中小企业信息化的必要性： 随着信息时代的到来，企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对于中小企业而言，信息化无论是作为战略手段还是战术手段，在企业经营中发挥着举足轻重的作用。但由于天生的弱点，中小企业在信息化建设方面存在着投入不足、专缺乏业人才、信息技术应用水平低、对信息化的认识和重视不够等突出问题，整体效果并不令理想。
近日，中国中小企业国际合作协会、中国中小企业对外合作协调中心共同发起了“中国中小企业竞争力工程”，这项浩大的工程将结合中小企业信息化的区域特点、行业特点，应用特点，将中小企业从信息化困境解脱出来，从管理技术、管理软件与IT规划三个层面为中小企业提供整体的信息化咨询服务，从而提升中小企业整体竞争力。
中小企业信息化的必要性
中小企业在我国国民经济中占据的重要位置不言自喻。2006年6月21日，在北京召开的中国中小企业竞争力工程新闻发布会上，该项工程的副秘书长吴文钊介绍说，“我国中小企业已经超过4000万户，占全国企业总数的99.6%，最终产品和服务的价值已占国内生产总值的58.5%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占48.2％，提供的城镇就业岗位占到57%，中小企业已经成为推动国民经济和社会发展的重要力量。”同时，来自中国劳动统计年鉴的一组数据也证明了中小企业在我经济活动中的活跃性，2003 年我国中小企业为2160 万家，2004 年达到2200万家，到2006年这个数字就已达到2300万家。
目前，利用信息化手段提高中小企业竞争力已经成为必然的发展趋势。信息化建设悄然地改变着国内广大中小企业的生存和运营模式，中小企业推进信息化，可以为企业节约大量成本，使企业员工提高工作效率以及规范企业的多层次全方位管理，在企业与外界之间，它可帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流的时间、丰富交流方式，并可协助维护企业与社会之间良好的关系。
虽然自20世纪80年代初中小企业信息化便启动，并得到社会务界的积极推动，但收效并不令人满意。2005年，国家发改委在全国范围进行了“中小企业信息化建设情况调查”，调查结果显示，目前我国有74%的中小企业，信息化投入占销售收入的比重低于1%，而国外的通常在2%～3%之间；81%的中小企业只配有5名以下的IT技术人员。信息化对中小企业再造流程、规范管理、创造商机方面的改变同样不尽如人意。
中国中小企业竞争力工程执行委员会副秘书长吴文钊认为，中小企业在信息化建设方面，还存在着投入不足、专业人才缺乏、信息技术应用水平低、对信息化的认识和重视不够等突出问题，但最关键是缺少规划、匆忙上马，为信息化而信息化，带有一定盲目性。
中小企业信息化三个重点
在我国中小企业信息化整体水平仍然处于起步阶段，中小企业知识接触面狭窄，可供借鉴的信息化经验短缺，信息化意识不够清晰是最大的难题。要实现信息化水平的整体提升，首先就要必须帮助广大中小企业管理者普及信息化观念及基本操作技能。为此，中国中小企业国际合作协会、中国中小企业对外合作协调中心共同发起了“中国中小企业竞争力工程”，以贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》和国家发改委《中小企业成长工程》。
作为竞争力工程的主要服务内容之一，中小企业信息化与发展规划、战略执行、公司治理、投资融资等被放在了同等重要的战略位置。吴文钊认为，中小企业信息化要避免盲目性，获得成效必须要抓紧三个核心：整体规划、技术适用性与管理软件。
作为系统工程，中小企业要根据自身实际情况，一定要先做好总体规划，而后逐步实施。对于中小企业主而言，信息化战略目标要明确，任务要明确，分步实施过程要清晰，企业主要认识到信息化是一项企业变革系统工程，在推进的过程中需要一系列的方法和手段，除了信息化平台之外，还有起着主导作用的，包括企业发展战略、公司治理结构、市场营销和产品研发等在内的管理平台。
技术适用性与可用性对于中小企业信息化同等重要。相对于大型企业的应用，中小企业信息化应用并不复杂，因此建设过程中并需要了解太多的技术，唯一目的就是通过信息技术的应用达到优化企业结构，提升竞争力。事实上，中小企业在选择信息化整体解决方案时，不必过多地追求先进性、安全性与高性能，而是好用、适用，契合企业的应用需求。
据最新的调查显示，以OA、ERP为代表的管理软件应用正在成为中小企业信息化建设的主角。虽然是信息化方面的管理软件层面不穷，但真正意义上的中小企业信息化整体解决方案却较少，而软件供应商往往以自我利益为中心，眉毛胡子一把抓，缺少针对中小企业应用的功能与特色。成熟的中小企业管理软件必须包含能够满足他们特定需求的功能，能够提供个性化的服务，并能够随着企业业务的增长，提供可持续化的支持。
针对中小企业信息化推进过程中，出现的种种问题，今年下半年启动的“中小企业竞争力工程”将结合中小企业信息化的区域特点、行业特点、应用特点，以系列活动为手段，以“百家、千师、万企” 合作互动为核心，以帮助企业建立自助学习系统为根本，以提升员工素质和提高企业整体竞争力为目的，从管理技术、管理软件与IT规划三个层面为中小企业提供整体的信息化咨询服务。
吴文钊认为，在竞争力工程的推动下将使中小企业在生产和经营的各个环节推广应用信息技术，充分开发和利用内外部信息资源，建立与此相适应的组织模式，从而提高企业生产、管理、决策等过程的效率、水平与经营效益，增强企业竞争力。
中小企业信息化管理：
随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。结合我国目前的国情来看，改革开放以来，我国的中小企业得到了迅速发展。到2006年底，我国中小企业数量超过4200万家。这些中小企业存在着一定的普遍特征：资金不是十分雄厚，管理不是非常完善，信息化基础普遍较差，面临着异常激烈的市场竞争。中小企业是国民经济的重要组成部分，是一个富有活力的经济群体。
在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置
水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。
企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。
当前中小企业信息化具有宽广和深刻的内容，其中管理信息化是一个重要方面。如何运用信息技术增强企业的管理和技术创新能力，如何制定企业信息化发展战略来提升企业的核心竞争力，如何把信息化系统融入日常的管理工作为企业带来效益，是信息化建设者们所面临的重要课题。
公司上下统一思想建设信息化
随着信息时代的到来，中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化。对中小企业而言，信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。
企业管理信息化不仅仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。
同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：
（1）首先应从思想上认识到信息化是一场管理变革；
（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；
（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；
（4）当技术人员和实施人员遇到困难和挫折时必须给予强大的支持和激励。
所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。领导不重视、人员素质低、需求不明确、设计不合理、实施不到位、基础设施落后或者制度不健全等，归纳起来，最根本就是因为没有把效益摆在一切信息化工作的首位，没有认识到效益问题是企业信息化的根本问题。
实施信息化深入到各个部门
让所有员工随着信息化一同进步。在信息化的过程中，也是一种规范化的过程。如传统的手工审批制度落实到信息化中之后，在相应的系统中就要严格执行，而不像手工审批阶段相对自由，一些人员会觉得信息化太麻烦了，还不如以前方便。而这就涉及到业务流程规范化，在实际的规范化过程中必定会有一些部门或一些人员有抵触情绪。而这时候就要意识到这这种麻烦是一种“进步”，管理上的进步。一定要将这种进取的意识深入到各个部门，让所有员工随着信息化一同进步。
管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：
（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；
（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；
（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。
从企业所处的实际情况考虑
企业现在的信息化现状，企业理想的信息化状况。一个现在，一个未来，都应该是可以明确说明的，如果不能对现状很好的把握以及对未来很好的展望，都将注定信息化的失败。同时也应该认识到无论是软件还是硬件都不是万能的，信息化同样如此，只能增强企业的核心竞争力，辅助企业更好的发展，而不能把所有的问题都寄希望于信息化。
信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信
息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：
（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基。
（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。
（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。
（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。
实施信息化应该具有长远的发展规划
企业信息化规划也不能只看眼前的需求，应该放眼未来，企业未来发展的趋势，未来的需求。解决当前的问题虽然重要，但未来两、三年甚至更长时间可以预见的需求也必须考虑在内。也就是说按照企业正常的发展，目前建成的信息化基础设施可以满足未来几年的发展需要。而不是企业稍有发展之后，硬件、软件也得跟着“发展”。
管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。
管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。
在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际。具体可分以下几步走：（1）建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。
之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为
一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了；（2）建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理；（3）建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统；（4）建立以工艺技术为中心的科研开发系统；（5）建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。
信息化的传统应用集中在大型企业，我国的信息化实施也是从大型企业开始。但是在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。信息化作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施，使信息化具有中国特色。这样中小企业同样可以共享信息化的盛餐。
同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，信息化充其量不过是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经越过求生存的阶段而进入稳固、扩大发展的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。所以在实施信息化的过程中，只要对企业进行正确的分析，选择合适的信息化系统软件，进行规范合理的管理和应用，信息化的实施成功可能性很大。（冯树军）
