《人件》-摘录
一、恒心思想
许多年来，我们有为一些人员流动率非常低的公司工作和提供咨询的特权。你不会吃惊，人员流动率低不只是那些公司的唯一出色之处。实际上，在本章节讨论的许多或大多数关于“人员意识”方面的质量，它们是最好的公司。
最好的公司各不相同，实际上它们的差别比它们的相同之处更显著。他们共有的一个月特点是，想要成为最好的公司。这是在走廊上、在工作会议上、在大型会议上经常谈及的主题。这种影响的反面同样也成立：在不是最好的公司中，这个主题很少甚至从不谈论。
最好的公司正在有意识地努力成为最好的公司。这是个共同的目标，这个共同的目标提供宫的方向，共同的满意程度和一种强有力的约束效果。有一种关于此类地方的永恒心理，一种你去别的地方寻找工作非常愚蠢的想法——人们会看着你，好像你是个傻瓜。这是一种代表着过去小镇的一种社区情感，也是我们生活的城市和市镇常常缺少的东西，因此他在工作场所更加重要。例如一些雄心勃勃的公司明确的制定了要形成一种社区意识。例如在《读者文摘》和惠普公司的一些的地方，公司为雇员制订了社区园地。午餐时间，园地里满是锄地和除草的人，人们隔着篱笆在谈论西红柿。有些人在进行比赛，比谁栽种的豆子最甜，谁在种的南瓜最甜，并且举行大蒜换玉米之类的热闹的交易会。
很容易看出，社区园地在短期内不会产出显著的效果，但是他的花费却在本季度的财务表里立竿见影地体现出来。在大多数公司，会立刻取消这个想法，但是在最好的公司，短期不失去唯一的重要的事情，最终的事情是成为最好的公司，这是个长期观念。
人们喜欢呆在最好的公司，因为有一种你不喜欢呆在那里的普遍意识。公司在你个人上的成长上投入了大量的资金。对于信赖的雇员而言，可能有一个硕士培训计划或一个深造培训时期，在一些地方甚至长达一年。在公司已经投入大量资金到你的培训上时，不难意识到这是公司希望你留下来的信息。
在最低的人员流动率的公司的一个共同特点是管饭的进行再培训。你经常遇到的
主管和经理以前是秘书、收发员或邮递员出身。他们常常刚从学校进入有学历的公司，当他们需要技能做一些改变时，公式提供了这些技能。没有一个岗位在到此为止，你发还可以进行别的很多尝试。
再说一次，可以证明在培训不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短期时间内解雇在培训的人，而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，到最好的公司不这样做。他们意识到在培训有助于建立因地流动率和强有力的社区意识产生的恒心。他们意识到所花费的成本是值得的。
在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，在一个将秘书培训成为系统分析师的计划。在劳务统计局，哲学博士被雇佣为软件开发员，从他们上班的第一天开始进行再培训。在日立软件公司，首席科学家的首要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同。他们感觉不同，很明显，在这些公司，员工精力更加旺盛，更有归属感。
二、一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐
一个渴望达到目标的经理会说：不是团队达到目标，事情都是“人”而“团队”干的。的确，一个目标的实现要分成好多个小任务，每个小任务多是团队中的某个个人完成的。而且大多工作都是这些个人各自独立完成的，也不需要特别的协作。
所以，多数工作都不实际需要团队一起协作，但这并不意味着团队不重要——恰恰相反，团队的重要性就在于只有他才能起到那种是每个人都朝着同一方向努力的作用。
三、精英意识
一个好的团队有“精英意识”。团队成员感觉到他他们是独特事物的一部分。
四、无为管理
平庸的经理老是提心吊胆，害怕放手就会失控，而伟大的经理知道本质上认识不可管理的；成功管理的本质是是每一个人超重和同一个方向努力，然后是他们热情高涨，高涨到任何事物即使是他们的劲烈也不能主治他们前进步伐的程度。
五、“一顿通心粉晚餐”上的管理
你一个刚分配到新项目的技术人员，未来的老板打来电话说，正在为新项目组的人搞联欢会，你可以去她家和项目组的其他人共进晚餐吗？你答应了。也想借此机会认识新成员。
当你到达时，全体组员都坐在客厅，喝着啤酒，讲着战争故事。你加入进去，并且讲了一些你自己的故事。一个客户联络员也受到了邀请，讲了一些部门里的事情。每个人都又喝杯啤酒。你开始对食物感到奇怪，既没有任何的烹饪味道，也没有任何人在厨房工作的迹象。最后你未来的老板承认她没有时间做饭。并且建议所有的成员曲艺家附近的超市，然后一起做饭。“我想我们有能力做出一顿通心粉晚餐”。
你们出去了。作为一个小组你们漫步在超市的通道上，没有人负责，你们的老板似乎除了晚餐之外，什么事都胸有成竹。他说说笑笑讲一个有关国税局的故事。尽管没有一个总的指示，还是有些东西被放进了推车中。一位同事已经拿了制作口沙拉所需的主菜。有人提议做蛤利酱，没有人反对，然后你的新同事开始讨论细节。你决定做你拿手的大蒜面包。林外一个人拿了瓶基安蒂酒。最后，大家一直同意推车中的物品足够用于晚餐了。
回来后，你们放下所有装有食品的袋子，老板另外拿了一瓶啤酒并且谈论一种新的软件包。晚会重点逐步移向厨房，在那儿有人着手准备晚餐。你的老板没有做任何指示，但是当有人提出需要些洋葱时，踏进去切洋葱了。你开始将大蒜和橄榄油放入平底锅慢慢煮开。酱汁在起泡，通心粉煮开了。渐渐的一顿晚餐组成了。你们都在吃饭，知道吃饱了。然后共同分担打扫卫生的杂务。
迄今为止，没有人将普通的一天在项目中所努力做的事情做出表格，倒是作为一个小组，你们刚刚取得了第一个成功。成功又带来成功，高效的和谐又带来更多的和谐。你们组成一个有意义的团队的可能性，因你们第一次在一起的经历而得到了提高。
按这种方式，通心粉晚餐可以看成那个经理想出来的一个办法。但是也可能不是，而且本来看起来就不想你所想的那样。如果你问经理那天晚上他想什么，他可能会严肃地回答：“吃饭。”这种感觉可以左右他在项目过程中所做的决定。全部的经历被组织称
小小的、容易联系起来的成功。经历的组织手腕如此高超，你要是没有刻意观察就很难注意到。
这个故事的线索是：好的经理会为团队童工频繁而又容易在一起实现成功的机会。这些机会可以是很小的、其前导作用的子项目或示范、暗示等，可以是使团队快速养成一起去获得成功的习惯的任何东西。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切地同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。
六、思想开放
团队在做大项目，律师将合同交给杰瑞（老板），并告诉他审阅合同后签字时，杰瑞说：“我不用审阅合同”，然后开始签字。“噢，等一下，”律师说道，“让我再看一遍。” 这里不是说你应该在没有审阅合同的情况下就签订合同。如果你迎请错了律师，那么你就陷入了泥潭。尽管经理有能力把工作做好，但评估合同可能还是会超越自己的能力。审阅合同可能有点过于自负。杰瑞花了很大精力雇用了他能找到的最好的律师。他可定察看过那个人的其他工作情况。这不是防范的时候，而是让每个人都清楚地知道老板正在利用和依靠他周围的人的能力的时候。
知道老板已经将他（或她）的部分名誉交给了下属，会让人觉得有点突然和惊讶。这个做法将每个人的最好一面显示出来，团队有了可以形成的意义。他们不只是使工作做好，而且是确保在他们当中书里的新人可以得到回报和奖赏。他就是那种开放式的管理，让团队拥有最好形成机会。
七、团队精神
团队精神—允许平凡的人达到非凡结果的原动力
大多数团队自杀的危害性是表现为强烈地贬低某项工作或贬低做此项工作的人 。团队通常会受到“工作是重要的并且做好他是值得的”这一常识的促进。这最后一句中的“好”字是本质：团队为自己分配任务，设定并支持一种自豪的技能标准。虽然所有的团队成员都懂得工作的质量对公司来说很重要，但是团队仍然一种采用更高的标准时期与众不同。没有这种辨别因素，那么小组只能是小组，永远形成不了真正的团队。
八、改变
人们讨厌变化„„
而且那是因为人们憎恨变化„„ 我希望你们切实明白我的话。
人们真的讨厌变化。 他们真的、真的讨厌变化。
——史蒂夫·麦克米纳明
九、旧秩序和新秩序
可想而知，率先倡导新秩序非常困难，没有别的事情比它更难掌握，更难成功，更容易引发危险。所有从旧秩序中受益得人都会与新秩序的倡导者为敌，而所有可能从新秩序中受益得人却只会给他半心半意的支持。 ——尼古拉·马基雅弗利《君主论》
如果你冒险与那些已经掌握了旧秩序的人为敌，那你正在强迫他你们回到令人不舒服的革新的位置上，你只收到那些可能会获利的少数人的支持。为什么会这样？为什么那些肯定从改变中获利最多的人还是在半信半疑的支持改变？那是因为人们讨厌改变。如果我们着手去改变，不能肯定我们一定会成功。而且不确定性比潜在的获利更引人注目。
箴言：对改变的最基本反应不是逻辑的而是情感的。
我们从不要贬低我们旧的方法。相反，我们需要旧的方法作为有助于发生变化的一条途径来加以庆祝。
十、变更模式
目前现状（外来刺激）变得 混乱（正在变换的观念）促使人们 实践和综合最后达到新的现状 十
一、学习
一条关于进步的重要规律是：谁不学习，谁就不可能长期发展，长盛不衰。 十
二、管理上的最大恶行
如果你召开一个会议，正常的假设是那间房子里的人都在那里因为他们需要相互交谈以便得出某些结论。相反如果与会者轮流与一个重要的人物相互交谈，期望组合整个团组的初衷丢掉了；老板可以分别于每一位下属交流，而不是强迫其他所有人听他们交谈。
会议不是一种仪式。它不能是这样：它向每个人说明老板就是老板，他或她主持会议，希望人到场，等级制度应该得到遵守。
如果有一个真正的理由把所有人召集到一起考虑一些事情，则是一次真正地工作会议。会议的目的是达成共识。从定义上看，这样的会议是一件临时的事件，临时使之回忆不可能是定期安排的。因此任何定期的聚会都可以怀疑是为一个仪式而不是为集体共识的目标而举行的。每周召开的情况会议便是一个明显的例子。 十
三、时间分割
将任何一个知识工人的时间分割到许多的任务中去，确保把他或她塞入两个或两个以上的不同工作小组中，这样没有一个工作小组可以形成一支真正的团队。
时间分割的另一负面影响是：保证浪费人的时间。
如果两项工作涉及性质上截然不同的两种习惯，时间分割则更加有害。因此把一项设计工作（它需要大量的时间投入）和一项以电话为支撑的工作（他需要瞬间中断、持续可用、快速变换问题焦点）混合在一起，肯定是这些更需 要集中思考的任何实际上越来越不可能完成。不停地把时间完成在努力重新开始工作上只会使员工遭受挫折。
《人件》值得一读！
