名词解释：
决策：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。P207 管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。P11 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。
决策：是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）
非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 。P205 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。P205
管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。 正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。这就构成了“非正式组织”。 直线：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
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1管理人员职责分工的合理化 ；法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能 ：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。
梅奥的“霍桑实验”及观点
1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键 。3.企业中实际存在一种“非正式组织”。4.企业应该采用新型的领导方法
改善企业道德行为的途径 P160
1.挑选高道德素质的员工，2.建立道德守则和决策规则，3.在道德方面领导员工，4.设定工作目标，5.对员工进行道德教育，6.对绩效进行全面评价，7.进行独立的社会审计，8.提供正式的保护机制
目标（管理）的性质 P253
层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性
职能、区域、产品、综合矩阵部门化的优势及局限性 P305（重点）
横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 ；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
职能部门化：是根据业务活动的相似性来设立管理部门 。优势： 1.可以带来专业化分工的种种好处 ，2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 ，3.有利于工作人
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3炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善
领导者的职责 P402
确定企业发展战略方向；严格监督执行，加强考核；选好人，用好人，调动一切有生力量来办事。
领导的艺术 P416
1.做领导的本职工作
2、善于同下属交流，倾听下属的意见
3、争取众人的信任和合作 （平易近人 ，信任对方 ，关心他人，一视同仁）
4、做自己时间的主人 （记录自己的时间消耗 ，学会合理使用时间 ，提高开会效率）。
激励理论中的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论概述。P432
马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现 。马斯洛将需要划分为五级 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏 。
公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。纵向比较：自己目前与过去的比较。
强化理论：认为人的行为是其所获刺激的函数 。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现 ；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（根据强化的性质和目的，可以分为两大类型 ：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现 。负强化：惩罚那些不
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5通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 。S－领导方式：=L－领导者特征： F－追随者特征： E－环境：
期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏 。三个关系：1努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。2绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。3奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。
技术因素 ：技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义；当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义 ；不同的沟通媒介沟通效率不同 ；信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重）
如何克服沟通中的障碍：1明了沟通的重要性，正确对待沟通；2要学会“听”；3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5职工代表大会；6工作组；7加强平行沟通，促进横向交流；8利用互联网进行沟通。
谈判:是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 。优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的：理性分析谈判的事件；理解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合。
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态，两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
优点：1及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏
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