自己、为班组、为集团争光！
第18篇：班组建设
班组建设激励约束机制创新研究
激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件素，对建立有效的激励约束机制至关重要。
激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动员工的积极性，实现激励兼容。激励约束主体是不同的，只有分清激励约束主体才能够明确出管理者、员工之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。
目前，在推进班组建设管理的过程中，七星选煤厂以提高班组建设质量和管理水平为突破口，推行班组建设“四位一体”管理法，扎实推进了班组管理体系建设。班组建设是一项系统工程，将班组建设真正纳入到车间行为，把管理的触角深入到车间每个班组，把责任细化到班长、党小组长、工会小组长、安全员班组四大元身上乃至每一名职工，举全车间合力，共同促进车间管理上台阶。“四位一体”管理法的建立对“四大员”权限、待遇、培训、考核、考评、奖励机制都有了很大的提升，在班组管理中一些实际工作和关键问题，体现出了班组建设管理的重要性，在一定程度上鼓励“四大员”的积极性；班组管理增强了持续创新思维，能有效解决员工的实际需求，员工参与的工作热情也提高了；班组管理制度和措施更加完善了，制度执行落实更加到位，员工对班组建设管理更有信心；但是班组管理从细节上未能有效融入绩效管理之中，形成体系化、标准化、规范化。其实，班组建设管理是企业管理的重要组成部分，在企业经营生产管理之中至关重要，关系到企业各项管理制度在基层的执行以及各项目标的完成。因此，加强和创新班组建设管理与绩效管理，不仅对提高企业安全、质量、对标管理以及提升员工的工作积极性等极其重要。为此,加强和创新班组建设激励约束机制管理，是否可以从以下几个方面去考虑：
（1）班组激励约束机制和管理的创新
理顺班组建设的运行机制，改变传统的管理模式，让管理重心下移，提高和明确班组长管理权限，实行班组内部事务的民主管理，对班组长和班组人员进行动态管理，增强基层活力，在实际班组管理工作中选拔班组长和班组人员，做到能上能下的动态管理，提拔优秀班组长。因为，班组长及班组人员的思想、行为、管理水平、分析问题与处理问题的能力，很大程度的影响着员工的情绪和工作积极性以及班组的和谐稳定。同时，完善班组考核，建立激励机制，调动班组长、及班组员工的工作积极性。同时，组织班组每一位员工参加班组交流活动，真正做到班组管理人人参与，共同做好班组建设管理工作。一来可以通过岗位交流产生换位思考，增强岗位之间的相互沟通；二来可以锻炼自己的多岗位能力；三来能够激发员工的工作热情和潜能,为提升班组综合管理水平创造良好的条件。
（2）班组文化建设的创新
抓实班组文化建设，结合企业文化实际，建立健全符合班组管理实际的各项制度。能够得到班组员工认同，共同遵守、自我管理、自我约束，形成一种“团队协作，共同进步”的团队精神。利用典型案例，弘扬先进，塑造标杆，激励员工立足岗位创先争优，开展各种健 康向上的文体活动和读书活动以及劳动竞赛，提高员工综合素质，积极参加社会公益活动，增强班组员工责任和感恩意识。其实，在适当的时候，多组织员工一起聚餐，这是加强员工之间相互沟通和了解最好的方法。同时，也是放松心情、缓解工作压力，缓和人际关系，促进团队精神的有效途径。要加强班组教育培训，要熟悉和掌握公司各项规章制度和公司的发展方向，及时传达好上级精神。通过班前会议及班组活动予以学习传达，让职工能清楚的了解公司的发展动向和改革的出发点，以“皮之不存，毛将焉附”的危机感，引导大家树立责任意识和大局意识，加强品牌观念的认识，用“主动作为”的思想主动参与到班组建设管理活动中来。
（3）对员工思想教育和情绪疏导
要创新解决员工的实际问题是做好思想教育的关键。因此，对员工进行思想教育要创新工作方式，对待员工最关心、反映最强烈的热点问题、难点问题，班组长要及时掌握，主动妥善解决员工队伍中的难点问题，对一时难以解决的要及时向上级汇报，争取更大的支持。同时，班组必须搭建一个员工反映问题、解决问题的沟通平台，对员工提出的意见和建议做好解释和回复工作。班组长要分工明确，又要互相配合，注重细节，做好员工的思想工作和心理疏导。拓宽反映问题的渠道，通过定期召开民主座谈会、民主生活会、员工谈心、问卷调查、短信留言及平时走访等形式主动听取意见和建议，竭力解决员工反映的实际问题和困难，让员工时刻感受到班组集体的温暖，从而提升班组整体执行力。
（4）温情与制度并行规范员工行为
目前，多数班组在制度执行力方面存在着执行不严措施不到位的现象。主要表现在：一是班组长在管理上抓不着要点和重点，尤其对个别“问题”员工违反劳动纪律的问题上，存在着不敢大胆管理、管理以及执行不公的现状，致使班组管理制度只是写在纸上、说在嘴上而已，导致班组管理失去公信力；二是采用“温情式”的方法方式来管理班组，在一定程度上促进班组和谐稳定氛围，确保各项任务和目标的完成。然而在实际的工作之中也要用制度来约束，规范员工行为，做到两者有效的结合。在日常的工作中，发现违反劳动纪律的现 象要及时大胆的指出和纠正，不要视而不见，任其发展，影响员工情绪。广泛征求班组员工的意见建议，制定各种班组管理制度，达成共识，形成规范的管理，促使员工自觉遵守执行。同时，制度落实执行力要到位，要按制定的制度狠抓落实，不管是谁违反劳动纪律，都应 按制度执行处理，做到“公平、公正、合理”。
（5）以绩效激励员工活力
其实，从某种角度上来分析，班组管理很大程度就是绩效管理。因为绩效管理贯穿班组管理的各个环节，涉及到员工每个人的切身利益。制定绩效考核细则要把考核的目标分解到个人，直接与个人的绩效工资挂钩，进行综合考评考核结果每月进行公示，做到公开透明，避免吃“大锅饭”的现象。才能有效提高员工的工作热情和主观能动性，营造积极向上的班组竞争氛围。创新班组激励约束机制，对公司的发展是至关重要的。建立完善的绩效考核细则，加大利益驱动引导和鼓励班组员工在公司困难重重的发展时期，更要迎难而上，主动作
为，努力提高自身的操作技能和水平，才能提高公司的竞争力，推动公司持续、健康、稳步发展。
第19篇：班组建设
钢结构车间班组建设
实现安全生产，是企业生产的最大效益。班组是企业最基本的单位细胞。为加快培养高素质安全先进班组队伍，提高班组整体管理水平，根据车间实际，决定在车间各生产区推行安全先进班组创建，具体情况如下：
一、班组建设目的
提高班组长素质，加强业务技能、政治思想、安全管理等方面的业务学习。通过多种措施加强对班组职工的培训，提高职工的业务能力。通过人员管理、作业管理、质量管理、设备管理、安全管理、五大任务的完成，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性。明确个人职责，提高团队协作能力。
（一）安全管理
1、执行公司安全生产管理体系。主要包括：（1）班前会制度；（2）班组安全标准管理制度；（3）班组隐患排查治理制度；（4）班组安全检查与惩罚制度；（5）班组学习制度；
2、本班组特殊工种岗位必须做到持证上岗。
3、本班组职工严格遵守公司的各项规章制度。
（二）安全质量标准化
1、工作现场各种记录填写清晰、完整。
2、严格按照规程措施进行施工，班组工作质量达到公司要求标准。
3、对质量事故、质量隐患、质量信息做到及时反馈。
（三）设备管理
1、对责任区域内设备进行定期保养，对有关保养方面有先进经验的及时推广。
2、负责人认真监督设备使用情况，定期向有关部门汇报。
共2，第1页
（四）6S管理
1.现场物件、工具、设备摆放整齐。
2.责任区域内保持卫生整洁。
3.休息室内物件、工具、设备、衣物摆放整齐。
4.工作时按照安全操作规程作业，坚持安全生产原则。班组具体负责人（吊挂班）
生产管理：
安全管理：
设备管理：
6S管理 ：
吊索具检查：
机动车管理：
42米跨板材管理：
共2，第2页钢结构车间 〇一二年二月二十四日 二
第20篇：班组建设
班组安全建设的重要性
班组是安全生产的执行层，也是发生事故的最底层，抓好班组安全建设，夯实安全生产基础，使事故预防的能力体现在基层，公司的安全工作才能做到最好。
安全生产的最终归宿是员工，比如说员工的情绪变化，违反三违，事故隐患，人员稳定，这些只有班组最清楚，最容易发现，也最容易解决，靠安全员和管理层根本很难发现，也不可能对员工有如此深刻的了解，安全生产的实现最终要落实到现场单元实现，比如说公司的规章制度的落实，隐患排查的力度，隐患整改的执行度，工人的培训等等问题，只有班组才能有更大的执行度，才能起到层层落实，层层分解的作用，员工的安全素质决定着企业安全生产的命运，班组的安全生产状态决定着企业安全生产的效果，员工和班组是安全生产管理的最底层，最短处，我们要为员工制定“夯实安全生产基础，注重班组安全建设，保障生产效益稳定发展”的安全文化建设战略目标，确定“依靠员工，面向岗位，重在班组，现场落实”的安全生产文化建设道路，班组安全是我们安全生产的基础，基本，根本。班组是是执行安全规程和各项规章制度的主体，是贯彻和实施各项安全要求和措施的实体。更是杜绝违章操作和中段人身伤亡事故的实体。因此，生产班组是安全生产的前沿阵地，班组长和班组成员是
组织员和战斗员，更是的各项工作都是要经过班组落实，上有千条线，班组一针穿。
班组是事故的发生之源：安全生产好坏更是诸多工作的综合反映，是一项复杂的工程，只有领导的积极性热情也不行，他就是我们经常所说的上紧下松。因为个别员工，个别工作环节的缺陷和失误，就会破坏安全生产的保障系统，由此，可以说，班组是事故发生的根源，这种根源是经过班组员工的安全素质、岗位安全作业程序和现场的安全状态表现出来的。因此，安全生产文化建设的重点必须放在班组，功夫要下到施工现场，措施落实在岗位和具体操作员工的每个作业细节。
在公司的生产经营过程中，安全与生产会发生矛盾和冲突是客观的，能否处理好安全与生产的关系，关键在班组；安全生产工作标准的高低，质量的好坏，最终取决于班组；事故预防和事故应急的有效性，关键在于班组；尤其是当班组生产任务较重，当安全与效率、安全与速度、安全与成本发生矛盾时，如果班组长和员工“安全第一”的思想不牢固，安全意识不强，必然会出现“生产成为硬指标，安全变成软指标”的现象，进而出现“三违”的现象，从而加大了事故发生的可能性，增大了生产安全事故发生的风险。
安全生产工作是群众性的工作，要相信群众，依靠群众，发动群众，实行群防、群治、群管、群控，做到全员、全面、
全过程、全方位的管理。生产过程中无数次事故教训表明，事故发生的主因是现场，是班组。所以我认为班组建设是安全生产的基础，搞好安全生产，关键在班组，必须加强班组建设，由公司牵头解决落实班组建设。
安全环保部
